Методы практической работы на предприятии

Практика показывает, что нормативные требова­ния к научному исследованию, изложенные в учеб­никах или пособиях, нередко отличаются от реаль­ной деятельности социолога и психолога на предпри­ятии. Диктуется это конкретными условиями, сроками, заказом, практическим внедрением. Об этом и пойдет речь.

Методические основы работы социолога были разработаны усилиями крупных исследовательских коллективов, находящихся либо в составе ака­демических учреждений, либо при кафедрах общественных наук вузов¹. В конце 60-х—начале 70-х гг. социологические службы промышленных пред­приятий переживали начальный этап своего становления и эталоны оценки исследовательской деятельности еще не сложились. Более того, первые со­циологические службы работали под методическим руководством академи­ческих институтов или вузов, усваивали принятые там нормативы и пыта­лись действовать в соответствии с ними.

Как осуществляется, согласно этим эталонам, социологическое исследо­вание? Берется соответствующая научная концепция (или строится, если ее не удается найти в литературе); конструируется, а затем операционализиру-ется теоретическая схема объекта исследования, приемлемая для данных кон­кретных условий: разрабатывается инструментарий, чаще всего анкетный; определяется выборка, позволяющая получить репрезентативные данные; иногда задается схема обработки данных. Затем проводится исследование, строятся одномерные и парные, простые и сложные группировки, коррели-руются и выделяются «наиболее значимые» факторы. И далее предлагаются методы (пути) управления этими факторами. Именно такая схема (с неко­торыми отклонениями) предлагается в руководствах по программированию социологических исследований, именно ей пытаются следовать большинство социологов предприятий. А то, что для выполнения такой программы нужен достаточно крупный исследовательский коллектив и три-четыре года рабо­ты (в то время как одному-двум заводским социологам нужно провести за год несколько различных исследований), воспринимается как «трудности работы заводского социолога».

См.: Здравомыслов А.Г. Методология и процедура социологических исследований. М., 1969; Ядов В.А. Социологическое исследование: Методология, программа, методы. М., 1972: Заславская Т.И., Рыки-на Р.В. О принципах и основных элементах программирования исследования трудовой мобильности // Методологические проблемы социологического исследования мобильности трудовых ресурсов. Но­восибирск, 1974.

Аналогично строилась и исследовательская работа социологических органи­заций, с которыми предприятия заключали хозяйственные договоры. Если вы­полненные работы не давали (и достаточно часто) требуемого эффекта, а разра­ботанные рекомендации слабо реализовывались на практике, то это объяснялось незаинтересованностью руководителей, неподготовленностью кадров, отсутстви­ем капитальных вложений и т.п. Конечно, эти причины имели место и нередко приводили к слабой результативности хоздоговорных исследований. Но с ростом социологической грамотности руководителей предприятий и повышением ква­лификации кадров социологических служб становилось все более ясным, что нуждается в пересмотре сама методология исследовательской работы.

В чем же особенности этих задач и условий? Их много, отметим только принципиальные моменты. Прежде всего, исследование, выполняемое за­водской службой, должно носить не описательный, а социоинженерный ха­рактер, т.е. давать «на выходе» решение определенной социальной пробле­мы. Как правило, эти проблемы достаточно конкретны, локализованы в рам­ках отдельных подразделений или категорий работников.

Как всякие реальные проблемы, они носят комплексный характер и долж­ны изучаться в рамках междисциплинарного исследования. Так, например, для того чтобы решить проблему дефицита кадров, необходимо совершен­ствовать технологию и организацию производства, улучшать условия труда, систему оплаты и стимулирования, развивать непроизводственную сферу предприятия, совершенствовать различные направления кадровой работы. И если для академической или вузовской социологии проведение такого комплексного исследования — чрезвычайно сложная в организационном отношении задача, требующая объединения различных научных коллекти­вов, то для заводской службы она облегчается тем, что на предприятии ра­ботают специалисты различного профиля, которые могут быть достаточно легко объединены для исследования и решения какой-либо проблемы.

В отношении постановки задач перед заводской социологической служ­бой также можно выделить ряд характерных моментов:

1. Примерно в 70% случаев заводской социолог (психолог) не сам выбира­ет проблему, а получает ее от конкретного заказчика: в одном случае это на-чальникцеха, в другом —зам. директора по кадрам или начальник отдела труда, в третьем — секретарь парткома или председатель профсоюзного комитета.

2. Тематика заданий службы предприятия отличается большим разнооб­разием. Так, «средний заводской социолог» в Новосибирске разрабатывал в 1982 г. 6—8 различных тем: 2—3 крупных и 4—5 мелких. Будучи штатным ра­ботником предприятия, он не может отказаться ни от одной из них под пред­логом, что не знает этой проблемы, иными словами, он должен постоянно выступать в роли специалиста очень широкого профиля.

