Организационная структура управление предприятием

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Организационной структурой ОАО «Колосок» является линейная структура управления предприятием. Сущность данной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость и негибкость в управлении. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Организационная структура управления ОАО «Колосок» представлена на рис. 4.

Рис. 4. Организационная структура предприятия

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ

Необходимость управления вызвана тем, что предприятие подвер­жено воздействию со стороны окружающей его среды и вынуждено адаптироваться к ней с помощью обратных связей.

Управленческим являет­ся отнюдь не каждое решение руководителя, а только такое, которое используется в ситуации выбора между несколькими альтернати­вами, приблизительно равноценными с точки зрения человека, прини­мающего решение (приходится выбирать не между хорошим и пло­хим); воспринимается теми, на кого оно влияет, в качестве обязатель­ного к исполнению (нельзя играть роль руководителя, если никто не принимает роли подчиненного) и должно всегда соответствовать целям компании.

Управленческое решение представляет собой устранение противоре­чия, возникающего между ситуацией (фак­тическим состоянием) и целью (ожидаемым состоянием). Оно пони­мается как единовременный акт окончательного выбора одного из воз­можных вариантов действий и является результатом деятельности менеджера.

Управленческое решение классифицируют по различным призна­кам.

По длительности как наиболее важные выделяют стратегические и тактические управленческие решения. К стратегическим относят та­кие решения, которые для своей реализации требуют времени более одного года. Они связаны с обеспечением миссии организации и при­нимаются на высшем уровне управления. Эти решения характеризуются большой свободой выбора альтернатив. Как правило, они способствуют достижению целей компании. В рамках данного предприятия, стратегическим решением будет разработка стратегий товара, повышение его качества, разработка организационной структуры и процесса управления персоналом и др.

Тактические решения принимаются, как правило, на среднем уров­не управления и характеризуются сроком их реализации менее одно­го года. В рамках данной компании тактическим решением в первый год будет увеличение объема продукции, во второй год – запустить новую линию производства. К ним можно также отнести решения в области управления запасами, качеством, сервисом, ремонтом и др.

При классификации по объекту управления выделяют общие, час­тные и локальные решения.

Общиерешения относятся ко всем элементам управляемой системы (объекта), затрагивают жизненно важные ее аспекты предприятия, например, пере­ход на новые условия хозяйствования, методы и технику уп­равления и т.д. При разработке этих решений необходимо глубокое и всестороннее изучение информации о деятельности объекта и анализ социально-экономических последствий. Как правило, эти решения принимает руководитель организации.

Частныерешения касаются отдельных элементов системы управле­ния или устранения отдельных недостатков в работе при реализации общих решений. При выработке и принятии частных решений необхо­димо, чтобы они были тесно связаны между собой и соответствовали по содержанию и направле­нию общим решениям. Для ОАО «Колосок» частным решением будет являться, например, изменение работы в цеху (график работы цеха), изменение работы склада, внедрение новой технологии на конкретном подразделении предприятия (внедрение в планово-экономический отдел программного продукта 1С-Предприятие).

Локальныерешения принимаются управляющей подсистемой в от­ношении функционирования какого-либо структурного звена предприятия. Например, если изменится работа склада или цеха, то, соответственно, изменится и работа всего предприятия.

По уровню творческого вклада выделяют реше­ния четырех уровней: рутинные, селективные, адаптивные и иннова­ционные.

Первый уровень отражает рутинные решения. Они представляют собой часть обычной рутинной деятельности. Руководитель при этом ведет себя в соответствии с имеющейся программой почти как авто­мат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной схеме. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не об­ладает интуицией, неверно трактует имеющиеся указания для той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные ре­шения или проявляет нерешительность, или вовсе не может обеспе­чить эффективные действия в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и действу­ющий разумно, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. На данном предприятии рутинными решениями будут являться работа в цехах, вывоз готовой продукции, документооборот и др.

Второму уровню соответствуют селективные решения. Для их при­нятия требуется доля инициативы и свободы действий, однако в опре­деленных границах. Руководитель при этом оценивает достоинства целого круга возможных вариантов и старается выбрать из некоторо­го числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят для решения данной проблемы. Резуль­тативность зависит от способности руководителя выбрать такое на­правление действий, которое окажется приемлемым, экономичным и эффективным. Например, если не хватает сырья для изготовления конфет, то для этого необходимо уменьшить производство какого-либо другого продукта, а часть сэкономленных ресурсов направить на производство конфет.

Третий уровень отражает адаптивные решения. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смыс­ле может быть абсолютно новым. Обычно имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет новое решение известной проблемы. В рамках данного предприятия адаптивным будет являться решение о разработке нового плана работы из-за изменения экономической ситуации, т. е., не внедряя никаких новых процессов необходимо адаптироваться под данную ситуацию.

Четвертому уровню соответствуют инновационные решения. Дан­ные проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добить­ся удовлетворительного результата, нужен совершенно новой подход. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли рань­ше, и для ее решения необходимы абсолютно новые представления и методы. Руководитель должен найти способы для решения совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, что потребует от него раз­вития способности мыслить по-новому. Для решения наиболее совре­менных и трудных проблем может потребоваться создание нетрадици­онных приемов и технологий. Например, усовершенствование продукции и ее дизайна, работы конвейера, внедрение на предприятие автоматизированной системы управления и др.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Под диверсификациейпонимается изменение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

ОАО «Колосок» осуществляет деятельность по диверсификации деятельности компании, направленную на запуск производства хлебобулочных изделий. Планируется потратить значительные средства на закупку современного оборудования, запуска новой линии конвейера, привлечения высококвалифицированных кадров и развитие производства. В первый год деятельности данного подразделения компании планируется выйти на объемы производства в 1000 тонн с последующим увеличением. Рынками сбыта хлебобулочной продукции будут являться те же самые, что и основной продукции.

Проведенная диверсификация фирмы способствует увеличению рабочих мест в регионе, что повышает общую занятость населения в целом, и увеличение прибыли предприятия.

SWOT - анализ предприятия ОАО «Колосок»