Объективная необходимость управления в экономике

Сущность процесса управления в организациях. Современные организации невозможны без особого вида деятель­ности — управленческой, направленной на преобразование различных сторон жизни организации. Эта деятельность крайне многообразна и противоречива. О ее сложности говорит тот факт, что на практике при­нято и используется множество концепций управления. И по сей день исследователи не пришли к единому мнению относительно сущности управленческого процесса и функций управления.

Однако все исследователи организаций сходятся в том, что основу процесса управления составляет достижение целей (Организации наи­более оптимальными способами). Практика деятельности людей в рам­ках организации показала, что наиболее оптимальным способом реали­зации достижения целей является создание в рамках организации спе­циального органа, который реализует управленческое воздействие и непосредственно не включен в процесс производства продукта, а нахо­дится как бы над ним. Например, руководство отдела или лаборато­рии должно контролировать деятельность исполнителей, не выполняя их функции.

В самом общем виде процесс управления представляется как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой. В эту совокупность действий входит тщательная разработка способов достижения целей, промежуточных эталонов и выделения базисных точек — контролируемых параметров, без воздействия на которые не­эффективна или невозможна реализация способов достижения целей. Задачей управления является удержание в допустимых пределах контролируемых параметров, т.е. действий отдельных подразделений ор­ганизации и организации как целого в направлении достижения по­ставленных целей. Воздействие на контролируемый параметр осущест­вляется посредством изменения ситуации или с помощью стимулов. Для решения этой задачи руководители должны ориентироваться не только на контролируемые параметры управляемого объекта, но и на взаимоотношения этого подразделения или организации в целом с внешней средой.

Все эти задачи отражает приведенная на рис. 41 схема, где система управления организацией и ее подразделениями представлена состоя­щей из блока управления и каналов управления, соединяющих блок управления с процессором (той частью организации, где производится определенный продукт). Блок управления, выделенный из процесса производства, связан с ним двумя коммуникационными каналами — измерения (контролируемого параметра) и управления. В то же время этот блок представляет собой открытую систему — связан с внешней средой, и руководитель должен координировать требования внешней среды с наличным состоянием процесса производства продукта в орга­низации. Фактически для осуществления такой координации блок уп­равления работает как переключатель.

Рис. 41. Процесс управления в организации

Итак, блок управления представляет собой подсистему организа­ции, которая состоит из четырех компонентов.

1. Цель, или эталон, представляет собой нормативно усвоенный ориентир, имеющий качественное или количественное значение, кото­рому должно соответствовать значение контролируемого параметра. Чаще всего цели, или эталоны, выражаются в виде пунктов или этапов плана, программы, технологической цепочки, нормы поведения, части дерева целей и т.д. При формировании цели, или эталона, для управле­ния процессами в организации важно, чтобы они были соизмеримы с контролируемыми параметрами. В противном случае невозможно за­действовать второй компонент блока управления — элемент сравнения и оценки.

2. Сравнение и оценка предполагает наличие постоянной специфической деятельности и критериев, задаваемых характеристиками управленческого контура. Грамотная и адекватная оценка контролируе­мого параметра возможна при наличии нормально функционирующих коммуникационных каналов измерения. Основные требования к оцен­ке и измерению — точность и своевременность поступления информа­ции к руководителю, принимающему управленческие решения.

3. Переключатель в системе управления должен осуществлять своевременное блокирование или, наоборот, разблокирование каналов связи с внешней средой организации и каналов внутренней связи, чтобы отсечь незначимые или ненужные сигналы или потоки инфор­мации. Приоритет отдается передаче только той информации, которая необходима для приведения контролируемых параметров в соответст­вие с эталоном.

4. Центр принятия управленческого решения — точка, в которой сходится информация из внешней среды, по каналам управления и измерения относительно контролируемых параметров внешней среды, а также эталонов и целей. Анализируя эту информацию, руководитель организации должен решить следующие задачи:

· найти пути воздействия на процессор, чтобы изменить его состо­яние для осуществления целей организации;

· сохранить жизнеспособность отдельных подразделений органи­зации, а также всей организации как целостной системы;

· воздействовать на саму систему управления в целях повышения ее эффективности и совершенствования управленческих коммуника­ций;

· отсекать все ненужные и вредные для организации или ее подразделений воздействия со стороны внешней среды или со стороны подразделений организации.

Основные этапы управления.Анализируя работу управленческого контура в организации, можно выделить следующие основные этапы управления.

