Формирование тренинговой культуры

Тренинги продаж, тренинги лидерства, управ­ленческие тренинги, тренинги формирования команды, тренинги переговоров и др. проводят­ся в организациях силами и своих, и привлечен­ных тренеров. Тренинги становятся оригиналь­ной формой проведения рабочих совещаний и подготовки к работе проектных групп. Тренеры «натаскивают» менеджеров и агентов по прода­жам, помогают решать конфликтные ситуации между подразделениями на специальных про­блемно-ориентированных тренингах, проводят диагностические тренинги для выявления по­тенциальных лидеров.

Одних руководителей вполне устраивает такой результат тренингов, как сплоченность персона­ла, обретение чувства команды, хорошее на­строение и психологический комфорт. Кратко­срочность эффекта таких тренингов аналогична недолгому воздействию других корпоративных мероприятий (праздников, совместных поездок и походов, спортивных соревнований) и компен­сируется регулярностью проведения тренингов. Другие руководители ждут вещественных резуль­татов обучения: после тренинга продаж менедже­ры должны больше продавать, а после тренинга ^по обслуживанию клиентов продавцы обязаны Демонстрировать высокий класс сервиса. Одна-^ко класс сервиса после сервисных тренингов, как

правило, ощутимо не меняется, объем продаж после тренинга продаж в среднем не повышает­ся (или переживает кратковременный всплеск в течение недели сразу после занятий), люди, по­сетившие тренинг лидерства, не становятся все поголовно лидерами. Руководители, не получив ожидаемых вещественных результатов, меняют тренера, программу, обучающую фирму, но... Но все-таки наиболее часто встречающийся тип отношения современных «продвинутых» руково­дителей фирм к тренингам как форме обучения персонала, особенно менеджеров по персона­лу, выражается скорее в позитивной оценке тренингов из-за эффектов «встряски» (ломки стереотипов, изменения привычных рамок вос­приятия работы) и сплочения команды. Эффект «встряски» способствует переосмыслению це­лей деятельности и дает возможность «припод­няться» над повседневной текучкой для страте­гического взгляда на собственную работу и на организацию в целом. Руководители видят в тренинге дополнительный канал коммуникации «стратегической верхушки» с работниками, средство воздействия на каждого сотрудника и коллектив в целом. Процесс формирования культуры — процесс медленный. Тренинговая культура в российских фирмах тоже создается медленно. Но создается только там, где для этого существуют предпосылки. Можно назвать, по крайней мере, две предпосыл­ки формирования культуры обучения в фирме.

В рамках этой техники обычно применяются такие сопровождаемые при­влечением разнообразных технических средств обучения методы, как лек­ция, инструктирование, конференция. Эти методы позволяют за короткое время сообщить большому количеству сотрудников необходимую информа­цию, хотя и ограничивают возможности активного участия слушателей в процессе обучения, характеризуясь слабостью обратных связей. Поэтому в тренинговых целях при обращении к этим методам целесообразно сопровож­дать их групповыми дискуссиями, позволяющими участникам обсудить ин­тересующие их вопросы и высказать собственное мнение;

2) симуляционной, имитирующей рабочее место, организационную ситуа­цию и решаемые в трудовом процессе проблемы. На симуляционной техни­ке основывается целый ряд более конкретных методов обучения: игры по принятию решений и по разрешению типичных организационных проблем, кейс-стади, ролевые и другие деловые игры. Важное достоинство этой тех­ники состоит в том, что она позволяет: а) представить самые различные орга­низационные ситуации (управленческие, инженерные, инновационные и т.п.) в многообразии факторов и взаимодействий, влияющих на реальный рабочий процесс; б) выделить и сделать понятными организационные свя­зи, функции и задачи, которые трудноуловимы в многослойном переплете­нии реальных трудовых процессов; в) найти и отработать оптимальные для типичных ситуаций действия; г) повторять отдельные упражнения и их эле­менты, уясняя тем самым их суть и развивая практические навыки; д) допус-

руктурное обеспечение обучения — наличие руктурной единицы под выполнение учебных дач (это может быть внутрифирменный учеб-||й центр или должность тренинг-менеджера — |утренняя структурная единица; это может >лъ и партнер — обучающая фирма, выполня­йся функции учебного отдела, вынесенного за )аницы организации, — внешняя структурная диница).

