Процесс, агенты и фазы инновации

Субъект нововведения называется агентом инновации. Инновация пред­ставляет собой комплекс взаимосвязанных процессов, является результатом концептуализации новой идеи, направленной на решение проблемы методом практической реализации авангардной разработки. Другие авторы считают, что инновация — это любая декларированная идея о том, как должно измениться поведение людей в случае, если организации удастся решить стоящие перед ней непростые проблемы выживания. По их мнению, цель нововведения зак­лючается в стремлении к овладению механизмами соединения трудовой дея­тельности индивида с требованиями новых организационных технологий.

Так, на одном из военных предприятий США — огромном подземном ан­гаре — ученые отметили падение удовлетворенности трудом. Выяснилось: работникам не хватает воздуха. В цехе функционировали мощные кондицио­неры, условия труда близки к образцовым, но субъективное ощущение замк­нутого пространства, отсутствие обычных окон тяготило людей. Кто-то под­сказал остроумное решение: к потолку подвесили бумажные вертушки, и по­токи воздуха ясно показывали, что помещение прекрасно вентилируется.

Рис. 24. Влияние ощущения замкнутого пространства на результаты труда

Другой пример инновационного управленческого решения. На ряде пред­приятий Франции для укрепления дисциплины и борьбы с невыходами на работу (из-за них в стране ежегодно теряется до 400 млн чел./дней) приду­мали любопытный способ. Если, например, один из членов бригады отсут­ствует, то за счет сверхурочной работы бригада обязана выполнить дневное задание. Каждому работнику записывается фактически отработанное время, на основании которого в конце недели начисляется зарплата.

Парадокс инновационной деятельности заключается, в частности, в том противоречии, которое существует между новой идей, творческим озарением и старыми способами их воплощения, почти рутинной организационной ра­ботой. Практическое осуществление инновационной концепции всегда свя­зано с использованием стандартных ресурсов: капитал (финансовые ресурсы, изъятые из текущего потребления и отведенные под будущие результаты); материальные ресурсы (сырье и оборудование); труд, управление и время.

Отечественные специалисты рассматривают инновацию как универсаль­ный метод, набор инструментов, обеспечивающий организации поступатель­ное развитие, ускоренный или стабильный рост, поэтапное преобразование или, как минимум, сохранение стабильного положения. Она относится к раз­ряду планируемого управленческого воздействия на социальную структуру предприятия. Вот почему инновацию неправильно рассматривать как пери­одически проводимые разовые новшества, заменяющие одни подразделения или формы труда на другие.

Нововведение социологи анализируют не только в терминах динамики организационной структуры. Оно представляет комплексный социокультур­ный процесс, развивающийся по объективным законам, характеризующий­ся своеобразным жизненным циклом, с особыми фазами, последовательно­стью и кризисными точками.

Инновация (нововведение) является, скорее, социальным и экономиче­ским понятием, чем техническим. Распространение инновации по комму­никационным каналам организации или общества называется процессом

диффузии. Как полагают специалисты, природа инноваций прямо связана со степенью успешности диффузии, т.е. положительным восприятием инно­вации членами социальной системы. К агентам нововведения относят: про­фессиональных консультантов по вопросам организационного изменения, директорат и администрацию, собственника компании, специальную груп­пу реализации нововведения (change team). От них исходит инициатива пре­образований, они создают инновационную программу и воплощают ее в жизнь. Менеджер, как агент изменений, выступает в качестве фигуры, оп­ределяющей логику и направление инновационного развития организации.

В отличие от них персонал выступает стороной страдающей, испытыва­ющей воздействие, влияние, преобразования. Рядовые работники выполняют социально пассивную роль, а потому называются реципиентами инноваци­онного процесса. Работники представляют собой потребителей инновации, а не ее производителей.

Между агентами и реципиентами нововведения складываются непростые взаимоотношения, которые объясняются в первую очередь тем, что от будущих преобразований обе стороны получают разную выгоду. Реципиента, возможно, ожидает прибавление жалования, карьерный рост, некоторое облегчение тру­да, и то лишь при удачном стечении обстоятельств, например, если этого чело­века в результате реорганизаций не сократят вовсе. Собственнику, а часто и нанятым им топ-менеджерам, увольнение не грозит. Они тоже рискуют, но иначе. Деньги, выделяемые на нововведение, чаще всего являются как бы лиш­ними. Они заимствуются из капитальных запасов и практически никогда не изы­маются из оборотных средств. Рисковать последним, и это предприниматель прекрасно знает, — значит уж точно завалить все дело. Реорганизация в случае успеха обернется для него существенными барышами, при неудаче — некото­рыми тратами, которые могут и не сказаться на капиталоемкости фирмы.

