Осуществление обратной связи в ходе оперативного управления

Если Вы реагируете на поступающую к Вам оперативную информацию и реагируете методично, это приводит к двоякому результату. Во-первых, быстро устраняется большинство проблем, улучшаются показатели работы сотрудников, которым Вы уделили повышенное внимание, сводки не перегружаются старыми, безответными сигналами. Во-вторых, врачи, ободрённые Вашей энергичной реакцией на их тревоги, будут еще охотнее информировать Вас обо всём, что затрудняет их работу, используя для этого именно автоматизированную систему. Тем полнее будут сводки и тем меньше времени и чувств будет тратиться на разговоры о проблемах.

Наоборот, ареактивность руководителя означает сохранение неудовлетворительных показателей, у многих она отбивает охоту отражать в АРМе врача свои проблемы, сигналов в сводках будет мало и значительная их доля придется на сигналы старые. Неудовлетворенность сотрудников волей-неволей будет выплёскиваться старым способом.

Таким образом, в регулярной информации чётко отображается Ваша деятельность. За ней можно наблюдать, её эффективность в отношении каждого объекта можно оценивать: в одних случаях от недели к неделе, в других – от месяца к месяцу. Вы можете своевременно констатировать отсутствие желаемого эффекта и попытаться усилить воздействие, сделать его более методичным, более точно направленным, более интенсивным. Следующие сводки подтвердят или опять опровергнут Ваши расчёты, позволят считать проблему решенной или побудят к новым попыткам. Так в системе управления осуществляется обратная связь. Если в автоматизацию лечебно-диагностического процесса включен горздрав, то с определенного момента информация о нерешаемых проблемах передается руководителю городского здравоохранения.

3.6.Использование информации баз данных для стратегических решений.

При автоматизации лечебно-диагностического процесса в деятельности главного врача можно чётко выделить два типа поведения. Для решения большинства повседневных проблем у него есть регулярная и недвусмысленная информация, заранее готовые схемы реакции на нее, строгие способы оценки эффективности своих действий. Но за пределами этих чётких схем и способов есть проблемы, от которых

зависит перспектива. Здесь нет стереотипных решений, здесь надо прогнозировать не ближайший месяц, а значительно более отдаленное будущее. Соответственно сказанному, мы делим решения главного врача на оперативные и стратегические. Под первыми понимаются решения регулярные, рутинные, использующие стандартные процедуры и, главное, наличные силы и средства. Под стратегическими, наоборот, имеются в виду те решения, для которых стандартных процедур нет, а необходимые силы и средства еще предстоит либо найти во внутренних резервах, либо привлечь извне.

До сих пор речь шла об оперативных решениях, именно их принятие может быть в значительной степени автоматизировано. Однако обширная информация, которой обеспечивает Вас автоматизированная система управления, может быть (а в ряде случаев обязательно должна быть) использована и для обоснования решений стратегических. Определение перспективных направлений в развитии поликлиники, поиск новых способов улучшения медицинской помощи населению территории, коррективы штатного расписания и кадровые проблемы (продвижение сотрудника по службе, создание “резерва на выдвижение”, поведение в отношении негодных работников), рациональное использование появившихся дополнительных финансовых средств, совершенствование способов взаимодействия с другими медицинскими учреждениями, горздравотделом, субъектами медицинского страхования, - всё это требует не только творческого подхода, но и серьезного обоснования, опоры на надежные факты и серьезные расчёты. Ваши информационные базы и есть такая опора. Поясним это на отдельных примерах.

Чтобы наметить новые пути улучшения медицинской помощи населению, можно воспользоваться рядом важных сведений. Из комплекса “Управление экспертизой” можно получить сводку дефектов за год, выделить из них наиболее частые и продумать организационные мероприятия, позволяющие эти самые частые дефекты предупреждать. Сопоставьте с такими дефектами структуру организационных трудностей – Вы поймёте, какие ресурсы надо увеличить или просто рациональнее использовать.

Посмотрите на структуру летальности за год (из той же “Экспертизы”), выделите летальность от сравнительно управляемых причин и сравните ее с данными о частоте диагнозов – маркёров качества диагностики. Поищите случаи соответствия между высокой летальностью и низким уровнем диагностики. Прикиньте, какие методы диагностики используются недостаточно и не связано ли это с нехваткой ресурсов или недостатками организации.

Обратите внимание на все неэффективные оперативные решения, на застарелые проблемы, которые чётко видны и по месячному анализу и по недельным сводкам. Выделите из них наиболее важные, серьезно влияющие на конечный результат. Они подскажут Вам, в каком направлении надо осуществить радикальные изменения, чтобы сдвинуться с мертвой точки.

