Предвидение — значит заниматься будущим

Ориентация на будущее — необходимое для лидера требование, но его недостаточно. Иными словами, хотя лидерам нужно иметь цели, им нужно гораздо больше, чем быть просто направленными к целям. Людям, не являющимся лидерами, также нужны цели, им также нужно куда-то идти.

Лидеров от других людей отличает то, что они не только интересуются будущим — у них также есть способность заниматься будущим. Эта способность иногда называется «предвидением». Роберт К. Гринлиф так говорит об этом:

«Превосходство лидеров над остальными заключается в способности указания направления движения. Это является их чертой, свойством, ставящим их в положение указания пути другим. Предвидение — это «фора», которую имеет лидер. Если лидеры потеряли эту фору, и события начинают управлять их рукой, они являются лидерами только номинально».

Нам нужно изучить понятие предвидения более детально из-за его уникальной важности для всего предмета лидерства. Существуют другие свойства лидера, которые также являются незаменимыми и желанными. Но ни одно из них не является, таким важным, как предвидение, особенно для лидерства на высоком уровне. Его отсутствие рано или поздно нарушит когда-то квалифицированное и обустроенное равновесие в положении лидера.

Что же тогда входит в эту способность эффективно заниматься будущим, которую мы называем предвидением?

Во-первых, предвидение требует видения в смысле картины, построенной с помощью воображения, или внутреннего «зрения». Оно может быть визуализацией, то есть реальными картинами, видимыми умственным зрением. Чаще оно проявляется в форме идей, понятий и мыслей, но всё же это видение. Видение — это то, что позволяет лидеру «видеть» предполагаемое будущее дальше и яснее других, быть лучше других в определении возможностей и возможных ситуаций. Оно позволяет знать, как реагировать на грядущие события или предполагаемые ситуации. Видение — это важный отличительный признак всех великих лидеров, и оно выделяет Моисея и Иисуса Навина, Самуила, Давида и Неемию.

Во-вторых, предвидение состоит из неизвестного, инстинктивного «чувства» или предвосхищающего предузнания того, что ещё не существует, знания интуитивного типа, знания о вещах, предшествующих их существованию или появлению. Поэтому эта способность является в основном духовной и несёт, с христианской точки зрения, потенциал и открытость для вдохновения и откровения (2 Кор. 2:9-13).

Если лидерство требует ориентации на будущее, способности к видению и вдохновению, то становится ясно, что христианство должно производить лидеров больше и качественнее, чем любая другая часть человеческого общества. Начнем с того, что мы ориентированы на будущее, мы люди, принадлежащие будущему. Будущее же принадлежит нам, потому что мы принадлежим Господу, Который обладает будущим. Проходят боги мира сего! (1 Кор. 2:6). Более того, мы являемся людьми, на которых был излит Святой Дух с особым обетованием, о том, что наши юноши будут видеть видения, и старцы будут видеть сновидения.

Поэтому христианская Церковь должна взращивать мужчин и женщин, которые могут стать лидерами во всех основных институтах нашего общества и задавать им направление. Сегодня стоит большой вопрос: существует ли в христианской Церкви достаточный запас духовной силы, чтобы выпускать лидеров в необходимом количестве и тем самым восполнить существующий недостаток лидеров? Это главный вопрос, к которому мы вернёмся неоднократно в этом исследовании.

Черты предвидения

Если предвидение является духовной способностью, то тогда можно предположить, что оно не поддается рациональному анализу. Но на самом деле, многие его черты можно описать. Это важно для того, чтобы мы могли понять, как действует предвидение, и, следовательно, могли определить его присутствие либо в нас самих, либо в других.

Духовные аспекты

С духовной точки зрения, то есть на уровне человеческого духа, мы можем выделить следующие черты:

1. У него есть определённые связи и параллели с пророческим даром. Например, ранние еврейские пророки назывались «прозорливцами». Они были связаны, прежде всего, не с предсказанием совершенно неизвестных событий будущего. Они были больше связаны с «видением» будущего, которое было скрытым или потенциальным в настоящем, с его условиями и обстоятельствами.