3. Заводской социолог или психолог работает в условиях постоянного де­фицита времени, когда счет ведется не на годы, а на месяцы, недели и даже дни. Так, по опрошенным нами в 1984— 1985 гг. службам социального разви -тия предприятий доля разработок длительностью более года составила 7,4%, от полугода до года — 31,8, от трех до шести месяцев — 24,9%. Доля кратков­ременных (до 3 мес.) работ составила в среднем по массиву 35,9%.

4. Особо важную роль играет высокая информационная доступность объек­та, проявляющаяся в том, что социолог находится в постоянном и непос­редственном контакте с объектом (производственным коллективом), для его

изучения не надо «выезжать в поле», с респондентами можно встречаться по много раз и с любой периодичностью.

Особенности задач и условий деятельности заводской службы порождают и своеобразие в методике исследовательской работы. Ограниченность вре­мени, возможность использования ранее полученной информации, конк­ретность и относительно высокая локализация решаемых задач, близость к объекту — все это делает целесообразным для заводского социолога по­этапное проведение исследования с постепенным расширением и углубле­нием проблемы. Поэтому первый (хотя и достаточно грубый) вариант про­граммы действий по решению изучаемой проблемы может быть получен в относительно короткие сроки, а разработка более комплексных, разверну­тых вариантов может проводиться параллельно с экспериментальной отра­боткой первого.

Для получения первого варианта решения проблемы необходимо прежде всего выделить те группы работающих, для которых данная проблема наи­более актуальна, т.е. максимально локализовать объект исследования. Ка* показывает опыт, это целесообразнее всего делать по результатам специаль ного проблемного исследования, которое проводится в конце календарной года и служит базой для составления плана работы социолого-психологичес кой службы на следующий год.

Затем конструируется исходная, относительно «грубая» теоретическа: схема, в которую включаются достаточно очевидные факторы и которая по зволяет сравнивать между собой «лучшие» и «худшие» с точки зрения иссле дуемой проблемы объекты: нарушителей трудовой дисциплины и высокодис циплинированных работников, передовые и отстающие участки, «активных и «пассивных», «текучих» и «стабильных» и т.п. Как правило, это сравнени объектов проводится только на базе имеющейся объективной информаци и результатов предыдущих исследований.

Для того чтобы эти результаты можно было использовать, они должш быть представительными по отношению к той части коллектива, котора изучается в данном исследовании. Поскольку при проведении исследовани заранее неизвестно, для изучения каких именно других проблем могут пс надобиться впоследствии его данные, при построении выборки целесообра: но учитывать два вида оснований: специальные — характерные для данно исследуемой проблемы и общие — по типам подразделений и базовым соцг альным группам в структуре коллектива. Последнее дает возможность отнс сить результаты различных исследований к единой, общей выборке, а аш довательно, и использовать их в других исследованиях.

Аналитическая часть работы заводского социолога не ограничиваете выявлением факторов, по которым существуют значимые различия межд рассматриваемыми полярными объектами — группами работников или по; разделениями предприятия. Поскольку многие проблемы для предприятр не новы и имеют свою историю, необходимо проанализировать, что ран< предпринималось по решению данной проблемы, к каким результатам Э" привело и почему, изменилась ли и как ситуация. При этом часто выясняе ся, что некоторые из намеченных мероприятий не реализованы, а другие i дали ожидаемого эффекта. Эти факты также подвергаются особому рассмо рению, которое уже представляет собой переходный этап от анализа к выр ботке проекта решения проблемы.

Основной метод аналитической работы на этом этапе — интервью с экспер­тами, в качестве которых выступают руководители и наиболее квалифициро­ванные работники функциональных служб предприятия (ответственные за те или иные факторы, включенные в исходную теоретическую схему), а также представители общественных организаций. Здесь следует отметить вторую особенность методики исследовательской работы заводского социолога — в его деятельности значительно уменьшается использование анкетного инструмен­тария и основным методом исследования становится интервью и анализ объек­тивных данных. Это объясняется высокой информационной доступностью объекта для прикладного социолога, его преимущественной ориентацией на разработку решений конкретных социальных проблем и тем, что проведение репрезентативных анкетных опросов требует значительных затрат времени. В условиях предприятия есть полная возможность реализовать принцип «спра­шивать только то, о чем нет объективной информации», использовать анкет­ные опросы в основном только для получения оценок и нормативных пред­ставлений работающих, а также для сбора предложений, что можно рассмат­ривать как один из каналов участия членов коллектива в управлении (в этом случае репрезентативность опроса, очевидно, роли не играет).

