Общая картина и глобальное видение

Утратить об­раз, зна­чит, ут­ра­тить смысл.

Поль Ва­ле­ри

Нужно видеть всю доску

Существуют раз­ные мне­ния о том, кто скры­ва­ет­ся в прес­ло­ву­тых де­та­лях - Бог или дьявол. Мо­ло­дой Аль­берт Эй­н­ш­тейн, же­лая про­де­мон­с­т­ри­ро­вать свои вы­со­кие на­уч­ные ус­т­рем­ле­ния, как-то ска­зал, что хо­чет опус­тить под­роб­нос­ти и «про­ник­нуть в за­мы­сел Бо­га». Чем глуб­же на­ши поз­на­ния, тем ши­ре по­тен­ци­аль­ный мас­ш­таб на­ше­го по­ни­ма­ния. Мы на­чи­на­ем ви­деть свя­зи, ко­то­рые рань­ше ос­та­ва­лись скры­ты­ми, и об­щая кар­ти­на ста­но­вит­ся бо­лее яс­ной. Рас­ши­ре­ние гра­ниц по­ни­ма­ния пред­с­тав­ля­ет со­бой неч­то боль­шее, чем один из ас­пек­тов са­мо­со­вер­шен­с­т­во­ва­ния. Пред­с­тавь­те се­бе, что вы смот­ри­те толь­ко на фраг­мент шах­мат­ной дос­ки и пы­та­етесь оце­нить иг­ро­вую си­ту­ацию в це­лом. Что­бы до­бить­ся ус­пе­ха - и да­же прос­то оп­ре­де­лить­ся с це­ля­ми, - вам нуж­но ви­деть всю дос­ку.

Почти каж­дый из нас ког­да-ли­бо сос­тав­лял для се­бя спи­сок «нуж­ных дел». Мно­гие поль­зу­ют­ся та­ки­ми спис­ка­ми пос­то­ян­но и с тру­дом пред­с­тав­ля­ют, как бы они мог­ли без них жить. Обыч­но это ко­рот­кий пе­ре­чень пов­сед­нев­ных дел или на­по­ми­на­ний о ве­щах, ко­то­рые лег­ко за­быть. Каж­дый день можно сос­тав­лять но­вый спи­сок и вы­чер­ки­вать од­но за дру­гим за­вер­шен­ные де­ла, слов­но пун­к­ты из пе­реч­ня по­ку­пок в су­пер­мар­ке­те. Нап­ри­мер, спи­сок ме­нед­же­ра мо­жет вклю­чать не­об­хо­ди­мые те­ле­фон­ные звон­ки и до­ку­мен­ты, ко­то­рые нуж­но под­пи­сать. Ру­ко­во­ди­тель бо­лее вы­со­ко­го уров­ня сос­тав­ля­ет спи­сок ре­ше­ний, ко­то­рые нуж­но при­нять за оп­ре­де­лен­ное вре­мя.

Но са­мые важ­ные де­ла ред­ко по­па­да­ют в та­кой спи­сок. Ник­то не бу­дет вклю­чать в не­го пункт под наз­ва­ни­ем «оцен­ка стра­те­гии». Пер­с­пек­тив­ные за­да­чи или ре­ше­ния, вы­пол­не­ние ко­то­рых тре­бу­ет не­оп­ре­де­лен­но­го ко­ли­чес­т­ва вре­ме­ни, не впи­сы­ва­ют­ся в рам­ки пов­сед­нев­нос­ти. Нам не нуж­на ни па­мят­ка для то­го, что­бы об­ду­мать дол­гов­ре­мен­ные пос­лед­с­т­вия на­ших ре­ше­ний, ни за­пис­ка «изу­чить воз­мож­ные ре­зуль­та­ты», прик­реп­лен­ная к биз­нес-пла­ну.

Обычно мы тра­тим ка­кое-то вре­мя на раз­ра­бот­ку пла­нов, а по­том пе­ре­хо­дим к их осу­щес­т­в­ле­нию, как буд­то эти два эта­па меж­ду со­бой со­вер­шен­но не свя­за­ны. Да­же на вы­со­ком уров­не стра­те­ги­чес­ко­го пла­ни­ро­ва­ния и оцен­ки от­да­лен­ных пос­лед­с­т­вий пла­ны за­час­тую при­хо­дит­ся пе­рес­мат­ри­вать уже пос­ле пер­вых ша­гов. В ре­зуль­та­те очень лег­ко от­к­ло­нить­ся от на­ме­чен­но­го кур­са.