Например, пророк появляется во время внешнего мира и процветания в Израиле, но он замечает или чувствует внутренний отход от Бога, который произошёл в сердцах людей. Поэтому он «видит» приближение надвигающегося суда, который неотвратимо придет на эту землю — даже если это и будет через целое поколение — если народ сейчас не покается и не вернётся к заветным обязательствам, данным Богу.

Возможно пророк приходит, когда везде присутствуют разочарование и отчаяние, и всё же он различает почти неприметное обращение людских сердец обратно к Богу и милость в Божьем ответе. Поэтому посреди черноты настоящего он «видит» обетование славного будущего восстановления, на которое народ уже может надеяться, и к которому он должен уже сейчас направляться.

2. Применение предвидения также включает в себя использование более широкого, чем обычно, масштаба знания. То есть человек открыт для приёма информации не только на уровне ощущений, но также и на уровнях непосредственного понимания или интуиции. Последнее из них разнится в пределах от знания «нутром» до предчувствий и мгновенных различений, и далее, до информации, которая сообщается через дары Святого Духа, также как слово знания и слово мудрости, или которая приходит в форме сновидений и видений.

3. В-третьих, предвидение требует способности соединять различную информацию в единое целое, чтобы подойти с предсказанием выше среднего о том что может быть в будущем, и какой должна быть реакция на это. Способ по которому происходит это обобщение информации, может быть произвольным и изученным, но чаще он интуитивен и почти инстинктивен, и не понимается полностью даже человеком, использующим его. Всё же они могут иногда сказать вам, что они «просто знают», что может произойти, и где появятся благоприятные возможности.

Той же самой способностью обладает очень небольшое количество действительно выдающихся пророков в любом виде спорта. Например, баскетболист или футболист, у которого есть сверхъестественная способность к неожиданному пасу или к созданию неожиданной голевой ситуации. Они делают это внешне совершенно естественно, но не могут сказать, почему они знали, что им нужно оказаться в определённом месте в конкретный момент, или почему они могли предчувствовать, что игра будет развиваться в этом, а не в другом направлении.

Ещё одну и более сложную иллюстрацию мы обнаруживаем в том, как поздние пророки в Израиле давали царям совет по поводу современной или политической ситуации и предпосылок для будущего всего народа.

При развитии знания и предвидения, на которых покоилось их пророческое слово, они использовали информацию и знания, по крайней мере, из трёх отдельных источников.

а. Их собственный, подтвержденный данными, продуманный анализ политической обстановки и состояния империй и союзов народов вокруг Израиля.

б. Их знание характера и путей Божьих, и того, как Он относится к Израилю, на основании пророческих писаний.

в. Непосредственное слово или слово суда от Бога, принятое, когда пророк стоял в Божьем совете и действовал в качестве Его посланника (Иер. 23:22).

Эта пророческая модель очень важна, потому что лидеры, исполняя свою задачу, по многих случаях обнаружат, что они должны также одновременно действовать в трех ролях аналитика, историка и пророка.

а. Как аналитикам, им часто нужно разбить ситуацию, проблему или структуру на составляющие части, чтобы понять все тонкости, или то, как части относятся друг к другу при составлении единого целого.

б. Как историки, они имеют доступ к значению прошлых событий, предыдущему опыту и способам, которыми они влияют на понимание настоящих обстоятельств и решений о будущем, и в. Как у пророков, у них есть задача «видеть» будущее, которое зарождается в настоящем, и быть открытыми для духовного вдохновения о том, как лучше действовать.

Склад ума при предвидении

Предвидение также требует определённых специфических способностей и возможностей на интеллектуальном, рациональном уровне, и это необходимо сознательно применять и развивать. Можно выделить следующие способности:

1. Развитие постоянной и привычной ориентации ума на будущее. Если мы не будем постоянно искать чего-либо в будущем, мы никогда его не обнаружим. Поиски и продолжение поисков остаётся основным условием для нахождения (Мат. 7:7).

В любой области деятельности и в любом служении мы должны отдаваться требованиям конкретного призвания, то есть теперь всё должно рассматриваться с точки зрения этого призвания и быть подчинено ему. Например, частью моей жизни на протяжении многих лет является служение учителя в Теле Христовом. И поэтому всё, в чём я участвую, всё, что я вижу и замечаю, должно быть изучено, взвешено и рассмотрено, чтобы выявить практические принципы и уроки, которые следует выучить. Всё это, чем бы ещё оно ни являлось, направлено к моему призванию в качестве учителя. Если вы лидер, то это ваше призвание. Оно требует, чтобы вы развивали определённый склад ума. Будущее, и то, что вы можете сделать в будущем, является одной из основных точек зрения, с которых вы начинаете изучать всё, что происходит вокруг вас.