Реальное положение дел в практике работы заводских социологов и пси­хологов пока далеко от этих требований. Основным методом по-прежнему остается анкетирование — его используют почти все обследованные нами службы в 75,5% исследований. На втором месте — изучение текущей произ­водственной документации (95,6% служб в 72,7% исследований). На третьем месте — интервью (91% служб в 53,2% исследований). Слабее всего исполь­зуются специализированные методики, требующие приборного оснащения и высокой квалификации специалистов: социометрические (40% служб в 9,3% исследований), психофизиологические (20% в 5,6%), приборные ме­тодики и тесты (8,9% в 4,2%).

Неоднократное обращение к объекту и использование интервью вместо анкетирования исключают традиционно понимаемую анонимность опроса (когда опрашиваемый не идентифицируется анкетером). В связи с этим, с одной стороны, возрастает требовательность к социологу в вопросах сохране­ния профессиональной тайны, а с другой — возникает проблема получения и сохранения доверия респондентов. Практика показала, что доверие поддер­живается только принципиальной позицией социолога и результативностью его работы. Если после проведенного исследования в цехе, отделе или на уча­стке мало что изменилось к лучшему, этот объект становится надолго «испор­ченным» для интервью или для анкетирования. Следует также отметить, что в последние годы на социологически развитых предприятиях анонимность опросов вызывает некоторое недовольство. Усиливается требование фиксиро­вания авторства предложений, содержащихся в ответах на открытые вопросы, а также ожидание обратной связи — получения респондентом информации о судьбе высказанных замечаний и предложений.

Анализ состояния проблемы представляет собой только первую, далеко не самую значимую и трудоемкую часть деятельности заводского социоло­га. Основная стадия — разработка конкретной программы действий, обеспе­чивающей эффективное решение проблемы и реализуемой в конкретных условиях предприятия. Как мы уже отмечали, к разработке этой программы социолог фактически переходит еще на стадии анализа, когда рассматрива-

ем

ет историю возникновения и развития проблемы на предприятии, а также результаты принимавшихся ранее мер. При этом исходная теоретическая схема объекта расширяется, и в нее включаются новые факторы, выявлен­ные в процессе экспертного анализа проблемы. После сбора дополнитель­ной информации по этим факторам начинается уже непосредственная раз­работка проекта решения проблемы.

Недовольство анонимностью опросов

В условиях предприятия она может проводиться параллельно нескольки­ми способами: целенаправленным поиском передового опыта комплексно­го решения проблемы или воздействия на отдельные управляющие факто­ры; путем обобщения и доработки предложений, полученных в процессе исследований проблемы; методами целевых интервью с экспертами. Если первый вид работы социолог как ответственный за разработку темы делает самостоятельно, то для второго и третьего больше подходят методы коллек­тивного экспертного анализа по типу «групп исследования операций». Имен­но на этом этапе заводской социолог может воспользоваться тем, что на пред­приятии работают различные специалисты, функционально ответственные за определенные направления деятельности коллектива.

Разработка проекта решения в условиях предприятия также обладает оп­ределенной спецификой.

Во-первых, рекомендации и мероприятия, которые предлагает заводской социолог, должны быть адресными и конкретными, представлены в форме определенных процедур деятельности органов управления, подразделений, служб и общественных организаций предприятия. Это значит, что для каж­дого пункта решения необходимо разработать четкую технологию его реали­зации в форме методик, положений, инструкций, управленческих процедур,

форм документов, определить ответственных исполнителей и соисполните­лей, их права и обязанности в решении данного вопроса. Эти процедуры должны обеспечивать реализацию предлагаемых мер в необходимом управ­ленческом ритме, использование таких способов получения информации в процессе работы, которые позволяли бы своевременно принимать решения, с нужной периодичностью отчитываться и т.д. Поскольку своевременность чаще всего связана с численностью занятых данной работой людей, то на многих предприятиях отказываются от использования психодиагностических тестов и методик, хотя они хорошо зарекомендовали себя в лабораторно-исследовательских условиях.

Во-вторых, многие интересные решения не реализуются, как показывает практика, из-за того, что для них не найдена соответствующая организаци­онная форма. Так, методика оценки деловых и личностных качеств руково­дителей «сверху—снизу—сбоку» успешно реализуется на ряде предприятий при аттестации ИТР и представляет собой внесение нового содержания в тра­диционную форму. В этом случае процесс внедрения решения обычно встре­чает меньше трудностей, но необходима специальная работа по преодолению негативного отношения коллектива к ранее действовавшей и плохо зареко­мендовавшей себя организационной форме.

Есть свои преимущества и в создании новой организационной формы — нет предвзятого отношения коллектива, ничто не мешает ее отработке стро­го под решаемую задачу, само ее появление подчеркивает, что данной про­блеме придается большое значение, создает соответствующий настрой у исполнителей. Именно по этому пути пошли пермские социологи при со­здании системы стабилизации трудового коллектива (СТК), организовав группу СТК в подчинении заместителя директора предприятия по кадрам. Аналогичное решение принято в днепропетровской системе «Ваше настро­ение», уфимской «Внимание» и др.