Когда мы го­во­рим о це­лос­т­ном стра­те­ги­чес­ком ви­де­нии, мы име­ем в ви­ду уме­ние ох­ва­тить взгля­дом всю па­но­ра­му це­ли­ком, спо­соб­ность уви­деть си­ту­ацию, сло­жив­шу­юся на дан­ный мо­мент в проб­лем­ной для нас об­лас­ти, как боль­шую кар­ти­ну.

Взаимные связи

Умение ви­деть об­щую кар­ти­ну под­ра­зу­ме­ва­ет неч­то го­раз­до боль­шее, чем учет всех фак­то­ров и эле­мен­тов проб­лем­но­го по­ля. В на­ше вре­мя осо­бен­но важ­но по­вы­шать эф­фек­тив­ность при­ни­ма­емых ре­ше­ний. По­ток ин­фор­ма­ции бук­валь­но зах­лес­ты­ва­ет нас; дан­ные пос­ту­па­ют быс­т­рее, чем мы ус­пе­ваем их об­ра­ба­ты­вать. Под­рос­т­ки ав­то­ма­ти­чес­ки пе­ре­би­ра­ют сот­ни веб-ст­ра­ниц и мгно­вен­но пе­рек­лю­ча­ют ка­на­лы TV. Из­би­ра­тель­ный «сер­финг сай­тов» - по­ня­тие род­но­го для них язы­ка, ко­то­рый быс­т­ро вхо­дит в об­щее упот­реб­ле­ние. Нам же при­хо­дит­ся изу­чать его, как и лю­бой но­вый язык, а это тре­бу­ет нас­той­чи­вос­ти.

Достаточно быть хо­ро­шим во­ди­те­лем, что­бы прос­то мчать­ся впе­ред по ав­тос­т­ра­де, но, приб­ли­жа­ясь к пе­рек­рес­т­ку, вы дол­ж­ны знать нуж­ное вам нап­рав­ле­ние или по­лу­чить ука­за­ние, ку­да ехать даль­ше. Ес­ли вы как ме­нед­жер вни­ка­ете во все тон­кос­ти те­ку­щей ра­бо­ты, это очень хо­ро­шо, но в ка­кой-то мо­мент не­об­хо­ди­мо под­нять­ся над пов­сед­нев­ны­ми ме­ло­ча­ми и оки­нуть взгля­дом бо­лее ши­ро­кую пер­с­пек­ти­ву. Нуж­но под­дер­жи­вать свою стра­те­гию на пла­ву и ви­деть воз­ни­ка­ющие опас­нос­ти, по­ка не бу­дет слиш­ком поз­д­но. Иног­да мы нас­толь­ко кон­цен­т­ри­ру­ем вни­ма­ние на де­та­лях про­цес­са, что уже не зна­ем, нап­рав­лен ли наш про­ни­ца­тель­ный взор на дей­с­т­ви­тель­но нуж­ные ве­щи. Мож­но от­лич­но справ­лять­ся с на­ви­га­ци­он­ны­ми при­бо­ра­ми и не за­ме­чать, что ко­рабль по­лу­чил про­бо­ину.

Почти во всех на­ших де­лах су­щес­т­ву­ет так мно­го вза­имос­вя­зей, что для ус­пеш­но­го ре­ше­ния проб­лем нуж­но об­ла­дать и ши­ро­ким кру­го­зо­ром, и ос­т­рым зре­ни­ем. Ког­да де­ла идут не так, как хо­те­лось бы, мы слиш­ком час­то бро­са­ем­ся ре­шать час­т­ные воп­ро­сы и не за­ду­мы­ва­ем­ся, нас­коль­ко это мо­жет пов­ли­ять на ре­ше­ние бо­лее круп­ной проб­ле­мы.

Хороший при­мер - объ­ек­тив с пе­ре­мен­ным фо­кус­ным рас­сто­яни­ем. Здесь нуж­но со­че­тать ши­ро­ко­уголь­ную фо­тосъ­ем­ку с мак­ро­фо­ку­си­ров­кой. Ес­ли мы хо­тим ви­деть кар­ти­ну в це­лом, не­дос­та­точ­но си­деть за сто­лом и смот­реть на кар­ту, на­хо­дясь вда­ле­ке от пе­ред­не­го края со­бы­тий. Мы дол­ж­ны од­нов­ре­мен­но и на­хо­дить­ся на пе­ре­до­вой, и рас­смат­ри­вать спут­ни­ко­вые сним­ки. Что­бы ана­ли­ти­чес­кие вы­во­ды пред­с­тав­ля­ли со­бой ор­га­нич­ный сплав фак­ти­чес­ко­го ма­те­ри­ала, знаний и даль­но­вид­нос­ти, на­до об­ла­дать об­зор­ным ви­де­ни­ем и знать от­ве­ты на лю­бые кон­к­рет­ные «что?», «как?» и «по­че­му?».