2. Приобретение привычки рассмотрения и оценки всего в свете потенциала и возможностей, даже если никогда у вас не будет шанса воспользоваться этим. Вот вопросы, которые вам всегда следует задавать:

«Что можно сделать с этим? Какую выгоду мы можем получить из этого? Если бы я делал это, как бы я мог сделать лучше, чем это делается сейчас? Какие неиспользованные или неосознанные возможности не востребованы?»

Возможно, только в небольшом проценте ситуаций и обстоятельств, рассмотренных вами, появятся какие-то возможности, и ещё меньше, которые можно будет использовать. Тем не менее, если вы не всегда ищете возможностей, чудесные возможности проскользнут мимо вас незамеченными, или вы увидите их слишком поздно, чтобы использовать.

3. Оно также включает не только активный сбор информации, сведений, впечатлений, мнений, представлений и предчувствий, но и вместе с этим:

а. Инстинктивное чувство по поводу того, что применимо, а что нет;

б. Возможность видеть в фактах закономерность, порядок и отношения между ними и в. Часто, возможность видеть уникальные и необычные связи между внешне несвязанными факторами или более высокий уровень единства и связи между непохожими и разделёнными сведениями и событиями.

4. С этим связана способность к творческому мышлению, то есть способность обобщать возможности и идеи, что придаёт смысл части или всей собранной информации.

Много писали о способах подключения к творческим уровням человеческого ума, начиная от техники внезапных мыслей до нестандартного мышления, и из многих предложенных методов можно извлечь полезные пункты, например:

а. Произвольное оставление старых стереотипов и способов действия. Известное может быть препятствием к новому, не потому что новое неправильно, а просто потому что старое привычно. Поэтому мы обнаруживаем, что Бог говорит:

«Но вы не вспоминаете прежнего, и о древнем не помышляете. Вот, я делаю новое...»

(Ис. 43:18-19)

б. Когда путь к желаемой цели не может быть найден, иногда стоит начать с цели и пойти назад, или начать с какой-то точки в середине и действовать в обе стороны. Если вы можете найти путь от середины до конечной цели, вам нужно тогда найти путь назад от середины до начальной точки. Нечто похожее можно обнаружить в Исходе, главе 3. Бог послал Моисея вывести детей Израиля из Египта, чтобы поклониться Богу на Синае; затем, когда они были у Синая, Бог повёл их в Ханаан. Возможно, скачок из Египта в Ханаан был больше, чем Моисей мог вместить в этот момент времени, в. Часто новые идеи могут рождаться из других несвязанных с ними целей и дисциплин. Тогда ситуация может быть рассмотрена с совершенно другой точки зрения или в совершенно другом свете. Писание неоднократно делает это, используя аналогии со спортом, войной, анатомией, сельским хозяйством и природой, чтобы осветить духовные истины.

5. Способность собрать всю информацию и все сведения, отступить от них, углубиться в себя и выделить время для появления творческого вдохновения. Это дисциплина ума и воли, прекрасный пример которой показал Иисус в Евангелии от Иоанна. Когда фарисеи испытывали Его продуманной ловушкой, связанной с женщиной, застигнутой в прелюбодеянии, мы читаем, что Иисус наклонился и писал на земле. Чем Он занимался? Он собирал все сведения в Своё распоряжение: закон Моисеев, Свою репутацию учителя, Свою роль милостивого пророка и рассматривал предпосылки ко всем возможным ответам, которые Он мог дать. Затем Он углубился в Себя, чтобы получить озарение. Далее пришло творческое откровение —

«... кто из вас без греха, первый брось на нее камень». (Иоан. 8:7)

В другом месте Он так описывает тот же процесс:

«Я ничего не могу творить Сам от Себя. Как слышу, так и сужу, и суд Мой праведен...» (Иоан. 5:30)

Творческие идеи и понятия могут попадать под любую из следующих категорий:

а. Пути развития того, что уже имеется в наличии, до максимально возможного уровня, когда настоящие ограничения продуктивности и эффективности переступаются и достигается большее.