По мнению Г. Липпита, основные задачи агентов нововведений, практи­кующих интервенцию (инновационное вмешательство), связаны с реализа­цией следующих действий: 1) диагностика проблемы; 2) оценка систем мо­тивации клиента и его способности к изменению; 3) оценка мотивации агента нововведений и ресурсов; 4) отбор подходящих целей нововведения; 5) вы­бор соответствующей роли консультанта (ассистента консультанта); 6) уста­новление и поддержание взаимосвязей с системой клиента; 7) уточнение и ориентация фаз нововведения; 8) отбор приемлемых типов поведения и осо­бенностей планируемой к применению техники. В этом списке, на наш взгляд, отсутствует важное звено. Прежде чем приступить к диагностике или реализации внедренческой программы, собственник фирмы позаботится о проведении мощной пропагандистской кампании. Для него крайне важно за­ручиться поддержкой снизу, сверху и по горизонтали. Ожидаемые переме­ны могут негативно сказаться на смежниках, поставщиках, клиентах, поку­пателях и даже тех, кто покровительствует ему.

Изучая внедрение новшества в организации, социологи установили ряд ин­тересных закономерностей. В частности, чем более стратифицирована структура власти и влияния в организации, тем сложнее идет процесс внедрения снизу; чем выше степень централизации управления, тем ниже инновационная актив­ность. Выявлен феномен инновационного диссонанса — столкновение между установками взрослого человека на самостоятельность и необходимостью сле­довать нормам поведения, диктуемым структурами формальной власти.

Многие исследователи отмечают, что инновация — это процесс превраще­ния неопределенности в риск. Состояние агента принятия решения Дж. Марч и Г. Саймон классифицируют следующим образом: 1) уверенность (функция обладания полной информацией о следствиях принятия решения); 2) риск (функция обладания информацией о вероятном распределении последствий выбора той или иной альтернативы): 3) неопределенность (функция невозмож­ности определения вероятности наступления того или иного следствия реше­ния или сложность в установлении приблизительной вероятности).

Самой высокой степенью риска характеризуются нововведения, связанные с новыми областями знаний. Неопределенность может быть онтологической (в чем новизна данного объекта?), технической (можно ли это произвести?) имаркетинговой (можно ли будет продать это новшество?). Неопределенность порождает борьбу интересов социальных групп, вот почему фаза иницииро­вания социальных нововведений и инновационного процесса часто связана с феноменами социального конфликта и коллективного торга.

Предсказуемый или непредсказуемый риск вследствие нововведения прини­мает вид интервальной шкалы, на одном полюсе которой расположены радикаль­ные новшества, вызывающие кардинальные изменения в оргструктуре и макси­мальное сопротивление персонала, а на другом — рутинные, которые вызывают у людей ощущение малозаметных реформ. На теоретическом плане континуум радикальности-рутинности инновации помогает социологу установить четкую картину социальной обстановки в организации и предсказать возможную реак­цию на нее персонала: чем выше степень радикальности и больше новизна пред­лагаемых изменений, тем выше риск и степень неопределенности в поведении людей после реорганизации. Степень риска принимаемого решения может быть снижена в результате двух мероприятий, проводимых менеджментом: 1) разра­ботки как можно большего числа альтернатив предлагаемому решению и 2) оз­накомления с ними персонала. Если выбор одной из альтернатив принимается коллективно, то и ответственность за внедрение становится коллективной.

Чем больше у предлагаемого нововведения похожих случаев, тем более рутинным и обычным оно считается. И наоборот, чем меньше у него преце­дентов, тем более радикальным оно является. Степень риска от внедряемо­го новшества уменьшается, причем не только объективно, но и субъективно (в общественном мнении коллектива), если организация уже имеет опыт вне­дрения точно такого же или сходного типа новшеств.