Осознанная и оформленная политика обучения — это прежде всего декларируемые ценности и нормы организации, связанные с развитием и обучением персонала. Ton-менеджеры, являю--циеся конечными пользователями эффектов обучения, оплачиваемого компанией, должны сформулировать для себя и для сотрудников ответы на следующие вопросы: «Что есть для нас результат обучения? Что есть критерии оценки

результата обучения?» Как показывает практика, при достижении численности работников в 1000 и более человек в организациях появляется стремление к целенаправленному и результатив­ному обучению персонала. Целенаправленность и результативность предполагают осмысление таких параметров, как диагностика потребности в обучении и оценка результатов обучения. Сейчас российские организации могут быть разделены на три группы по степени сформи­рованное™ в них культуры обучения. Группа 1. Отсутствие политики и структуры обу­чения в компании. Здесь нет предпосылок для развития тренинговой культуры. Сотрудники могут сами по собственному желанию посещать тренинги в учебных или консультационных заве­дениях. Результативность таких тренингов оце­нивается только ими самими на индивидуаль­ном уровне: «Что я получил от этого тренинга?» Часто посещение тренингов становится для со­трудника толчком к уходу из своей компании, поскольку сборные тренинги способствуют включению его в профессиональную сеть и рас­пространению информации о внутренней жиз­ни разнообразных организаций, формированию поля для сравнения.

Группа 2.Структурно функция обучения нахо­дится внутри отдела персонала. Политика обу­чения и развития персонала находится в процес­се разработки. Тренинговая культура получила предпосылки для формирования.

кать ошибки, не опасаясь за их негативные последствия; е) повышать инте­рес, ангажированность и трудовую мотивацию участников; ж) приспосабли­вать темп подачи материала к возможностям обучаемого, что достигается посредством использования метода программированного занятия, суть ко­торого состоит в расчленении учебного материала на маленькие элементы и их последовательной проработке в учетом особенностей обучаемого;

3) упражнений по практическому выполнению работы, представляющих собой программы производственного обучения учеников и новичков (так называмое ученичество — apprenticeship training — предоставление необходи­мой информации практического и теоретического характера; инструктаж, проводимый непосредственно на рабочем месте или вне его), переобучения, трудовой адаптации и т.п., которые осуществляются либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренинговых центрах. К этой техни­ке принадлежит также метод ротации работы (иногда называемый методом «перекрестного тренинга» — cross training), в том случае, если она служит тренинговым целям (когда обучаемые под началом руководителя в ограни­ченный период времени знакомятся с работой на различных участках). Эта тренинговая техника имеет целый ряд достоинств, к числу которых относят­ся: а) отсутствие необходимости имитации ситуации и переноса результатов обучения на реальный трудовой процесс; б) активное участие обучаемого в приобретении знаний, навыков и практического опыта; в) контроль и руко­водство, позволяющие избежать многих типичных ошибок и ускорить обу-

Тут обучением занимается непосредственно директор по персоналу, менеджер отдела пер­сонала. В его функции входит организация обу­чения и привлечение преподавателей и трене­ров извне. Эту политику можно назвать полити­кой проб. Фирма пробует разные формы, методы обучения, разных тренеров и партнер­ство с разными учебными фирмами, знакомясь с разными концепциями и методологиями обу­чения персонала.

Группа 3.Сформирован определенный уровень тренинговой культуры в компании. Есть струк­турное обеспечение процесса — внутреннее, внешнее или смешанное. Сформированы и дек­ларированы основные принципы и ценности обучения.

Топ-менеджмент принимает активное участие в организации и проведении обучения в компани­ях данной группы. Ряд корпоративных семина­ров проводится руководителями. Сами топ-ме­неджеры учатся как внутри компании, так и за ее пределами, принося плоды своего индивиду­ального обучения обратно в организацию. Ускорить процессы формирования тренинговой культуры в компании можно, привлекая в нее грамотных тренинг-менеджеров. Сегодня на позиции тренинг-менеджеров идут либо тренеры-психологи, у которых превалиру­ет ориентация на интересы конкретного со­трудника, с связи с чем возникает недопонима­ние интересов компании и бизнеса в целом,

либо менеджеры, приобретающие статус на­ставника, которые в свою очередь не всегда учитывают психологические аспекты процесса обучения.