б. Пути приспособления или изменения уже существующего для достижения новых или улучшенных целей.

в. Достижение той же цели, что и раньше, но делая это проще, экономнее и с большей пользой, г. Выкапывание скрытого, неразвитого и, следовательно, незамеченного потенциала в людях, организациях, делах, ситуациях, идеях и процессах.

д. Разработка возможностей и предпринимательских идей, которых никто другой не замечал. е. Нахождение ответов на прежде неразрешимые вопросы, или новый путь обхождения трудностей и препятствий, ж. Зарождение идей, которые являются новаторскими или совершенно оригинальными в том смысле, что они никогда не внедрялись раньше.

6. Вне предела человеческих возможностей для христианского лидера также существует доступ к Божественной мудрости.

«Если же у кого из вас недостает мудрости, да просит у Бога, дающего всем просто и без упреков, — и дастся ему». (Иак. 1:5)

Божественная мудрость делает то, что человеческая мудрость не может: она учитывает будущие вопросы, будущие последствия и будущие ценности. Может направлять нас к тем решениям, которые в конце концов дадут наилучшие результаты, независимо от того, какой ситуация может оказаться через короткий промежуток времени. Иногда, как предупреждает нас Павел, Божественная мудрость может настолько превосходить человеческую мудрость, что кажется безумием нашему ограниченному человеческому мировоззрению (1 Кор. 1:25).

Доступ к Божественной мудрости, конечно, никогда не заменяет человеческих усилий. На самом деле то, что мы делаем всё возможное человеческими ресурсами, которые Бог дал нам, часто является необходимой предпосылкой для принятия просветления, превосходящего обычную мудрость или здравый смысл. Мы должны выполнять нашу домашнюю работу и затем принести её Богу для исправления.

7. Вдохновение может быть кризисом или процессом. Понимание может прийти как внезапная вспышка просветления, или оно может проявляться постепенно, как результат мысли, обсуждения, пробных заключений и изменений, приходящих через раздумья и размышления.

Как развивать предвидение?

Многие из читающих эту книгу лидеров, или те, кто ещё желает лидерской ответственности, признают, что они действовали интуитивно или инстинктивно, по крайней мере, в некоторых случаях и, по крайней мере, некоторыми из перечисленных нами способами. Но, как с любым навыком или способностью, данный навык развивается, только когда мы берём то, что мы делали инстинктивно, учимся произвольно и намеренно делать это лучше и делаем это постоянно, пока оно не входит и привычку.

Этот процесс удобно проанализировать, рассматривая следующие шаги или ступени.

а. Оцените ваши возможности и силу,

б. Проанализируйте, пренебрегаете ли вы, неправильно используете или только частично используете их.

в. Узнайте правильные или наиболее эффективные способы использования и развития этих возможностей.

г. Попытайтесь развивать свой навык, расширять ваши возможности и улучшать ваши результаты с каждым разом.

Необходимо подчеркнуть, что в отношении всего, что мы описываем, мы не подразумеваем и не предполагаем, что лидеры стоят выше всех остальных. Просто выполнение этой роли требует использования определённых, в основном естественных, способностей. Мы также не говорим, что эти способности делают лидеров более одарёнными, более умными, более достойными восхищения или более ценными, чем другие. Мы просто говорим, что их роль требует определённых специфических возможностей, которые отличаются от возможностей требуемых для других ролей. Генри Форд метко подметил это, когда сказал: «Спрашивать, кто должен быть лидером, всё равно, что спрашивать, кто должен петь партию тенора в квартете». Конечно, тот, у кого тенор.

Глава 2

Цели— стремление лидера

Мы возвращаемся, чтобы рассмотреть вопрос целей более детально. Мы увидели, что лидер должен быть мечтателем, но он должен быть более чем мечтателем. У него должно быть предвидение, но даже предвидения недостаточно, если будущее не преобразовывается в конкретные цели. Но для того, чтобы видение было преобразовано в цели, необходимо определить его концепцию, т.е. основную идею. Что это значит?

Способности и таланты, необходимые в организации, иногда разделяют на операционные и концептуальные.