Как радикальные, так и рутинные нововведения могут не ограничиваться одноразовым мероприятием, но потребовать дальнейших улучшений. Это тем более вероятно, если первоначальное (базовое) новшество потерпело полный или частичный неуспех. У коллектива обостряется чувство опасности, а у ру­ководства появляется неуверенность в собственных силах. В подобных обсто­ятельствах включаются механизмы психологической защиты, вынуждающие личность переносить вину за происшедшее куда-то вовне, например сваливать все на несовершенство внедряемой системы, саботаж персонала либо на не­благоприятные объективные условия. Экстернализация вины, став повседнев­ной практикой управления, делает администрацию не только не самокритич­ной, но и слепой: следующие нововведения пройдут еще хуже предыдущих, а отношение к ним персонала окончательно испортится.

Инновационное решение может вызывать организационные дисфункции, которые влекут за собой ситуации, требующие новых радикальных решений.

Дисфункции происходят тем чаще, чем радикальнее решения, вызывающие нововведения.

Качество реализации нововведения представляет собой функцию от пред­шествующего опыта в области инноваций, ожидаемой персоналом выгоды от наступающей реорганизации и степени объективной неизбежности изменений.

Рутинное (частичное) нововведение, которое переносится персоналом легче радикального, представляет собой «вариацию на известную тему». Если оно завершается успешно, то персонал рассматривает свое руководство как последовательное, внимательное к людским заботам, разумное. Если оно, напротив, ни к чему не приводит, администрацию считают безвольной, не заботящейся о судьбе людей, неразумной.

Эффективность нововведения измеряется прямой прибылью предприя­тия, получаемой в результате проведенных реформ, а также непрямыми по­казателями, к которым относят улучшение трудовой и технологической дис­циплины, социально-психологической атмосферы, сокращение текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом и др.

Себестоимость нововведения складывается из суммы затрат, исчисляемых в денежной форме. Финансовые издержки — это общая сумма денежных средств, затрачиваемых на разработку, внедрение и рутинизацию инновации. Чем дороже инновация, тем выше ее ожидаемое качество. Кроме них учитываются еще и социальные издержки, представляющие собой совокупность статусных пози­ций, которые исчезают в результате проведенных реформ, изменяют свой ранг с высокого на низкий. Осознание социальных издержек повышает реакцию со­противления, которое можно трактовать как поведенческое, вербальное и мо-тивационно-ценностное отторжения инновации индивидом (группой), подвер­гаемых риску потенциальной утраты своего прежнего социального статуса. В по­нятие социальных издержек надо также включать социально-психологический ущерб, который наносится реципиентам нововведения, например нервный стресс, уныние, отчаяние, фрустрацию, раздражение, наступающие в связи с ожиданием негативным последствий предлагаемых реформ. Далеко не все инновационные программы предусматривают блок компенсационных мероп­риятий, призванных снизить социальные издержки. Но именно в зависимости от этого определяется уровень социального доверия, который будет оказан боль­шинством коллектива, претерпевающего инновацию, меньшинству (чаще все­го — руководящему), устраивающему ее.

Отдача инвестиций рассматривается как возможность отсрочки возвращения финансовых (прежде всего) и иных материальных ресурсов. Отсрочка возвраще­ния зависит от типа культуры, в которой происходит инновационный процесс, а в контексте культуры — от класса (социальной страты), образования, уровня дохода, мотивации на достижения. Чем современнее общество по критерию тех­нологического развития, чем выше материальный уровень населения и выше удельный вес среднего класса, тем дольше такая отсрочка. Обычно нетерпеливы­ми оказываются наименее обеспеченные, у которых нет денежных накоплений для того, чтобы переждать неблагоприятный период перестройки или кризисную фазу в инновационном цикле предприятия. К этому стоит добавить и то обстоя­тельство, что низкостатусные группы получают наименьшие выгоды и дивиден­ды от проводимых реформ. Таким образом, реципиенты инновации всегда про­игрывают от нововведения относительно высокостатусных групп. Как правило, именно они оказываются ярыми противниками нововведений.

Поскольку в широком научном употреблении наряду с терминами «иннова­ция» и «новшество» находится еще один, гораздо более привычный термин, а именно «социальный эксперимент», то в следующем параграфе мы коротко кос­немся этой проблемы, а затем перейдем к методологии истинного практическо­го эксперимента, или практического внедрения (нововведения) на предприятии.