Социокультурный модульный анализ производственной

(2006 г.)

Исследования особенностей организационной культуры отечественных предприятий находятся, на наш взгляд, еще в «поисковой стадии». Они пока не многочисленны и их методология мало отработана. Автор считает целесообразным использовать комплексный исследовательский подход, где организационная культура могла бы исследоваться в более широком социокультурном контексте, в органичной взаимосвязи с остальными аспектами жизнедеятельности организации. А на основе подобного анализа можно было бы предлагать новое, всесторонне обоснованное видение стратегий развития организации.

Предлагается синтезировать различные подходы и методы организационного анализа в методологической «Схеме социокультурного (модульного) анализа производственной организации». Эта «модель», построенная с учетом теории социальных систем и организационного анализа [5; 6; 13, c. 14-15; 14], может быть использована как в научно-теоретических целях, так и в прикладных социальных исследованиях. Для проведения же исследования на базе данной «модели» разрабатывается «Программа социокультурного анализа производственной организации». Исследовательский процесс состоит в формировании и реализации Программы исследования, где конкретизируются цели, задачи, методы сбора и анализа информации, формы ее представления и т.п.

В процессе исследования анализируются элементы, их свойства и отношения. Последующий синтез позволяет получить выход на формирование итоговых выводов, подготовку рекомендаций, прогнозов, используемых управленцами в разработке и реализации различных оптимизационных мероприятий.

Порезультатам также может вестись предпроектное моделирование системы и когнитивное, операциональное и потоковое моделирование (для получения соответствующих «сценариев» оптимального функционирования производственной организации). См. об этом, к примеру: [12, c.234-247].

Исследование организационной культуры. Организационная культура в структурной «Модели» (см. рисунок) условно представлена в качестве «социального поля» [5, c.68-69] в трех «уровнях»: информационном, организационно - функциональном и вещественно- энергетическом (в аксиоматике универсумного подхода [8, c.103-104; 9; 10; 11]. Каждый «уровень» содержит ряд элементов, обладающих определенными свойствами (сущностными характеристиками) и находящихся в определенных связях, т.е. отношениях, с другими элементами «своего уровня», и с элементами других «уровней». В то же время, эти уровни могут рассматриваться как своеобразные модули, каждый из которых может иметь то или иное количество (и разнообразие) входящих в них элементов - в зависимости от целей и задач конкретного исследования. Представленные в рисунке «модули» могут быть, при необходимости, преобразованы исследователем в ряд более мелких модулей, содержащих различные наборы элементов, обладающих определенными свойствами и отношениями.

Внешняя среда организации, или организационное окружение, - главная организационная характеристика, ради удовлетворения потребностей которой создается и функционирует любая организация. Она характерна, обобщенно, двумя важнейшими детерминантами (факторами) - 1) макроокружением – политическими, экономическими, технологическими, социокультурными, на которые организация не может воздействовать; 2) деловым окружением (микроокружением) – поставщики, конкуренты, потребители, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них определенное воздействие [2, c.193-195]. В социокультурном подходе к анализу особенностей внешней среды вполне уместно использовать широко известные в теории организаций исследовательские практики, особенно часто применяемые стратегическим менеджментом в маркетинговых исследованиях, например, «ПЭСТ – анализ» (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический факторы). Цель «ПЭСТ – анализа» - не просто выявление значимых факторов внешней среды, а его использование для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды и концентрации внимания на тенденциях, имеющих наибольшее значение для организации: учета происходящих перемен при разработке стратегий организации [1, c.411-412].

Рис. 7. Модель комплексного социокультурного анализа производственной организации

Политический/правовой фактор включает: трудовое законодательство; налоговую политику; устав компании; политику приватизации; законодательство об охране окружающей среды; общественный контроль над расходами; директивы и рекомендации международных авторитетных организаций (международная организация труда – МОТ и др.).

Экономический фактор: процентные ставки и уровень инфляции; доверие потребителей; цикл деловой активности; перспективы экономического роста; уровень безработицы; чистый доход после уплаты налогов; издержки заработной платы; конкуренция.

Технологический фактор: потенциал нового продукта; альтернативные способы предоставления услуг; новые открытия (достижения в области НТП); уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок; изменение коммуникационных технологий; новые производственные технологии; уровень передачи технологий.

Социокультурный фактор: демографические изменения; развитие системы ценностей общества; перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени); изменение вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды и др.); уровни образования.

Наряду с прочими, ПЭСТ – анализ должен выявить характер и силу влияния изменений внешней среды на коллектив организации (т.е. силу внешней среды как важнейшего «агента социальных изменений» - в терминологии современных «деятельностно-активистских» концепций изменений социальных институтов и систем).

Статистический анализ факторов внешней среды дополняют динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень и характер возможных изменений.

Кроме того, широкую популярность завоевали исследования стратегических возможностей организации с использованием «портфельных матриц». Например, Бостонская или БКГ (предложенная Бостонской консультационной группой), опирающаяся на исследования принадлежащих товарам или услугам компании доли рынка относительно роста темпов рынков. При этом (по итогам анализа) используются типология с метафорическими названиями организаций – «звезды», «вопросительные знаки», «денежные дойные коровы», «собаки», имеющие определенные характеристики в содержательном плане – от наиболее успешных компаний – до наиболее «проблемных» [1, c.425].