Операционные таланты и способности включают те из них, которые используются для того, чтобы нести организацию к её целям день изо дня и эффективно разбираться с возникающими в этом процессе вопросами. Эти способности и сила, необходимые при управлении и руководстве, такие, как: навыки общения, опыт, суждение, настойчивость, аналитические способности, навыки в разрешении проблем и моральная чистота.

С другой стороны, концептуальные таланты относятся к общей картине, которая определяет связь с будущим, или конечную долгосрочную цель, или направление предприятия. При концептуализации мы движемся к перспективе, из которой изолированные факты, впечатления, принципы и различения собираются в представлении в единое целое. Концептуализация — это возможность брать разбросанные и иногда явно противоречащие друг другу идеи, явления и мнения, и выстраивать их в умственный образ, в котором каждый элемент имеет логическое взаимоотношение с целым. Лидерство больше зависит от концептуальных талантов, чем от операционных.

Концептуальные способности чрезвычайно важны для лидеров в ряде областей:

1. Это позволяет им взять разрозненные и бесформенные возможности, которые они видят в будущем, и преобразовать их в конкретные цели.

2. Предугадывать нужды и другие возможные события задолго до их возникновения и быть готовыми предпринять что-то в отношении их.

3. Оценивать прогресс и решать, можно ли достичь целей, или нужно пересмотреть, изменить сами цели.

Получение правильных целей

При рассмотрении вопроса целей лидерам важно понять, что дело состоит не просто в избрании любой цели или целей неотразимых, захватывающих и заманчивых. Цели должны быть не только правильно изложены, но и правильно выбраны, т.е. они должны быть

1. Правильны в отношении организации и

2. Правильны в отношении времени.

Чтобы так было, необходимо определённое соответствие, соотнесённость или резонанс между избранным целями и ожиданиями, желаниями и стремлениями людей. Если цель не затрагивает струну в сердцах людей, они про сто не последуют за лидером, а лидеры без последователей перестают быть лидерами.

Вот почему иногда вы встретите очень одарённого способного лидера, действительно обаятельного и имеющего восхитительное и ценное видение, впавшего в отчаяние и, часто, ожесточение, потому что никто не откликается на его призыв. Люди восхищаются и даже рукоплещут его видению и желают ему всего наилучшего, но никто не желает посвятить себя, чтобы быть частью этого видения Хуже того, появляется какой-то необученный и неиспытанный потенциальный лидер с гораздо менее восхитительным видением и гораздо меньшей силой убеждения, и вдруг все желают вписаться в это видение и помочь привести его в действие. Именно отклика людей на цели не доставало в первом случае, но он присутствовал во втором Преуспевающие политики имеют эту способность до определённой степени. Они способны как-то почувствовать «горячие» вопросы или своевременные темы, которые могут уловить настроение и интерес публики. Их менее преуспевающие коллеги, между тем, вещают о других, более достойных предметах, и просто раздражают или надоедают избирателям.

Поддерживание контакта

Нелегко уловить факторы, вовлеченные в эту способность, но они, по крайней мере, указывают на то, что лидеры не только должны быть впереди людей, они должны также оставаться с людьми в контакте. Если лидеры забегают слишком далеко вперёд, люди потеряют с ними контакт, и, что ещё важнее, они сами потеряют контакт с людьми. Иными словами, лидеры должны простираться к достойным целям. Они всегда должны держать цели в одной руке и своих людей в другой, чтобы иметь возможность оценить соотнесённость между ними.

Лидеры, лучше всего делающие это, создали непрерывный поток как формальной, так и неформальной двусторонней коммуникации между ними и их людьми и всегда слышат своих людей. Они говорят, что «держат ухо востро». Таким образом, они постоянно накапливают в своих умах банк впечатлений, мнений, идей, мыслей, чувств и ощущений. Это даёт им интуитивное, но точное понимание того, где находятся их люди, и что движет или не движет ими в действии и посвящении.

Каким-то образом (они даже не могут объяснить, почему) такие лидеры знают и скажут вам: «С нашими людьми это дело пойдет ко дну». Или так: «Мы не совсем готовы к подобному, но дайте нам ещё 6 месяцев, и наши люди пойдут на это» — или: «Наши люди с удовольствием откликнутся на это».