Формирование тренинговой культуры з компа­ниях происходит одновременно с процессом становления новых профессий на рынке труда России — профессий бизнес-тренера и тренинг-менеджера, — что сопровождается возникнове­нием специальных учебных программ в образо­вательных учреждениях. Встают вопросы: «Что должен знать и уметь тренинг-менеджер? Какие дисциплины должны войти в учебный план но­вой специализации?» С нашей точки зрения такого рода учебная программа должна вклю­чать в себя:

• блок дисциплин по организационному поведе­нию и управлению персоналом в их традицион­ном академическом формате;

• блок спецкурсов по организации обучения в фирме активным методам оценки и отбора пер­сонала (ассессмент-подход), по оценке эффек­тивности тренинговых программ, по методикам бизнес-тренинга;

• блок собственно тренерской подготовки (ме­тодический социально-психологический тре­нинг, тренинги продаж, переговоров, лидерства и др.).

Источник: Солтицкая Т. Формирование тренин­говой культуры в компаниях // http://personal-mix.ru

чение; г) ярко выраженные обратные связи и максимальная приближенность к реальной ситуации. Вместе с тем данная тренинговая техника, как и лю­бая другая, имеет свои слабости, например необходимость подбора специ­альных руководителей тренинга и создания учебных центров, что зачастую бывает не под силу маленьким организациям;

4) групподинамических упражнений, призванных формировать и совершен­ствовать социальную компетентность сотрудников: культуру делового общения, слаженность действий в команде, умение предотвращать или конструктивно раз­решать конфликты и т.п. Групподинамические упражнения, в значительной сте­пени ориентирующиеся на свободную импровизацию участников тренинга, их спонтанные действия, способные изменить ситуацию, особенно широко исполь­зуются для сотрудников, работа которых непосредственно связана с межлично­стными коммуникациями (руководителей, работников сервиса, дилеров, со­трудников социальной сферы и т.п.). Кдополнительным достоинствам этой тре-нинговой техники принадлежат: широкие возможности импровизации и развития творческих навыков, возможность отработки поведенческой гибкос­ти и адаптивности к изменениям среды, более узкая целевая, непосредственно тренинговая направленность. Некоторые специфические минусы этой техни­ки являются в основном обратной стороной ее плюсов; к ним можно отнести: большую опасность забвения главного назначения игры вследствие непредви­денного изменения ситуации, уводящего участников от первоначальных целей упражнения, меньшую рационализацию тренингового процесса, меньший спектр обучающего воздействия — групподинамические упражнения дают не об­разовательный, а главным образом тренировочный эффект для той или иной области деловой активности.

Рис. 20. Одна из позиций тренинг-менеджеров

Выбор оптимальной для конкретного тренинга техники зависит от мно­гих факторов и в первую очередь от его целей. Так, например, если сотруд­никам необходимо сообщить важные для их работы сведения, то использу-

ются информационные техники; если же речь идет о потребности улучшить групповые взаимоотношения, применяются имитационные игры или груп-подинамические упражнения. Нередко для достижения одной и той же цели используется несколько различных техник.

Другая классификация предлагает делить тренинги на следующие четы­ре группы: самоорганизация, командная работа, организация других и ори­ентация на клиента. Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать са­мостоятельные решения.

Вторая группа тренингов — командная работа — имеет целью научить лю­дей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команды, эффективному командно­му взаимодействию, позитивному восприятию руководства. Группа тренин­гов по «организации других» предназначена главным образом для топ-менедже­ров. Руководителям преподают уроки эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля. Чет­вертая группа тренингов — ориентация на клиента — направлена на развитие у сотрудников компаний способностей по взаимодействию с внешними аген­тами, включая клиентов, деловых партнеров, средства массовой информации, властные структуры. Типичный пример — тренинги по привитию навыков эффективных продаж. Проводятся также занятия по формированию правиль­ной психологической установки по отношению к клиенту, работе на выстав­ках, искусству проведения презентаций и проведению переговоров.

Помимо вышеперечисленных оснований тренинги можно классифициро­вать в зависимости от того, для какого уровня сотрудников они предназначе­ны. Есть тренинги для высшего звена руководства, тренинги для руководите­лей среднего звена и учебные курсы для специалистов. Однако некоторые тре­нинги не имеют четкой должностной ориентации, поскольку полезны всем категориям сотрудников (к примеру, многие тренинги по самоорганизации).