В на­ше вре­мя раз­го­во­ры о рас­ту­щем уров­не вза­имо­за­ви­си­мос­ти и гло­ба­ли­за­ции ста­ли об­щим мес­том, осо­бен­но при об­суж­де­нии проб­лем эко­но­ми­ки и биз­не­са. На­ши ком­пь­юте­ры соб­ра­ны из ком­п­лек­ту­ющих, про­из­ве­ден­ных в де­сят­ке стран, а не­уро­жай в Ма­рок­ко вли­я­ет на це­ну цит­ру­со­вых да­ле­ко от тех мест, где про­да­ют ма­рок­кан­с­кие апель­си­ны. Кон­церн «Форд» мо­жет от­ло­жить за­пуск но­вой круп­ной про­из­вод­с­т­вен­ной ли­нии из-за не­по­ла­док на за­во­де в Ме­хи­ко.

Синтез и координация

Роль тех­но­ло­гии не­ук­лон­но воз­рас­та­ет во всех от­рас­лях, от ме­ди­ци­ны до бан­ков­с­ко­го де­ла и ин­вес­ти­ций, и мы все боль­ше за­ви­сим от фак­то­ров, ко­то­рые рань­ше соч­ли бы нез­на­чи­тель­ны­ми и не зас­лу­жи­ва­ющи­ми вни­ма­ния. Опыт по­ка­зы­ва­ет, что од­на клю­че­вая де­таль, один кро­шеч­ный фраг­мент ин­фор­ма­ции мо­жет про­лить свет на го­раз­до бо­лее круп­ные проб­ле­мы.

Одна из са­мых из­би­тых ме­та­фор, ис­поль­зу­емых в биз­не­се, ос­но­ва­на на ста­рин­ной прит­че о шес­ти слеп­цах, ощу­пы­ва­ющих сло­на с раз­ных сто­рон. Один при­ка­са­ет­ся к бив­ню и го­во­рит, что слон по­хож на копье, дру­гой бе­рет­ся за хо­бот и го­во­рит, что слон по­хож на змею, и т.д. На­зи­да­тель­ный смысл прит­чи зак­лю­ча­ет­ся в том, что мы дол­ж­ны ви­деть об­щую кар­ти­ну, ес­ли дей­с­т­ви­тель­но хо­тим что-то по­нять. Но эта прит­ча дав­но ус­та­ре­ла. В кон­це кон­цов, те­перь мы с по­мощью ана­ли­за ДНК мо­жем иден­ти­фи­ци­ро­вать сло­на по нес­коль­ким клет­кам его ор­га­низ­ма.

Из- за ог­ром­но­го объ­ема на­коп­лен­ной ин­фор­ма­ции есть тен­ден­ция при­пи­сы­вать ей слиш­ком боль­шое зна­че­ние прос­то по­то­му, что она су­щес­т­ву­ет. Ко­неч­но, ана­лиз на мик­ро­уров­не может дать по­ло­жи­тель­ные ре­зуль­та­ты, но они бу­дут иметь лишь от­но­си­тель­ную цен­ность. Проб­ле­ма в том, что эта тен­ден­ция все ча­ще наб­лю­да­ет­ся в за­лах за­се­да­ний и ди­рек­тор­с­ких ка­би­не­тах ком­па­ний и кор­по­ра­ций. Сос­ре­до­то­чен­ность на час­т­ных воп­ро­сах, до­ве­ден­ная до край­нос­ти, мо­жет при­вес­ти к ис­чез­но­ве­нию под­лин­ных но­ва­то­ров, от­к­ры­ва­ющих но­вые го­ри­зон­ты.

В на­ши дни чрез­вы­чай­но мно­го вни­ма­ния уде­ля­ет­ся спе­ци­али­за­ции. Рань­ше сту­ден­ты по­ки­да­ли уни­вер­си­тет с мыс­лью о рас­ши­ре­нии сво­его кру­го­зо­ра; те­перь они сра­зу же ста­но­вят­ся уз­ки­ми спе­ци­алис­та­ми. Мы упор­но ста­ра­ем­ся до­бить­ся со­вер­шен­с­т­ва в сво­ем де­ле и не по­ни­ма­ем, что этой це­ли мож­но дос­тичь быс­т­рее, ес­ли рас­ши­рить по­ле сво­их ком­пе­тен­ций.