Характеристики взаимоотношений между лидерами и людьми, позволяющие делать такие умозаключения, могут быть выяснены с пользой для дела, если мы рассмотрим, чем они являются, а чем не являются.

1. Во-первых, это не значит, что лидеры должны подслушивать или просто подключаться к сплетням или неформальным разговорам в организации. Те из них, которые пытаются сделать это, создают беспокойную атмосферу всякий раз, когда они появляются. Люди чувствуют, что они «шпионят» или «допрашивают» других, и обычный вопрос после того, как те уходят, звучит так: «Интересно, что он задумал на этот раз?»

2. Во-вторых, это всегда возникает из искреннего интереса со стороны лидеров к их людям и честного желания узнать их как личностей. Добрый пастырь, Иисус, подчёркивает, «зовёт своих овец по имени» (Иоан. 10:3), то есть Он знает их особенности, их темпераменты и их индивидуальные свойства. Этот интерес должен быть искренним, его невозможно успешно подделать или «надеть». Люди вскоре раскусят обманщика.

3. В-третьих, между людьми и лидерами должна быть атмосфера доверия. Люди должны чувствовали себя достаточно безопасно, чтобы говорить лидерам правду, а не то, что от них ожидают. Иными словами, люди должны быть уверены, что их лидеры:

а. Действительно хотят знать, что они думают;

б. Воспримут их мнение с уважением и

в. Не будут «держать на них что-то», если они не согласны с точкой зрения лидеров.

4. В-четвертых, общение должно быть взаимным, то есть лидеры должны делиться своими мечтами, желаниями, надеждами и видениями со своими людьми.

Очевидно, что лидеры должны быть мудрыми в отношении того, насколько детально они открывают конкретные видения и цели, потому что существует опасность преждевременного раскрытия вопросов, которые должны быть серьёзно обдуманы, и мы коснёмся этого позже. Но свободный обмен в неформальной дискуссии даёт возможность обмениваться идеями и мнениями, для того чтобы взвешивать и оценивать вероятные обстоятельства и постоянно получать информацию, с целью понять где находятся люди в своём мышлении.

Цели и объём времени

Цели обычно классифицируются в смысле требуемого объёма времени, то есть насколько далеко в будущем они находится, и сколько времени будет у нас, чтобы собрать ресурсы для их достижения. Поэтому цели обычно делятся на:

1. Долгосрочные — допустим, от 5 до 15 и более лет;

2. Средние — обычно от 2 до 5 лет, и

3. Краткосрочные — неделя, месяц, квартал и т.д.

Вне зависимости от конкретных временных рамок долгосрочные цели необходимо намечать первыми. Средние и краткосрочные цели должны сообразовываться с долгосрочными целями и оцениваться с точки зрения того, как они способствуют приближению долгосрочной цели.

Высота и дистанция

При рассмотрении целей, лидеры также неизбежно сталкиваются с затруднениями в вопросах высоты и дистанции, то есть насколько высоко они нацелены, и насколько далеко они помещают свои цели. Вот очень важные вопросы в смысле реакции людей на предложенные им цели.

1. Если намечены слишком высокие цели, они могут стереться из умов людей как недостижимые и нереалистичные.

Если намечены слишком низкие цели, они не возбудят большого интереса и энтузиазма.

2. Если цели находятся слишком далеко, может быть трудным добиться немедленного участия, потому что

а. Кажется, что впереди много времени, и не нужно сразу же делать что-то, или б. Мысли о приложении усилия сейчас, когда воздаяние находится так далеко, не являются особо привлекательными.

С другой стороны, если цели слишком близки, энтузиазм будет кратковременным, потому что они быстро достигаются.

Долгосрочные цели

Долгосрочные цели, бывает, делят на два основных класса:

1. Цели, которые довольно конкретны и весьма ограничены в масштабе, но которые придется достигать долгое время. Примером может послужить цель построить новый церковный комплекс, для чего потребуется несколько лет собирать финансы, и даже тогда здания придётся строить в несколько этапов ещё несколько лет.