1. Поступление сигнала в блок управления происходит из внешней среды (по каналу внешней связи) или из самой организации — от процессора (по каналу измерения). Блок управления должен быть посто­янно готов к одновременному приему информации по двум этим кана­лам, поэтому до получения сообщения переключатель находится в по­ложении АВ (см. рис. 41). В этом случае руководителю как субъекту управления нужно чутко реагировать на внешнее воздействие, полу­чаемое по каналу из внешней среды, постоянно сопоставлять информа­цию с наличным состоянием организации или ее подразделения. Это состояние оценивается на основе информации, поступающей по каналу измерения. Например, руководитель отслеживает объем продаж или уровень потребительских предпочтений и постоянно сравнивает качество продукции, выпускаемой организацией, с требованиями рынка. Чем больше объектов внешней среды (это могут быть объекты рыночного и институционального уровней) подключено к каналу внешней среды и чем более полная информация поступает по этому каналу, тем более гибкой является организация, тем больше у нее шансов успешно адаптироваться к внешним условиям и реализовать поставленные цели.

2. Отбор информации, необходимой для принятия управленческого решения, происходит в блоке управления организацией и основан на сопоставлении сообщений, поступающих по двум каналам, с целями и эталонами:

· отбор информации, проходящей по каналу из внешней среды, осуществляется на основе ее значимости и полезности для деятельнос­ти организации. Если информация полезна или значима для деятель­ности организации, переключатель переводится в положение АС (рис. 41), и полученная информация становится одним из оснований управленческого решения. Например, если руководитель получил информацию о том, что производимый его организацией продукт не находит сбыта на рынке, он принимает решение об изменении процесса производства или изменении самого продукта. В том случае, если ин­формация из внешней среды не представляет, по мнению руководителя или координирующего органа организации, ценности для процесса производства продукта, переключатель не замыкает линию принятия решений и остается в положении АВ;

· отбор информации, приходящий по каналу измерения, произво­дится по сообщениям, поступающим из процессора организации. Кри­терием нужности этого сообщения для принятия управленческого ре­шения является отклонение состояния контролируемого параметра от эталона или цели. В том случае, если руководитель полагает, что откло­нение от эталона превышает предельно допустимое значение, опреде­ляемое масштабом реакции на поведение процессора системы, он при­нимает соответствующее управленческое решение. Информация, не влияющая на работу системы или не представляющая значения для принятия управленческого решения, отбрасывается руководителем или архивируется (в зависимости от корпоративных норм учета, пере­работки и хранения информации в данной организации).

3. Принятие управленческого решения. Принимая управленческое решение, руководитель должен понимать, что он представляет собой только одно из звеньев рекурсивной системы, т.е. его решения должны восприниматься другими руководителями и доводиться до исполните­лей. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воз­действия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние; так как это требует затрат времени, можно говорить о про­цессе принятия решений. Этот процесс начинается с разработки крите­риев приятия управленческого решения, а именно, руководители орга­низации или ее подразделений проводят расчет альтернатив действий, приводящих, по их мнению, к достижению целей организации и усло­вий реализации этих действий.

4. Доведение управленческого решения до процессора осуществляет­ся через канал управления (см. рис. 41). При этом к каналу управления предъявляются следующие требования:

· управленческое решение, передаваемое по этому каналу, должно доходить до всех структурных единиц организации, которым оно предназначается, по разветвленной и надежной коммуникационной сети;

· канал управления должен быть единственным для каждого подразделения организации (в соответствии с принципом единоначалия);

· канал управления должен исключать двусмысленную информа­цию.

5. Восприятие управленческого решения подразделениями органи­зации как сигнала и принятие внутренних управленческих решений. Согласно системной теории и принципу рекурсивности, каждая под­система организации сама является системой и воспринимает управ­ленческое решение как внешний сигнал. Этот сигнал будет восприни­маться так, чтобы реализовывались цели высшей управленческой сис­темы, если он подкреплен властными ресурсами (материальными, воз­можностями наказания и вознаграждения, авторитетом, влиянием и т.д.). В тех случаях, когда в управленческом контуре ресурсы отсут­ствуют или они недостаточны, весь процесс управления может стать неэффективным. На данном этапе управления важен не только автори­тет руководителя; члены организации как социальной системы должны принять совокупность норм корпоративной культуры или по крайней мере относиться лояльно к этим нормам.

Итак, для управления любой ситуацией в организации нужно иметь возможность:

· измерять контролируемые параметры и сравнивать их с эталон­ными значениями, для чего эти параметры должны быть «чистыми», т.е. освобожденными от постороннего влияния;

· осуществлять коррекцию, для чего необходимы властные ресурсы управления;

· удерживать состояние корректирующего воздействия до приня­тия следующего решения, в противном случае принятое решение будет неэффективным.

