Деловых социальных организаций

Типы социальных организаций определяются по различным критериям. По разделению труда и по доминирующей деятельности можно установить такие типы организаций: хозяйственно-производственные (государственные, кооперативные, частнопредпринимательские, смешанные и т. д.); административно-управленческие; учебно-воспитательные; профессионально-творческие; общественно-политические; родственно-земляческие; рекреационные; оздоровительные и др.

Правомерна и иная типология организаций. В современной социологии организаций по критерию происхождениядают типы естественных, искусственных и смешанных организаций. Среди других критериев применяются такие, как характер отношений с внешней средой, с клиентами (потребителями услуг), внутриорганизационные комбинации структур и функций и т. д. Рассмотрим некоторые особенности традиционных и новых деловых организаций.

К традиционным организациям относят: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные, матричные. К новым организациям – адхократические, многомерные, партисипативные, предпринимательские (см. таблицу 2).

К линейным организациям обычно относят индивидуальные и семейные частные предприятия. Они отличаются элементарной структурой, однообразной стандартной деятельностью, малыми размерами, слабой специализацией и упрощенным разделением труда. Отношения складываются на уровне «непосредственный руководитель – подчиненный». Непосредственные управленческие воздействия и непосредственная ответственность и контроль определяются эмпирически ясно и конкретно.

В функциональных организациях главным становится получение и распределение ресурсов по подразделениям. Вводится функциональная департаментизация. Деление на подразделения может быть по процессу (штучное, серийное, массовое производство) или по техническому оснащению (механизация, комплексная механизация, автоматизация, роботизация), а также по видовому разнообразию работ, т. е. непосредственно исполняемой работе. Обычно директору (Д) подчиняются подразделения: снабжение, разработка продукта, производство (цеховые организации), сбыт.

Линейно-штабные оргструктуры создаются в помощь руководителям, при первых лицах крупных функционально разделенных организаций. Это могут быть отделы по связям с общественностью, юридические бюро, социологические службы, бюро экономического анализа, коммерческие отделы в госбюджетных структурах и т. д.

Линейно-функциональные организации получили сегодня широкое распространение. Они сочетают в своей структуре линейные (производственные) подразделения и отделы, службы функционально-управленческого назначения (плановый, финансовый, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел кадров, или управления персоналом). Специалисты отмечают преимущество этих организаций: сочетание линейной простоты с управленческой специализацией, нацеленной на достижение общеорганизационных целей и задач. Считается, что эти организации могут эффективно использовать ресурсы (оборотный и основной капитал, технологии, информацию, кадры). Руководство всей организацией (ГД – генеральный директор) выполняет ответственные внешние функции, взаимодействуя с внешней средой, включая налаживание связей с официальными органами, экономическими партнерами, другими хозяйствующими субъектами, неправительственными организациями и т. д. Функциональные подразделения (А, Б, В) выступают в роли советчиков, консультантов для линейных подразделений (А1, А2, А3; Б1, Б2, Б3; В1, В2, В3), руководители которые осуществляют непосредственное и конкретное администрирование на своей линии. На деле и в этой организации методисты, советчики, консультанты начинают чувствовать себя штабными лицами, нередко обюрокрачиваются, становятся жесткими проводниками административного воздействия управленческого персонала.

Востребованность дивизиональных организаций объясняется ростом размеров организаций и предприятий, разнообразием (диверсификацией услуг, усложнением технологий и т. д.). В этих организациях подструктуры, департаменты создаются по продукту, потребителю, рынку. Учитываются географические и отраслевые характеристики рынка, региональная специфика в границах влияния. Известно, что с 1980-х годов начали создаваться аудиторские, консалтинговые фирмы, а департаментизация проектного или программного типа, особенно при осуществлении программно-целевого управления, вполне может быть в научной и конструкторской деятельности. Возможна дивизиональная оргструктура и в вузах, имеющих филиалы. Головное подразделение имеет филиалы, которые несут полную ответственность за продукт и прибыль. Они непосредственно нацелены на потребителя и рынок. Оперативное управление отдано на откуп автономным частям целой организации, главную роль играют при этом менеджеры. Преимущества: децентрализация, развитие инициативы подразделений, автономия с ответственностью, укрепление координации и непосредственных связей с потребителями в местах фиксированного расположения филиалов.

Высшему лицу подчиняется несколько централизованных функциональных служб (обычно 4-6). Главное внимание – конечному продукту и стратегическому развитию. Схематически линейно-функциональная структура похожа на дивизиональную, представленную на рисунке 1. Но подструктуры А, Б, В. – это департаменты, производственные службы, подчиненные генеральному директору, а каждой производственной службе подчиняются функциональные подразделения автономного типа (они являются центрами прибыли или убытков, венчурными центрами, что характерно для финансовых структур).

В организациях матричного типа департаментизация рассчитана на результат, для чего важны ресурсы и группировка работ. Этот тип организации реализуется при значительном давлении внешних факторов. В роли такого фактора могут выступать дефицит ресурсов, давление информационных потоков. В матричных организациях двойное подчинение: функциональных подразделений и проду́ктовых. Вертикальные (административные) и горизонтальные (технические) связи переплетаются.