2. Далёкие цели, которые определяют путь и направление организации на большое количество времени. Это настоящие долгосрочные цели, и у них должны быть следующие характеристики:

а. Чем больше временной промежуток, тем более общими и менее конкретными они будут. Например, долгосрочная цель Авраама, данная ему Богом, была очень неконкретной:

«...пойди из земли твоей, от родства твоего и из дома отца твоего, в землю, которую Я укажу тебе». (Быт. 12:1)

Только когда Авраам продвигается к цели, постепенно открываются названия, размеры и границы земли (Быт. 13:14-17; 15:17-21). б. Тем не менее, цели должны быть достаточно чёткими и достаточно побудительными, чтобы держать организацию на правильном направлении, как в плохие времена, так и в хорошие. В плохие времена может потребоваться вся сила, производимая сильной целью, чтобы организация выстояла, в. Они должны быть достаточно сильными, чтобы превозмочь кратковременные помехи, т. е. привлекательные краткосрочные возможности, хорошие сами по себе, но которые в результате будут уводить от истинной долгосрочной цели.

г. Наряду с тем, что долгосрочные цели должны быть чёткими, они не должны быть застывшими. Наиболее надёжные цели — это те, которые всегда могут быть дополнены без потери их чёткости или привлекательности. Примером этого является великая пророческая цель Обетования, начатого с Авраама и дополненного Моисеем, Давидом и пророками. Пророческое будущее ясно, но всегда открыто, чтобы Бог мог застать нас врасплох и повести к невообразимому раскрытию будущего.

Определение миссии

Долгосрочные и отдалённые цели часто получают форму определения миссии, которая может быть записана в установление церкви или в устав корпорации, организации. Одним из самых кратких, но лучших последних примеров является определение миссии «Молодёжь с миссией»: «ПОЗНАТЬ БОГА И СДЕЛАТЬ ЕГО ПОЗНАННЫМ». Это обеспечивает открытую и, в то же время, довольно чёткую и ясную долгосрочную цель, с которой можно сопоставлять любой из предложенных видов деятельности в смысле его совпадения с миссией.

Когда зарождалась церковь, членом которой я являюсь, к нашему удивлению, мы потратили значительное количество времени, работая над этим вопросом, чтобы огласить его в собрании. В конце концов, мы создали список того, что, по нашему мнению, являлось долгосрочными целями данной христианской общины. Мы разделили их на цели для нашей личной жизни, цели для нашей общественной жизни и цели для нашей миссии (см. Приложение А). Большая репродукция окончательного решения была повешена в рамке в фойе здания церкви.

Оглядываясь назад, когда у меня есть 17 лет опыта, скажу, что я не изменил бы ни одного из этих утверждений. Их существование, и особенно тот факт, что они были обнародованы, приносило неоценимую пользу лидерству на протяжении многих лет. В любое время люди могли указать на ту или иную цель и спросить: «Что мы делаем, чтобы исполнить это?» — или указать на любой вид деятельности, которым занималась Церковь, и спросить: «Где и как это подходит нашим общим целям?»

Меня удивляет, что сейчас только у немногих церквей есть такие долгосрочные цели или определения миссии. И если таковые имеются, они спрятаны в архивах постановлений или исповедании веры, на которое никто никогда не ссылается и к которому никто не имеет доступ.

Разъяснение целей

Цели, особенно долгосрочные и средние, возникают из двух различных типов мышления.

1. Во-первых, существует творческое мышление, которое вырабатывает возможности. Мы уже разобрались с этим до определённой степени.

2. Во-вторых, существует оценивающее мышление, которое оценивает возможности в отношении их практичности, их достоинств и их возможных результатов.

На практике эти два типа мышления часто до некоторой степени объединяются и действуют более или менее одновременно. Их не нужно содержать в двух водонепроницаемых отделениях. Таким образом, процесс оценки возможностей может сам по себе предполагать изменения или адаптацию к предложению или может производить новые и новаторские альтернативы.

Цель этого типа оценивающего мышления состоит не только в том, чтобы выбрать правильные цели, но и чтобы сделать их ясными. Если у лидеров нет кристальной ясности в отношении избранных целей, они никогда не смогут добиться понимания у людей. На самом деле, в процессе коммуникации может произойти некоторая потеря ясности, то есть, если у лидеров есть неясности с самого начала, тогда то, что они донесут своим людям, будет ещё более запутанным.

