Дуглас МакГрегор (1906—1964)
Свои знаменитые теории «Икс» и «Игрек» Д. МакГрегор сформулировал в 1937 году, широко использовал их в лекционной работе, но опубликовал в окончательном виде только в 1960 г. в книге «Человеческий аспект предприятия». Можно считать, что эта работа как бы подводит итоговую черту под доктриной человеческих отношений и открывает новый этап в решении проблемы трудовой мотивации.
Основная идея МакГрегора состоит в том, что успешность работы по Мотивированию подчиненных зависит от Мировоззрения, от той философской позиции, которую сознательно избрал или стихийно принял для себя менеджер. Каждый руководитель в своем восприятии подчиненных, в оценке их трудовых усилий исходит из личного понимания природы человека вообще, из своих представлений о сущности власти, демократических ценностей, гуманизма т. д. В зависимости от полученных ответов на эти «вечные» вопросы менеджер ориентируется или на авторитарный или на демократический стиль управления.
Специально проблемой потребностей и мотивации МакГрегор не занимался, но восприятие идей своего коллеги по Гарвардской школе бизнеса А. Маслоу позволило ему стать первым, кто так четко и в такой эстетически совершенной форме представил новую философию подхода к человеку-работнику. Д. МакГрегор подчеркивает, что власть, понимаемая как давление и принуждение в целях достижения порядка-и организованности, вовсе не является главным средством управления производством. Считать принуждение главным и незаменимым атрибутом менеджмента, пишет МакГрегор, грубейшая ошибка. Эту ошибку управляющего «старого типа», как систему воззрений на человека и его отношение к работе, ис-ходящую из «всеобщей убежденности в посредственности масс», МакГрегор назвал «теория Икс».
В соответствии с этой теорией, руководитель низкой квалификации считает, что
1. Средний человек не любит свою работу, ему присуще отвращение к труду и он стремится уклониться от него при первой возможности.
2. Из-за врожденного нежелания трудиться, чтобы заставить людей отдавать свои силы достижению целей организации, необходимо их принуждать, контролировать и угрожать .наказанием.
3. Средний человек предпочитает иметь точные указания, стремится избегать ответственности, сравнительно мало честолюбив и больше всего желает безопасности [84, с. 34—35]. МакГрегор утверждал, что распространенность подобных взглядов весьма широка, они оказывают существенное влияние на выбор стратегии и тактики управления во многих отраслях американской промышленности и должны быть преодолены самым решительным образом.
Интересно, что когда в нашей лекционной работе слушателям сначала предъявлялась теория Икс — без комментариев и оценки — то первоначальная реакция бывала в большинстве случаев одобрительной. Да, как бы говорили глаза слушателей, дело обстоит именно так, от ответственности уклоняются, «работа не Алитет, в горы не убежит»1, нежелание работать преобладает — молчаливо соглашались слушатели, представлявшие низшее и среднее звено управления.
Затем наступало время другой, принципиально противоположной цитаты из МакГрегора — теории Игрек — и реакция смущения, как будто уличили в чем-то неблаговидном у одних, и явный протест у других были самым эмоциональным моментом в лекции.
Теория Игрек, которую проповедовал МакГрегор в Гарвардской школе бизнеса, не может не привлекать гуманизмом и верой в добрую волю к сотрудничеству:
1. Расход физических и интеллектуальных усилий на работе столь же естественен, как в игре или на отдыхе — среднему человеку не свойственно врожденное отвращение к работе; в зависимости от некоторых условий работа может-быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расценивать-, ся даже как наказание.
2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами концентрации сил для достижения целей организации.. При достижении близких ему целей человек склонен проявлять самоорганизацию и самоконтроль.
8. Преданность целям есть функция наград, связанных с достижением цели. Наиболее важной из этих наград является удовлетворение своего Я и потребности в самовыражении. Удовлетворение Я может быть и прямым результатом усилий, направленных на реализацию устремлений компании.