Математик и фи­ло­соф Аль­ф­ред Норт Уай­т­хед, сот­руд­ни­чав­ший с Бер­т­ра­ном Рас­сел­лом, пре­дуп­реж­дал об опас­нос­ти уз­кой спе­ци­али­за­ции при от­сут­с­т­вии ко­ор­ди­на­ции меж­ду спе­ци­аль­нос­тя­ми. В ря­де лек­ций, про­чи­тан­ных в Гар­вар­де в 1925 го­ду, Уай­т­хед го­во­рил о рис­ке но­во­го про­фес­си­ональ­но­го раз­г­ра­ни­че­ния в сфе­ре об­ра­зо­ва­ния: «Этот ас­пект про­фес­си­она­лиз­ма та­ит боль­шую опас­ность, осо­бен­но в де­мок­ра­ти­чес­ких об­щес­т­вах. Ру­ко­во­дя­щая роль ра­зу­ма ос­ла­бе­ва­ет, и ве­ду­щие умы ут­ра­чи­ва­ют чув­с­т­во рав­но­ве­сия. Они ви­дят один на­бор фак­тов или дру­гой на­бор, но не оба вмес­те. Ко­ор­ди­на­ция ста­но­вит­ся уде­лом тех, ко­му не хва­та­ет си­лы во­ли или спо­соб­нос­тей для дос­ти­же­ния ус­пе­ха в той или иной об­лас­ти».

Слова Уай­т­хе­да мож­но рас­смат­ри­вать как при­го­вор худ­шим сов­ре­мен­ным по­ли­ти­кам и кор­по­ра­тив­ным ли­де­рам: ког­да луч­шие умы ста­но­вят­ся уз­ки­ми спе­ци­алис­та­ми, то ра­бо­та по ко­ор­ди­на­ции их уси­лий дос­та­ет­ся ме­нее ком­пе­тен­т­ным лю­дям. Его пре­дуп­реж­де­ние проз­ву­ча­ло бо­лее 80 лет на­зад, но с тех пор ма­ло что из­ме­ни­лось. Где ве­ли­кие умы, ко­то­рые ста­но­вят­ся на­ши­ми приз­нан­ны­ми ли­де­ра­ми? Ли­дер­с­т­во - это не спе­ци­али­за­ция, а син­тез и ко­ор­ди­на­ция. Но сей­час мы по­ла­га­ем­ся на сот­ни раз­ных спе­ци­алис­тов, соз­да­ющих и об­ра­ба­ты­ва­ющих ог­ром­ные мас­си­вы дан­ных.

Привычка по­ла­гать­ся на гро­мад­ный объ­ем дос­туп­ной ин­фор­ма­ции та­ит в се­бе уг­ро­зу заб­луж­де­ний, не­из­беж­но свя­зан­ных с ин­тер­п­ре­та­ци­ей фак­тов. Мы дол­ж­ны вни­ма­тель­но от­но­сить­ся к ис­точ­ни­кам ин­фор­ма­ции и ана­ли­зи­ро­вать их воз­мож­ные мо­ти­вы. Од­но и то же со­бы­тие мо­жет по­лу­чить в пе­ре­да­че ка­на­ла Fox News со­вер­шен­но иное ос­ве­ще­ние, чем в свод­ке но­вос­тей CNN. Ра­ду­ясь оби­лию ин­фор­ма­ции, мы хо­тим наб­рать ее по­боль­ше в на­деж­де по­лу­чить объ­ек­тив­ное пред­с­тав­ле­ние о про­ис­хо­дя­щих со­бы­ти­ях. У нас есть сов­ре­мен­ные мощ­ные ин­с­т­ру­мен­ты для сбо­ра и ана­ли­за ин­фор­ма­ции, но они не мо­гут при­ни­мать за нас важ­ные ре­ше­ния. Вспо­мо­га­тель­ные сред­с­т­ва не пред­наз­на­че­ны для ре­ше­ния проб­лем. На де­ле они мо­гут ока­зать­ся по­ме­хой в на­шем стрем­ле­нии ви­деть бо­лее ши­ро­кую пер­с­пек­ти­ву.