Заметьте также, что оценка не является единообразным процессом. У разных людей есть разные способы изучения предметов для прихода к заключению об их ценности, важности и возможностях. Одной из сильных сторон коллективного лидерства, пресвитерства, к примеру, является то, что члены команды произведут, возможно, процесс оценки с нескольких различных точек зрения. Так что предложение должно пройти через весьма тщательное рассмотрение, чтобы получить одобрение.

Вот некоторые из возможных перспектив:

Аналитик

Это человек, который всегда раскладывает предмет на составляющие, рассматривает характеристики каждой из них и выясняет, как части относятся к целому. Он раскладывает сложные идеи как замысловатый механизм.

Эксперт

Ценность, польза, значение, важность и значимость — это категории, которыми этот человек обычно мыслит. Иногда умозаключения делаются в результате беглого взгляда, в другое время они делаются после методичного применения особого критерия. Практичность, качество, подлинность и эффективность являются тем, в чём прежде всего заинтересован эксперт.

Расчётчик

Это человек, который любит работать в направлении точных количественных и предсказуемых целей, поэтому он мыслит терминами бюджетных проектов, примерных стоимостей и исчисляемых результатов. Он желает видеть цифры, а не просто смутные идеи.

Наблюдатель

Наблюдатель обычно концентрируется на том, как предметы относятся к признанным стандартам или установившимся критериям. Поэтому предложение будет оценено в соответствии с предыдущими решениями и случаями, или с тем, насколько оно совпадает или отличается от установившейся политики или от политики, установленной соответствующими властями.

Интуитивист

Способность к оценке этого человека характеризуется интуитивной проницательностью и быстрым различением. У него есть способность видеть глубже внешнего, ставить себя на место другого человека, видеть нужды, проблемы и ожидания других и предвидеть, что они могут предпринять. В ситуациях, где интересы людей стоят на первом месте или где необходимо различение, ведущее к эффективной выработке стратегии в отношениях с другими, интуитивист блистает.

Оценщик

Этот человек движим стремлением принимать решения и делать выбор, основываясь на взвешивании «за» и «против» данного направления действия или на рациональном изучении относительных достоинств альтернативных установок. Когда вся, относящаяся к делу, информация и все точки зрения собраны, он или она рассматривает их и раскладывает в соответствии с их сильными и слабыми сторонами. Иными словами, оценщик — это такой человек, который доводит дискуссию до кульминации и настаивает на принятии решения.

Глава 3

Вопрос времени

Вопрос времени — другая важная область для лидеров, потому что они ответственны за принятие решения не только в том, что нужно делать, но и в том, когда начать внедрять решения в жизнь. Принятие решения, когда нужно двинуться, также является частью ответственности пастыря:

«Я когда выведет своих овец, идёт перед ними; а овцы за ним идут, потому что знают голос его». (Иоан. 10:4)

Мы видели, что лидеры всегда ориентированы на будущее, и поэтому они в определённом смысле всегда простираются к неизвестному и «нездешнему». Но лидер действует в совершенно другой временной рамке, чем мечтатель.

Мечтатель или фантазёр почти полностью живёт в будущем, он мечтает, или воображает то, что могло бы быть, но ему не нужно предпринимать что-то, чтобы сделать свои мечты реальностью.

С другой стороны, лидер должен действовать на границе между будущим и настоящим. Он или она должны принимать важные решения, которые привлекут будущее в настоящее. Это даст возможность актуализировать видение и ресурсы, и человеческую силу для того, чтобы сделать мечту более конкретной.

Это уникальная и опасная территория лидера. Люди, которые не являются лидерами, не понимают её или избегают её как рискованную, зыбкую и стрессовую, но для лидеров она «лезвие бритвы», место, где происходят по-настоящему захватывающие события.

В церкви это различие является причиной обычного напряжения между пророками и пресвитерами. Пророческое слово, если это истинно пророческое слово, приходит к пророку из вечности и имеет такую безотлагательность и независимость от времени, что для нас трудно приложить его к нашему непрерывному временному процессу. Конечно, пророк не может не передать сообщение слово в слово, как он принимает его, поэтому он ожидает мгновенного, незамедлительного послушания слову, которое всегда имеет стимул «Сейчас!»

Но ответственность за принятие решения, к какому времени применимо слово, лежит не на пророке, <