4. Средний человек при определенных условиях стремится не только принимать на себя ответственность, но даже ищет ее. Уклонение от ответственности, недостаточное честолюбие и стремление к безопасности являются последствиями печального опыта, но не являются обязательными свойствами человека.
5. Способность проявлять сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества распространена среди людей широко [84, с. 47—48].
Кажется вполне вероятным, что именно в этом направлении гуманизации трудовых отношений, в направлении творческого участия каждого работника пойдет дальнейшее развитие теории и практики менеджмента.
Итак, содержательные теории мотивации объясняют поведение человека на работе как реакцию на удовлетворенность или неудовлетворенность потребностей. Другую группу авторов объединяет теоретические позиции, объединяемые понятием «процессуальные теории мотивации». Они усматривают причины активности не только в реализации потребностей, но
и в других факторах, связанных с самим процессом достижения целей в ходе трудовой деятельности, с субъективным восприятием хода и вероятности продвижения к цели. Не отрицая роли потребностей, акцент делается на таких понятиях как вероятность, ожидание, стоимость затрат, инструментальность, валентность вознаграждения.
Виктор X. Вроом
В 1964 году В. Вроом опубликовал книгу «Работа и мотивация», в которой были сформулированы основные положения теории инструментальности». Понятие «инструментальность» является уточнением смысла другого, широко используемого в психологии мотивации понятия — «ожидание»:
Результаты производственных усилий оцениваются человеком как некоторый инструмент для достижения более отдаленных последствий.
«Ожидания множества возможных последствий в результате прилагаемых усилий решающим образом влияет на мотивацию деятельности. Продуктивность работы зависит от того, насколько эта продуктивность рассматривается как средство для достижения личностно значимых (валентных) целей. Высокой продуктивности способствует убеждение, что она является решающим условием для достижения поставленных целей»[69,с.235].
Удовлетворение актуальной потребности не является единственным условием возникновения положительного отношения к труду. Для объяснения внутренних причин мотивообразования нужно учитывать оценку субъектом самого процесса реализации потребности и, в частности, динамику ожиданий. Ожидание есть субъективная вероятность какого-то события. Прогнозирование с надеждой на вознаграждение.
Совершив определенные затраты усилий, человек рассчитывает получить желаемый результат, и чем сильнее надежда на благополучный исход, тем сильнее мотивация (из этого правила есть исключения, но мы их пока пропустим). Если, напротив, обстоятельства подсказывают, что затрачиваемые усилия результата не дадут, то мотивация обязательно снижается: «Старайся, не старайся — толку не будет».
Вероятностный процесс продолжается на следующем этапе становления мотива: достигнув намеченного результата, человек рассчитывает получить соответствующее вознаграждение. К первой зависимости «затраты дадут результат» добавляется «результат даст вознаграждение».
На третьем этапе мотивообразования добавляется фактор стоимости вознаграждения. Ведь ценность всякого поощрения может быть воспринята работником как щедрая и вполне достойная его усилий, но может показаться совершенно недостаточной. Субъективную стоимость вознаграждения Вроом называет «валентность». Если валентность слабая, помните, как в химии, то мотивация будет невысокой.
Теперь ожидания субъекта приобретают более развернутый вид: «Если результат является достижимым, а вознаграждение состоится непременно и будет достаточно стоящим, то в моей старательности можете не сомневаться». Эта четырехзвенная зависимость известна как «формула Вроома»: усилив => результат =» вознаграждение => => валентность = мотивация.
Таким образом, приступая к работе, человек последовательно задает себе четыре вопроса: «Смогу ли я?»
«Если смогу, то какой ценой мне это обойдется?» «Каковы гарантии вознаграждения?» «Сколько стоит приз?»