Функциональный отдел подчиняется руководителю проду́ктового отдела. Функциональные подразделения (производство, маркетинг, финансы, научный отдел и подразделение опытно-конструкторских работ, а также, к примеру, департамент управления персоналом) обеспечивают работу организации квалифицированными кадрами и профильным техническим руководством. Руководители продуктовых оргструктур заботятся о выполнении работ по принципу «минимум затрат – максимум результата», оценивают результаты, планируют и т. д.

Матричная структура комбинирует две модели: линейно-функциональную и дивизиональную. Это двумерная модель департаментизации. (См. рисунки 2-3).

ГД (генеральный директор)

Производственные службы
А	Б	В

Б1 В1

А1 Б1 В1

А2 Б2 В2

А3 Бз В3

′

Рис. 1. Традиционная оргструктура. Дивизиональная организация.

Адхократическая организация относится к нетрадиционным, новым оргструктурам. Она нацелена на уникальный труд или продукт. Судьба адхократической организации – быть эффективной в нестандартных ситуациях. Не случайно специалисты называют адхократическую организацию «плывущей» структурой, трудно определяемой. Главные требования к кадрам – компетентность и творческие устремления. Как отмечается в исследованиях, у членов адхократической организации, обычно эмоционально расположенных друг к другу и консолидирующихся вокруг авторитетного лидера-профессионала, особой роли не играют условия труда, символы статусного престижа в обустройстве рабочих мест, распределении льгот и привилегий, стиле одежды и т. п. Они способны быть жертвенными ради творческого успеха и признания в профессии.

Каждый идет к успеху, обеспечивая достижение общей цели личным вкладом. Позиции в иерархии здесь не важны, но профессиональный авторитет может быть регулятором внутриорганизационных отношений.

Признаки адхократической организации узнаются по возможности осилить высококвалифицированные виды труда, насыщенные сложными умственными приемами. Каждый член организации – это своего рода эксперт в определенной области.

ГД

А

Б

В

А

Б

В

Рис. 2. Традиционная оргструктура. Матричная организация.

Вознаграждение за работу обычно основывается на оценке не просто усердия или потраченного времени, а на применении экспертно-знаниевых критериев. Доминируют неформальные и горизонтальные связи, отношения строятся на профессиональном соратничестве.

Многомерная организация ставит целью развитие производства и работников. Она сориентирована на ресурсы, рынок, территорию, потребителя и результат. Управление организацией осуществляется сверху, ресурсные подразделения располагаются под управленческими, на нижних уровнях (См. рисунок 4).

Среди ресурсных подразделений могут создаваться автономные рабочие группы (центры прибыли или даже самостоятельные компании), которые облагаются корпоративным налогом.

Продукт. подразд.	Функциональные подразделения
производство	маркетинг	НИОКР	финансы	персонал
A
B
C
D…
N

Рис. 3. Традиционная оргструктура. Матричная организация.

Эти автономные оргструктуры самостоятельно делают свой бюджет, рассматривают руководителей общей организации и других ресурсных подразделений как своих клиентов. Создается предприятие в предприятии. Такая оргструктура требует надежных работников, имеющих высокую квалификацию и соответствующее образование. Адекватно назначению должна быть инфраструктура, характер общения с поставщиками и заказчиками, в целом – организационная культура.

Данное автономное предприятие решает 3 основных задачи: не обременяет никого поиском ресурсов; само производит продукт или услугу для конкретного рынка, локальной точки на территории или для определенного потребителя; обеспечивает тесное общение производителя с потребителем. Преимущества многомерной организации в гибком перераспределении ресурсов, самостоятельности, отсутствии организационных сложностей, барьеров. Руководители общей организации не встречают сопротивления такой самостоятельности со стороны других подразделений, т. к. автономная оргструктура не ухудшает ничьего положения и в принципе может быть при необходимости модифицирована или закрыта. Такие организации мешают внутриорганизационной бюрократизации.

Рис. 4. Новая оргструктура. Многомерная организация

Главным принципом партисипативной организации является компетентное соучастие в управлении. В традиционной организации права по управлению могут быть делегированы, вменены по соглашению сторон. В партисипативной оргструктуре работники участвуют и в выработке целей, и в принятии решения, и в конкретном решении проблем. Они выдают предложения, разрабатывают альтернативные способы достижения цели или преодоления управленческих барьеров. Это могут быть такие специальные структуры, как комитеты, кружки качества, комиссии, рационализаторские бюро и группы, советы научно-технического прогресса или технико-экономического развития. Все низовые оргструктуры представительствуют в управлении ради интеграции своих подразделений, объединения своих усилий с другим управленческим уровнем. В итоге повышается качество решений, поощряется творчество, эффективнее становится групповая работа, исключается произвол в отношении отдельного человека, более справедливой и взвешенной становится оценка внешней среды, укрепляется трудовая мораль.

Таблица 2.