Опираясь на такую информацию, Вы сможете принять обоснованные решения и о приобретении новой аппаратуры, и об изменениях штатов параклинических служб и консультантов, и об организационных мероприятиях. Они будут иметь целью улучшение определенных показателей, их можно сопровождать прогнозом, а значит, через некоторое время можно будет оценить их эффективность. Это повышает ответственность, но и придает Вашим решениям дополнительную убедительность, увеличивая шансы на поддержку извне.

Предложим другой ряд примеров. Направляя врача или заведующего отделением на аттестацию, Вы можете не только разносторонне характеризовать его, но и выдвигать солидно обоснованные предложения. Если молодой врач из месяца в месяц получает такие же хорошие результаты, как врачи опытные, и это достигается без особой поддержки заведующего, без его частых рекомендаций и замечаний, то этому врачу можно вполне обоснованно присвоить категорию, соответствующую полученным результатам. Тот же подход вполне применим к оценке заведующего отделением. Вы имеете основания настаивать, чтобы выводы аттестационной комиссии не очень расходились с объективными оценками работы, которые регулярно выдает автоматизированная система управления.

Возможность буквально вычислять сильные и слабые стороны врачей, сравнивать их означает, что можно разумно обосновать использование путевок на последипломное обучение, а по возвращении врача с курсов усовершенствования проследить, как сказались эти курсы на его работе.

Рационально решается в автоматизированной системе проблема “резерва на выдвижение”. Ясно, что требование к кандидату в будущие руководители –не только сочетание молодости, опыта и активности. Надо, чтобы он был хорошим врачом. Когда качество работы врача можно вычислять, другой смысл приобретает термин “опыт”. Он уже не ассоциируется со стажем и не противоречит молодости. Вы можете выдвигать на руководящие должности совсем молодых, с 2-3-летним стажем, если эти молодые добиваются отличных результатов на своих участках. Руководствуясь сказанным, предложите заведующим выбрать себе постоянных дублеров на случай их отпуска, командировки или болезни, официально подтвердите этот выбор, пусть он расценивается, как поощрение, признание. Пусть дублер постоянно участвует в решении проблем отделения, в анализе и контроле, в помощи врачам, в обсуждении рангов. Тот месяц, в течение которого заведующий будет в отпуске, станет для дублера испытательным сроком: если показатели работы отделения за этот месяц не ухудшатся, то это говорит в пользу сделанного выбора. Очень полезно содействовать увеличению “испытательного срока”, например, предложить заведующему идти в отпуск сразу после курсов усовершенствования или командировки. Чем больше срок самостоятельной деятельности дублера, тем полнее Вы сможете оценить его способности и в сравнении с основным руководителем, и в сравнении с другими заведующими. Понятно, что когда есть дублер, то основной руководитель не только выступает в качестве учителя – со способным учеником порой приходится соревноваться. По той же схеме можно готовить смену Вашим заместителям, и совсем не обязательно, чтобы их дублерами были не рядовые врачи, а заведующие отделениями.

Институт дублеров позволяет Вам обеспечить непрерывность осуществления всех функций управления. В условиях, когда непрерывные и мощные потоки информации требуют своевременной реакции, это очень важно.

Если врач или руководитель хронически не справляется со своей работой, у Вас накапливаются сведения и об его отставании, и о тех усилиях, которые употребили старшие, чтобы помочь сотруднику стать вровень с другими. Это очень важная объективная информация. Она позволяет Вам с определенного момента констатировать исчерпанность оперативных средств и ставить вопрос о замене такого сотрудника, о его перемещении на другую должность, с которой он будет справляться.

В особую группу надо выделить решения, связанные с совершенствованием самой автоматизированной системы, с постановкой задач перед разработчиком. Основания для них разнообразны. Во-первых, это предложения Ваших сотрудников, которые делаются по ходу работы и часто высказываются не Вам, а медстатистикам. Надо сделать, чтобы они доходили до Вас, чтобы они не остались без Вашего внимания. Такие предложения должны оформляться письменно. Когда они касаются усовершенствования тех или иных выходных форм, то предлагаемые поправки надо вписывать в распечатки этих форм. Другой повод для обращения к разработчику – возникновение необычных ситуаций, в которых нужные новые способы обработки информации. Примером могут быть научные исследования на материалах учреждения, обоснование перспективных планов, появление новых структур в поликлинике (так, несколько лет назад появление в составе поликлиники отделения семейных врачей потребовало создания специального варианта АРМ’а для таких специалистов). Третья группа поводов – новые отчётные формы, введенные сверху.

Не годится, чтобы все такие разнородные запросы передавались разработчику помимо главного врача. Ваша роль здесь в том, чтобы отсеять явно ненужное, ошибочное и поднять на должный уровень, обобщить и обогатить полезные предложения. Немаловажен и Ваш авторитет при обсуждении новых предложений с разработчиком. Когда разработчик удовлетворит ваши запросы, Вам же надо будет оценить, как это сделано и какая от этого получена польза. Наконец, направляя на себя все предложения о совершенствовании системы, Вы тем самым организуете свое общение с наиболее активными сотрудниками, получаете возможность поощрять их активность и обогащаете свои представления о них.