Во много раз уже цитированных «Основах менеджмента» приводится пример о том, что руководство одной фирмы объявило: лучшие при подведении итогов за полугодие за счет фирмы поедут на отдых на Гавайи — с женами. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие работники перестали выполнять план. Через некоторое время выяснилось, что перспектива поехать на престижный курорт, даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.
Следует заметить, что по мнению некоторых оппонентов В. Вроом пропустил еще один момент, который с полным правом можно включить в «теорию ожиданий». В бихевиористской психологии в рамках «теории роли» принят специальный термин — экспектации. Поведение человека строится с постоянным учетом социальных экспектации (ожиданий), которые люди адресуют друг другу в определенных ситуациях. От человека, пришедшего на дискотеку, присутствующие ждут веселой улыбки, и если видят хмурое лицо, то вполне резонно предполагают, что случилась какая-то неприятность.
Применительно к вопросам трудовой мотивации, более всего небезразличны для человека экспектации руководителя. Мотивация во многом определяется тем, чего ожидает от работника непосредственный начальник. В исследованиях показано, что если уровень ожиданий руководителя высок, то производительность подчиненных, вероятнее всего, будет высокой. Наоборот, если ожидания не слишком высоки, то и мотивация скорее всего будет низкой. «Однако идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов» [85, с. 82].
Теория справедливости
Ровно через год после публикации В. Вроома появилась так называемая теория справедливости Стейси Адамса (1965).
Слишком многие светлые умы человечества потрудились над решением проблем справедливости в общественных отношениях, чтобы роль справедливости для мотивации можно было приписывать одному человеку. Нисколько не умаляя вклада С. Адамса, заметим, что еще А. Файоль, обсуждая вопрос о вознаграждении персонала и о формах оплаты труда, неоднократно подчеркивал важность для становления мотивации именно справедливого вознаграждения. «Для того чтобы поощрять персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно и справедливо» [65, с. 27].
Справедливость как мотивообразующий фактор специально анализируется в трудах классика социологии М. Вебера [43, с. 48].
Важно уяснить психологический смысл влияния справедливости на мотивацию. Еще К. Маркс писал об универсальности и всепроникающем значении особого «механизма социального сравнения». Люди все глаза проглядели, чтобы узнать, как там у других обстоят дела и строится жизнь, как они чувствуют и воспринимают мир, что считают важным, а что — пустяком. Без этого механизма сильно затрудняется познание мира, себя в этом мире, и в целом, процесс социализации личности. Сравнение чужих достижений с собственными лежит в основе таких важных свойств личности как самооценка и уровень притязаний.
Оно же, сравнение, является источником зависти, проявлений которой все стесняются и поэтому тщательно их скрывают, а когда скрыть не удается, придумывают, чтобы не стыдно было, лицемерную байку о том, что будто бы существует два вида зависти — черная, плохая, и белая — хорошая.
На самом деле, лучше было бы договориться, что зависть не нужно считать пороком, что это нормальное свойство всех без исключения людей. Если бы это было не так, то пришлось бы отрицать сам феномен социального сравнения и его роль для процессов социализации личности.
Зависть не порок, однако из того факта, что поддавшийся чувству зависти человек сам себе портит настроение, обижается на весь белый свет, злится, а если попадает в полосу недовольства надолго, то рискует испортить всю жизнь и себе и другим, нужно считать, что наиболее разумным вариантом является самоограничение, умение «махнуть рукой», «наплевать и забыть». Если считать зависть отрицательной чертой характера, то за этим обычно следует недовольство собой и далее — самоедство, угрожающее понизить самооценку и самоуважение. Это для человека тактически невыгодно, поэтому сначала нужно спокойно признать право зависти на существование, а затем просто поручить себе не завидовать — себе дороже. Но вернемся к теории Адамса. «Мы хотим, чтобы к нам относились по справедливости. Именно справедливость, как мы ее понимаем, служит движущим мотивом нашего поведения и дает нам удовлетворение. Несправедливость, как мы ее понимаем, вызываем неудовлетворенность и снижение трудовой мотивации. У человека есть постоянное стремление
изменить положение, чтобы оно вновь стало справедливым» [77а, с. 67].