Наряду с приведенным примером, существует и немало других способов анализа внешней среды. Но завершающей стадией анализа внешней среды является интеграция полученных результатов и выработка стратегической миссии организации с помощью «SWOT – анализа». Аббревиатура «SWOT» означает «сильные» и «слабые» стороны организации, ее «возможности» и потенциальные «угрозы» окружающей среды [4, c.36-50].

Информационный уровень организации представлен духовными компонентами культуры организации: это - ценности, мифы, ритуалы, символы, миссия, цели, задачи, критерии эффективности организации. «Принадлежностью» информационного уровня является и «коллективное сознание», присущее социальной системе [5, c.67-69]. В исследовании элементов, свойств и отношений этого уровня (модуля) применим очень широкий арсенал известных средств и методов (количественного и качественного подходов) социального анализа: социологическое наблюдение, опросы, фокус-группы, опросы экспертов, контент-анализ и др.

Организационно-функциональный уровень организации включает в себя структуры и все процессы. Здесь - особенности установленной формальной организационной структуры, стандартизации и регламентации поведения: в балансе обязанностей, прав и возможностей (особенности «организационного порядка», степень «механистичности» или «органичности» компании), маркетинг, любые технологические процессы, динамика организационного ритма производства, сбыта продукции (услуг), организационно- структурных и технологических изменений. В исследовании этого уровня (модуля) не помешает предварительно «разбить» его на некоторое число более мелких.

В анализе набора элементов, их свойств и отношений, представляющих организационно - функциональный уровень, весьма уместно использовать, в числе других, модель У. Оучи, построенную на анализе семи переменных организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку.

Вещественно-энергетический уровень организации (в том числе и организационной культуры) включает все виды ресурсов – материальные, финансовые, топливно-энергетические, информационные, и, конечно же, – трудовые (человеческий ресурс, потенциал). Здесь люди рассматриваются: а) как «индивиды – «агенты» или субъекты социального влияния», владеющие различным объемом и «силой» влияния на социальные изменения, в соответствии со своим должностным статусом и правом распоряжения тем или иным объемом всех видов ресурсов; и б) социальные группы (в подструктурах организации), носители различного рода субкультурных ценностей и социальной энергии, влияющие с различной силой (эффектом) на организационные изменения (агенты социального влияния в организации на групповом уровне).

«Вещественно-энергетический уровень» организации должен быть оптимально сбалансирован в количественном и качественном измерениях, в рамках аксиоматики «золотого отношения» и «энтропийного баланса» [12, c.8, 12-14, 24-26] по всем видам ресурсов, и обеспечивать, в свою очередь, «уровень организационно-функциональный». Таким образом, обеспечивается общая гармонизация и эффективность функционирования организации в целом.

При анализе духовных компонентов организационной культуры достаточно полезно воспользоваться уже известными целостными исследовательскими моделями (дополнив, при необходимости, результаты анализа какими-то другими исследовательскими процедурами и их сочетанием). Например, - это может быть известный интегральный подход Г.Хофштеда [15, c.75-76] в исследовании национальных особенностей культуры, который основан на пяти переменных: 1) дистанции власти; 2) индивидуализма - коллективизма; 3) маскулинности – феминности; 4) избегания неопределенности; 5) долгосрочности или краткосрочности ориентаций; и / или модель К.Камерона, Р.Куинна «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», дающая возможность анализа существенно важных личностных представлений сотрудников о стиле управления, организационном климате и их соответствия организационным стратегиям компании, построения графических «профилей» организационной культуры и выявления тенденций в ее изменениях [7].

В анализе лидерского потенциала руководителей организации (всех уровней руководства и как «агентов социальных изменений»), полезно воспользоваться весьма интересной и недооцененной в России, как нам кажется, одиннадцати - факторной моделью личностных качеств современного менеджера, разработанной английскими консультантами по управлению М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом [3]. К важнейшим факторам, которые, по мнению этих авторов, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия в той или иной управленческой ситуации, они относят: 1) способность управлять собой; 2) разумные личные ценности; 3) четкие личные цели; 4) упор на постоянный личностный рост; 5) навык решать проблемы; 6) изобретательность и способность к инновациям; 7) высокая способность влиять на окружающих; 8) знание современных управленческих подходов; 9) способность руководить; 10) умение обучать и развивать подчиненных; 11) способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. По каждому фактору они предложили достаточно детальные характеристики (наборы качеств) менеджера и четкую исследовательскую методику анализа подобных характеристик.

Заключительные этапы в предлагаемом нами системном организационном анализе включают:

1) Предпроектное моделирование системы с выбором целей дальнейшего развития организации, когнитивного, операционального и потокового моделирования (для получения соответствующих «сценариев» оптимального функционирования производственной организации).

2) Сопоставление особенностей действующей организационной культуры с прогнозируемым организационным развитием предприятия и выявление соответствия организационной культуры общей стратегии изменений.

3) Подготовка мероприятий по внесению изменений в действующую организационную культуру, с использованием схемы М.Элвессона («великий технократический проект») [16, с.403-410], методики организационных изменений Дж.Шермерорна, Дж.Ханта, Р. Осборна - «Управляемое организационное развитие» [15, с.275-280], и /или каких-либо других известных исследователю методик и рекомендаций.