Стоит лишний раз подчеркнуть, что каждое Ваше стратегическое решение отталкивается от имеющихся результатов и потому может сопровождаться прогнозом, расчётом предполагаемого эффекта. Это означает, что, кроме отдельных эффективных решений, есть возможность составлять общие перспективные планы деятельности поликлиники, планы ее развития. В них можно доказывать, что медицинская помощь будет улучшена в таких-то и таких-то аспектах, если поликлинике будет предоставлены определенные ресурсы.

Глава четвертая КАК УПРАВЛЯТЬ СТАЦИОНАРОМ

Эта глава обращена к главному врачу и его заместителям. Что дает вам, руководителям верхнего уровня управления, автоматизация лечебно-диагностического процесса и чего от вас требует? Дает – возможность целенаправленно и эффективно действовать, улучшать медицинскую помощь за счёт рационального использования имеющихся ресурсов, объективно оценивать подчиненных, быть на высоте при решении медицинских, а не только административных и хозяйственных проблем. Требует – отнестись к своему делу как к специальности, овладеть им как профессией. Специфическая функция руководителей стационара всех уровней - управление профессиональным поведением людей.

Но без автоматизации и руководство больницей, и заведование отделением - это стихийная деятельность. Руководствоваться здесь можно только требованиями конъюнктуры и личными представлениями о должном. Пока нет науки об управлении лечебно-диагностическим процессом, пока аморфны правила и критерии, не сформулированы принципы, пока невозможно детально оценивать эффективность этой специфической деятельности, она не может быть поднята до уровня специальности, профессии

Автоматизация радикально меняет положение. И дело не в том, что ряд функций за человека выполняет компьютер. Создание автоматизированной системы управления предполагает, что конкретная область управления будет изучена, что будет разработана система правил обращения с информацией, будут отлажены способы обоснования решений, которые повседневно принимают руководители, будут предложены критерии эффективности этих решений. Наука о конкретном управлении возникает и развивается вместе с созданием автоматизированной системы. Тогда и становится возможным говорить об управлении лечебно-диагностическим процессом как о специальности, а о руководителях – как о специалистах, работающих с той или иной степенью профессионализма.

Автоматизированная система управления позволяет в конечных результатах деятельности стационара различать вклад врачей и руководителей, распределять ответственность между всеми лицами, принимающими решения. Руководитель-профессионал видит результаты своего труда, понимает их происхождение и несет за них ответственность. Его ответственность за результаты возрастает в той мере, в какой увеличиваются его возможности принимать и осуществлять обоснованные решения. От руководителя в обычной системе руководитель-профессионал отличается так же, как образованный врач от народного лекаря.

Если Вы руководите больницей, где лечебно-диагностический процесс автоматизирован, то должны обеспечивать профессиональное управление, основанное на полной информированности руководителей, на обширном наборе инструментов для управляющего воздействия и на ряде принципов и правил, большая часть которых уже была изложена. Надо обеспечить, чтобы руководители всех уровней работали именно этими инструментами, именно по этим принципам и правилам. Стало быть, и Вы должны уметь всё, что умеет в сфере управления заведующий отделением. Это следует уже из принципа передачи неэффективного управления вверх: проблема, с которой не удается справиться заведующему, становится непосредственным объектом деятельности главного врача и его заместителей, то есть, требует от них соответствующих знаний и умения.

Но есть способы воздействия на лечебно-диагностический процесс, которыми располагаете только Вы. Вы устанавливаете регламент работы учреждения, непременной частью которого является порядок информационного обеспечения участников лечебно-диагностического процесса. Вы оперативно разрешаете те проблемы, которые возникают между подразделениями Вашего учреждения. Вы используете автоматизированную систему для оценки работы руководителей. Наконец именно от Вас зависит использование накапливающейся разнообразной информации для принятия стратегических решений (о расстановке, обучении и движении кадров, о материально-техническом обеспечении, о необходимости дополнений и исправлений в самой системе управления). Предметом дальнейшего изложения будут именно эти специфические функции и возможности руководителей стационара.

О регламенте работы стационара Запросы на информацию извне Запросы на дополнительную информацию Движение информации	Реакция на сводку приёмного покоя Реакция на ежедневную сводку Реакция на еженедельную сводку Реакция на ежемесячную информацию Специальные способы передачи информации вниз	Совещания Врачебные конференции Обновление справочников Кабинет медстатистики Обратная связь
4.1. О регламенте работы стационара.	Важнейшая составная часть регламента работы Вашего учреждения - порядок движения информации о лечебно-диагностическом процессе. Поэтому обеспечить соответствующие требования системы, как явные, так и

неявные, и таким путем использовать заключенные в ней возможности - Ваша первостепенная задача. Эти требования затрагивают многие важные стороны жизни больницы.