И функциональный статус службы

Оказывается, эффективность практического внедрения прямо коррели­рует с функциональным статусом заводской службы. В 1984—1985 гг. отдел отраслевых проблем социального управления ВНИИ Информэлектро про­вел исследование эффективности работы социологических служб предпри­ятий электротехнической промышленности. Определились способы вклю­чения служб в управленческую структуру: в 42% случаев они входят в под­разделения НОТиУ, в 21 — в отделы труда и зарплаты, в 3 — в отделы кадров. Заместителю директора по экономике подчинены 10% служб, по кадрам — 11, непосредственно директору — 13'.

Каждый из вариантов имеет свои положительные и отрицательные сто­роны. Например, деятельность социолога в отделе НОТиУ позволяла ему лучше ориентироваться в вопросах, связанных с изменением технологии, внедрением новых форм организации труда, повышением культуры произ­водства, а в кадровой службе позволяет эффективнее заниматься межлично­стными отношениями, расстановкой кадров, профессиональной судьбой человека. Но существовала опасность того, что социально-психологическая работа здесь может ограничиться лишь борьбой с текучестью кадров. Функ­циональный статус заводской службы определялся исходя из конкретных условий и имеющихся ресурсов.

Эмпирическим путем удалось выяснить, что способ подчиненности службы влияет на конечную результативность ее работы. В упомянутом исследовании кри -терием эффективности были выбраны четыре показателя: количество проведен­ных исследований за определенный промежуток времени, число рекомендаций — предложенных, принятых администрацией и внедренных (табл. 6 и 7).

Как видим (табл. 6), если служба подчинена директору, то проведенных исследований и предложенных рекомендаций здесь больше. Высоки и пока­затели внедрения. Правда, они лучше у служб, подчиненных заместителю директора по кадрам. Промежуточное положение занимает вариант включе­ния в отдел НОТ. Самые же низкие показатели на предприятиях, где социо­логи входят в состав отделов кадров и подчинены заместителю директора по экономическим вопросам.

Далее, если по продуктивности исследований и принятия рекомендаций предприятия почти не отличаются, то индекс эффективности внедрения диф­ференцирует их более разительно. Он значительно хуже в службах, подчи­ненных директору, его заместителю по кадрам и начальнику отдела НОТ. На­прашивается вывод, что эти руководители больше заботятся о получении ин­формации, чем о ее использовании в практике.

Обобщим данные, проранжировав варианты подчинения службы и выде­лив наиболее целесообразные случаи (табл. 7). Результаты анализа неопро­вержимо свидетельствуют, что наиболее рациональным является подчине­ние службы директору предприятия или его заместителю по кадрам. Мало эффективна деятельность в составе ОТиЗ, отдела кадров и тем более их под­чинение службе главного экономиста². В ленинградском объединении «Свет-Служба социального развития предприятия: Практ. пособие. М.: Наука, 1989. С. 24.

лана» долгое время лаборатория социологических исследований и социаль­ного планирования входила в отдел НОТиУ, подчиняясь главному инжене­ру. Необходимость быть ближе к людям потребовала перевода социологов в состав отдела кадров. Реорганизация прошла весьма своеобразно. Лаборато­рия разделилась: группа социологических исследований перешла в кадровую службу, а бюро социального планирования осталось на месте. Но как избе­жать загрузки социологов и психологов «чужими» заботами? Выход был прост. Приказом генерального директора объединения начальник социоло­гической лаборатории напрямую подчинялся заместителю директора по кад­рам. «Годы, прошедшие с момента структурной реорганизации ЛСИ, под­твердили правильность избранного пути»³.

Таблица 6 Индексы и показатели эффективности работы службы в зависимости от ее подчиненности

Подчинение	В расчете на одно предприятие	Рекомендаций на одно исследование*	Индексы"
Директор					1,4	0,7	0,5
Заместитель по экономическим вопросам					1,3	0,5	1,0
Заместитель по кадрам					2,4	0,9	0,8
Начальникотделакадров					0,5	0,5	1,0
Начальник ОТиЗ					1,8	0,6	0,8
Начальник НОТ					1,9	0,7	0.7
В целом по выборке					1,7	0,7	0,7

Количество рекомендаций на одно исследование рассчитывалось как частное от деления данных графы 3 на графу 2.

Индекс принятия решений рассчитывался как частное от деления графы 4 на графу 3, а индекс внедрения — графы 5 на графу 4.

Хотя подчинение заводской службы директору являлось в I960—1980-е гг. наиболее эффективным способом повышения внедренческого потенциала прикладной социологии, первые лица предприятия не всегда четко осозна­вали его возможности.

В ходе эмпирического исследования выяснилось, что в службах социаль­ного развития наблюдается явный перекос в сторону исследовательских за­дач — на изучение, анализ и разработку рекомендаций тратится 45% време­ни, а на внедрение — лишь 11%⁴. Не только руководители предприятий, но

Служба социального развития предприятия: Практ. пособие. М.: Наука, 1989. С. 25—27. Тягушев А.Ф., Федотова А.П. Социологическая служба. Л., 1985. С. 10-11. Служба социального развития предприятия: Практ. пособие. М.: Наука, 1989. С. 32.

и сами социологи высказали мнение, что затраты времени на выполнение внедренческой подфункции должны быть увеличены почти в два раза.

Таблица 7 Шкала эффективности работы службы подчиненности

:ому подчинена оциологическая служба						Индексы	Сумма мест	Общее место
принятия	внедрения
(иректор
1ам. по кономическим юпросам							1,5	30,5	V
Зам. по кадрам					I
Начальник отдела садров							1,5	37,5	VI
Начальник ОТиЗ									IV
Начальник НОТ								22.	III

Чримечание. Шкала построена на основе табл. 6. Количественные данные выстроены по степени убы-ания (возрастания), и каждой позиции присвоен соответствующий ранг (1 — самый высокий, 6 — амый низкий).

Бытует мнение, что основная задача прикладника — внедрять практичес­кие рекомендации. На самом деле это далеко не так. Социолог на предпри­ятии — всегда «аутсайдер», человек посторонний, досконально не знающий производства. Нередко решения прикладника, а тем более его вмешательство, способны нанести вред компании. Прикладник, социоинженер не должен от­вечать за управленческие решения. Информация, полученная социологом, — это собственность корпорации, которая вольна поступать с ней так, как счи­тает нужной: сдать в архив или библиотеку, принять к сведению, запретить публикацию или внедрить в практику. Задача консультанта — поставить ди­агноз, просветить менеджеров (во время лекций, собеседований) и разрабо­тать рекомендации. Он может определить социальную стратегию предприя­тия, но необходимо лицо, которое несет ответственность за ее практическое осуществление. Внедрение рекомендаций — дело не менее, а подчас и более сложное, чем исследование, и осуществлять его должны профессионалы в этом деле.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕЧТЕНИЕ

В.И. Герчиков