В этих случаях основным исполнителем вновь вводимой организацион­ной формы является социолого-психологическая служба предприятия. Во­обще предлагаемое решение встречает тем большее сопротивление при вне­дрении, чем шире круг служб, подразделений и отдельных работников, чью деятельность оно затрагивает. Так, например, одна из главных причин до­вольно активного сопротивления различных служб предприятий введению гибких графиков работы состоит в том, что такой режим затрагивает вопро­сы пропускной системы, технологии и организации производства, ремонта и обслуживания оборудования, деятельности линейного руководящего пер­сонала и т.д., а не только отдела труда, отвечающего за проблему сокраще­ния потерь рабочего времени. По названным причинам, а также поскольку создание новых организационных форм — процесс очень длительный и тре­бует постоянного внимания организаторов, это целесообразно делать толь­ко при наличии у социологической службы достаточных штатов и квалифи­кации работников.

Выше отмечалось, что заводской психолог очень часто имеет конкретно­го заказчика. Это позволяет ему разрабатывать проект решения проблемы с ориентацией на данного заказчика как на реального субъекта внедрения. Как известно, на предприятии существует несколько управляющих структур (административная, партийная, профсоюзная и т.д.), а в рамках админист­ративной — несколько управляющих подсистем: техническая, экономичес-

кая, кадровая, трудовая и т.д. В то же время любая социальная проблема мно­гоаспектна и может решаться экономическими методами (изменением сис­темы оценочных показателей, нормативов, форм планирования, стимулиро­вания и т.п.), технико-организационными (например, изменением условий, технологии или организации труда), путем реорганизации работы кадровой службы, изменения системы оплаты труда, воздействия на стиль поведения линейных руководителей, активизации различных форм воспитательной работы и др. И хотя для полного и эффективного решения с позиций сис­темного подхода требуется использование всех адекватных существу данной проблемы методов (а следовательно, участие всех или большинства управ­ляющих подсистем), с целью облегчения внедрения проекта решения лучше опираться на ту подсистему, которую представляет на предприятии орган, активно заинтересованный в решении данной проблемы. Поскольку боль­шинство управляющих систем пересекается между собой, эта «управленчес­кая избыточность» и создает возможность ориентировать решение на реаль­ного субъекта, мало потеряв при этом в полноте.

В содержании разрабатываемых социологом проектов можно отметить два принципиальных момента:

1.Основное внимание разработчиков, как правило, закономерно концен­трируется на проектировании перспективных предложений, дающих фунда­ментальное решение проблемы. Таковы, скажем, в проблеме снижения те­кучести кадров меры по улучшению условий труда, развитию сферы соцкульт-быта и т.п. Однако их осуществление требует значительных капитальных вложений и даст ожидаемый результат только через достаточно большой период времени. Поэтому наряду с перспективными в проект закладывают­ся и оперативные мероприятия, позволяющие получить быстрый эффект на локальной части объекта и создать в коллективе необходимый настрой на реализацию долговременных мероприятий.

2.Поскольку предлагаемая программа должна быть успешно реализова­на на практике, помимо основной (целевой, решающей) ее части необходи­мо разрабатывать и обеспечивающую подпрограмму. В нее включаются меры по созданию организационных форм, повышению заинтересованности раз­личных служб и подразделений в реализации основной части программы, по формированию общественного мнения и нейтрализации ожидаемых помех.

В числе наиболее распространенных помех — сопротивление реализации предлагаемых решений. Оно объясняется рядом причин: сформировавшей­ся (под влиянием недостатков действующих форм организации труда и хо­зяйственного механизма) установкой у некоторых работников на миними­зацию своих собственных функций и стремлением переложить большую часть работы на других; слабой информированностью и психологической неподготовленностью к предлагаемым нововведениям; реальным опасени­ем, что предлагаемые меры так или иначе ущемят их интересы: для одних — это ограничение их прав, для других — существенное увеличение объема работы без соответствующего увеличения заработка, для некоторых — опас­ность оказаться неспособным к работе в новых условиях и т.д. Все эти воп­росы должны быть подробно рассмотрены и учтены в обеспечивающей час­ти решения.

Когда основная часть проекта решения разработана, выделены перепек тивные и оперативные направления, снова уточняется теоретическая схем;

объекта, в нее включаются имеющиеся варианты решения и их предполага­емые последствия для различных категорий работающих. Фактически толь­ко теперь появляется необходимость в разработке анкетного инструмента­рия для выборочного исследования отношения и ожидаемых реакций кол­лектива на предлагаемые пути решения. Материалы этого исследования и их обсуждение в группе экспертов позволяют разработать обеспечивающую часть программы.

Источник: Служба социального развития предприятия. М.: Наука, 1989. С. 94-101.

А. Аеревицкий