Лидер-слуга создает устойчивые ценности

Прежде чем начать движение в сторону светлого будущего, лидер-слуга тщательно изучает прошлое и настоящее. Его не интересует личный успех или быстрый, но кратковременный успех подчиненных. Его вдохновляют цели, которые больше, чем он сам. В результате ему удается добиваться значительных и устойчивых результатов. Те, кто стремятся к быстрому успе­ху, не смогут добиться этого. На санскрите быстрый успех на­зывается преяс, а устойчивые, долговременные результаты, имеющие непреходящую ценность, называются шреяс.

В восточной Африке есть пословица, смысл которой та­ков: хотя мы считаем, что получили настоящее в наследство от своих предков, в действительности мы одолжили его у на­ших потомков. Лидер-слуга осознает, что наши сегодняшние поступки повлияют на то, как будут жить наши дети. Поэто­му лидер-слуга думает о том, как он должен жить сейчас, что­бы будущее имело большую ценность. Он не хочет оставить своих потомков ни с чем, израсходовав и растратив все ресур­сы, которые были в его распоряжении.

В своей книге «Когда в выигрыше ваш покупатель, вы не можете оказаться в проигрыше» Джек Коллинз делает цен­ные замечания по поводу того, как важно, чтобы клиент или член вашей организации чувствовал, что его ценят.

Он приводит статистику причин, почему люди перестают по­купать продукцию определенной компании или покидают организацию. Девять процентов уходит потому, что конку­ренты предложили им более выгодные условия. Четырнад­цать процентов уходят потому, что не удовлетворены про­дукцией (или организацией). И целых семьдесят пять процентов уходят из-за того, что их не ценят. Эти люди уже никогда не вернутся, хотя остальные двадцать три процента могут с течением времени изменить свое решение.

Суть в том, что для людей естественно привыкать к опреде­ленной продукции и оставаться в определенных организациях. Семьдесят пять процентов из них не станут ничего менять, не­смотря на заманчивые предложения конкурентов или некото­рую неудовлетворенность продукцией, если чувствуют, что их ценят. Коллинз добавляет, что один типичный неудовлетво­ренный покупатель расскажет об этом восьми или десяти дру­гим. Такие неудовлетворенные покупатели — плохая реклама для корпорации или организации. Лишь пять процентов из них выскажут свои жалобы непосредственно самой организа­ции; семьдесят процентов недовольных клиентов расскажут об этом посторонним людям. Велика вероятность того, что, выслушав жалобы неудовлетворенного покупателя, у тех сло­жится такое же мнение. Вряд ли эти люди когда-либо захотят воспользоваться продукцией данной компании. Плохие ново­сти всегда распространяются быстрее, чем хорошие; к тому же, хорошие новости редко побеждают плохие.

Успех в бизнесе основан на взаимоотношениях между корпорацией и клиентом. Чтобы привлечь нового покупате­ля, нужно затратить в шесть раз больше средств, чем необхо­димо для того, чтобы сохранить старого. Теряя одного клиен­та, мы, на самом деле, теряем восемь-десять потенциальных клиентов, которые поверят жалобам этого одного неудовлетворенного клиента. Если же мы теряем сотрудника — рабо­чего или менеджера — мы теряем все, что вкладывали в его ₀6учение, а также накопленный им опыт. Организация не сможет достичь успеха, если она постоянно теряет членов или клиентов.

Существует потрясающая книга под редакцией Маршалла Голдсмита, Лоуренса Лайонса и Алисы Фриас, которая назы­вается «Обучение лидерству». В ней говорится, что человек, который сегодня становится руководителем в новой для себя сфере, в течение периода от года до полутора с вероятностью сорок процентов либо проявит свою некомпетентность, либо добровольно оставит свой пост, либо будет уволен. Другими словами, вероятность того, что новый руководитель потер­пит неудачу, равняется сорока процентам. Мы не только впу­стую тратим время и деньги на обучение людей, но и лиша­емся многих потенциальных кандидатов, поскольку разочарованный стажер пожалуется на нас другим. Почему же это происходит? В книге объясняется, что восемьдесят два процента терпят неудачу потому, что им не удается наладить взаимоотношений с подчиненными и коллегами; пятьдесят восемь процентов не имеют ясного представления о том, что от них ожидается; и, наконец, пятьдесят процентов не обла­дают необходимыми знаниями, навыками и квалификацией для достижения успеха.

Итак, мы видим, насколько важно, чтобы каждый человек чувствовал, что его ценят. Тогда люди будут оставаться в ор­ганизации, используя свой опыт для общего дела.

Говоря словами Джереми Рифкина, автора «Эпохи доступа»:

«В ранний период капитализма акцент делался на про­даже товаров и услуг. В эпоху доступа, когда экономика компьютеризирована, предложение товаров и услуг ста­новится второстепенным по сравнению с предложением человеческих отношений. Самое важное сейчас — сохра­нить покупателей и клиентов. Успех в новую эру придет к тем, кто сумеет перенести акценты с продукции на перспективы маркетинга, с продаж на установление от­ношений».

Если раньше задача состояла в том, чтобы продать товары как можно большему числу покупателей, то сегодня задача состоит в том, чтобы продать как можно больше каждому конкретному покупателю, поддерживая отношения с ним на протяжении долгого времени и предлагая ему большой выбор продукции. Рифкин объясняет, насколько важно, что­бы покупатель оставался удовлетворенным услугами компа­нии на протяжении всей жизни. Например, среднестатисти­ческий постоянный покупатель супермаркета покупает в год на 4 000 долларов. Один новый покупатель автомобиля «Ка­диллак» потенциально способен принести компании за свою жизнь в среднем 322000 долларов. Эта цифра включает стои­мость автомобилей и других услуг, которые он, по всей веро­ятности, будет приобретать с течением времени. Таким обра­зом, мы видим, что секрет состоит в том, чтобы сохранить покупателя на всю жизнь. Если мы ценим покупателя и дела­ем так, что покупатель ценит нас, тогда он будет ценить и свое участие в качестве коллективного попечителя компа­нии в деле создания долгосрочных ценностей.