Основные характеристики системы управленияруководителю организации или ее подразделения нужно учитывать в ходе функционирования управленческого контура. К числу этих характеристик отно­сятся следующие.

1. Чувствительность системы управления характеризует отклоне­ние контролируемого параметра от цели или эталона, при котором управленческая система начинает выдавать регулирующее воздейст­вие на процессор. Отклонение контролируемого параметра, превыше­ние которого приводит к управленческому воздействию, называется масштабом управления системы. Очевидно, что при слишком большом масштабе управления руководство организации реагирует только на весьма значительные отклонения контролируемого параметра от эта­лона. При этом возникает опасность постепенного расшатывания норм жизнедеятельности организации, так как постоянные мелкие наруше­ния не фиксируются, из-за чего может быть потерян авторитет руково­дителей организации, поставлены под сомнение их возможности кон­тролировать ситуацию. Однако мелкий масштаб управления системой, когда управленческий контур осуществляет всеобъемлющий и посто­янный контроль, фиксируя каждое нарушение, может также отрица­тельно сказаться на деятельности организации, поскольку в данном случае расходуются неоправданно большие ресурсы управления, под­чиненные раздражены постоянным контролем и не стремятся к улуч­шению нормативной основы организации (размываются установки на творческий труд). Кроме того, наносится удар по неформальным отно­шениям в организации и участию неформальных групп в принятии управленческих решений. Таким образом, важной задачей для руковод­ства организации следует считать поиск оптимального масштаба управления системы, при котором эффективно пресекаются опасные отклонения от норм и в то же время контроль не тормозит творческую, созидательную составляющую деятельности организации.

2. Устойчивость системы управления — это способность организа­ции или ее части в течение определенного времени поддерживать вы­бранный органом управления режим функционирования. Практически данная характеристика выражается в степени и длительности контроля за выполнением решений органа управления. В неустойчивых систе­мах отступление от решений, принятых руководством, наступает фак­тически сразу после их внедрения, вследствие чего необходимы допол­нительные повторные решения или усиление организационного кон­троля через принуждение. Наоборот, устойчивые системы способны после принятия решения удерживать организацию или ее подразделе­ние в необходимом положении вплоть до принятия следующего управ­ленческого решения по данному вопросу.

3. Быстрота реакции системы на принятое решение — скорость, с которой система способна изменять свое состояние в ответ на управленческое воздействие, корректировать отклонение от эталонных значе­ний. Эта характеристика зависит не только от «послушания» управляемого объекта, но и от способности коммуникационных каналов точно и быстро передавать информацию к подразделениям организации.

Функции управления в организации.Под функциями управления будем понимать вклад органа управления в общую деятельность систе­мы, которую представляет собой организация. Любой процесс управ­ления вне зависимости от особенностей организации (численности ра­ботников, вида деятельности, формы собственности, технологии и т.д.) включает в себя выполнение общих функций. Практика деятельности по управлению организацией показывает, что функции руководителей могут быть крайне разнообразны. Например, руководитель должен проводить переговоры с руководителями других организаций, руково­дителями других подразделений, собирать и обрабатывать информа­цию, быть арбитром между подчиненными, «выбивать» ресурсы для успешной работы организации или разрабатывать нормативную базу для подчиненных и т.п. Эти функции он может выполнять сам или делегировать их подчиненным. Однако стержнем деятельности руко­водителя являются общие функции управления. Впервые вопрос о них поставил А. Файоль.

Поведенческая основа процесса управления.Несмотря на оби­лие подходов в теории управления организацией, в управленческой практике преобладает точка зрения, в соответствии с которой основ­ное внимание следует придавать управлению людьми, а не другими видами ресурсов. При этом индивидуальные ориентации на работу связываются между собой через процесс управления таким образом, что усилия членов организации координируются и направляются на реализацию организационных целей. Среди всех аспектов управления организацией самым важным считается управление эффективностью деятельности людей. Без людей не может быть ни разумной деятель­ности, ни организации. Управление всеми ресурсами (материальны­ми, финансовыми, информационными и др.) возможно только через деятельность работников — членов организации. Именно поэтому важнейшей составляющей деятельности руководителя является уме­ние и способность воздействовать на поведение подчиненных.

Способы экономического управления

Структура управления

Виды управления (техническое, биологическое, социальное)

Менеджмент и эффективность экономики

Виды управления в различных системах (традиционное, системное, ситуационное)

Методы управленческой деятельности и принципы их реализации в различных системах

Тоталитарная и рыночная системы управления