Теория справедливости С. Адамса исходит из того, что человек, во-первых, склонен постоянно сопоставлять полученное вознаграждение с величиной затраченных усилий, и, во- вторых, сравнивает свою зарплату с вознаграждением других, выполняющих более или менее сходную работу. Если сравнение привело к выводу о несправедливости, то возникает психическое напряжение и мотивация снижается. Дисбаланс исправляется либо снижением усилий работника, либо устранением несправедливости со стороны руководства — третьего не дано.
Когда человек считает, что ему недоплачивают, он часто (правда, не всегда) начинает работать менее интенсивно. Но более важен другой вывод С. Адамса: если человек считает, что ему переплачивают, то никакой особенной благодарности возникает, а если и возникает, то очень ненадолго, причем интенсивность усилий через некоторое время снова снижается. Конечно, до разумных пределов — жалко потерять такое выгодное место.
Несправедливость переживается человеком как дискриминация. Вызывает большое уважение законодательство США, направленное на преодоление различных форм несправедливости. Однако не нужно думать, что наши учителя уже вполне с проблемой справились. Жизнь несправедливости суждена долгая, дольше, чем вы думаете. Результаты специального исследования, приводимые в «Основах менеджмента», показали, что более 40 процентов работающих считают, что за последние пять лет они хотя бы однажды становились жертвой дискриминации. Получили отказ в приеме на работу по причине каких-то физических недостатков 31 процент опрошенных, а вследствие расовых стереотипов — 32,7 процента. Почти половина опрошенных женщин отметили несправедливость оплаты — женщинам все еще платят меньше, чем мужчинам за ту же самую работу. «Я не мог получить работу, соответствующую моей квалификации» — заявили 44,8% работников более старшего возраста. В «самой совершенной демократии мира» каждый четвертый ощутил несправедливость в получении информации. «У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимыми мне по роду работы» [34, с. 380].
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда [34, с. 379].
Так и живет наша богоспасаемая держава на всеобщем стремлении уменьшить и интенсивность и качество труда, а с началом экономической реформы 1992 г. несправедливости в оплате стало многократно больше и это значит, что разрушение трудовой этики приобрело размеры угрожающе опасные.
В государствах, претендующих называться демократическими, принято считать, что разница в доходах различных групп служилого населения должна быть примерно шестикратной. Если эта пропорция существенно нарушается и доходы 10 процентов высокооплачиваемых начинают превышать доходы десяти процентов низкооплачиваемых в двенадцать раз, обстановку надо считать кризисной, чреватой социальными потрясениями. У нас это соотношение еще в 1993 г. превысило тридцатикратную разницу — и никаких социальных взрывов. Когда неравенство доходов достигает столь разительных величин, зависть склоняется в сторону ненависти резко возрастает недовольство и отчужденность и наступает самое страшное — исчезает ощущение «Мы», утрачивается единство общества, распадается способность к моральной саморегуляции поведения, начинается нравственная деградация народа.
Вполне можно представить, что какой-то человек может работать за двоих. Трудно, но все-таки можно сыскать здоровяка, способного при сноровке да привычке сделать тройную работу, а может быть даже одолеть четверых. Но вы хоть весь белый свет обыщите, вам не удастся найти героя, который осилит пятерых или шестерых, а если найдете — смело подавайте заявку в книгу рекордов Гиннесса. Сколько получает какой-нибудь президент (правления) вы никогда не узнаете, но про зарплату в 15—20 миллионов и больше слышать приходится часто. Это значит, что размер минимальной заработной платы превзойден в сто и более раз — за сто человек может трудиться «новый русский», вывели, говорят, новую породу человека.
Однажды в программе «Взгляд», передаю как услышал, рассказали про Славу и Колю. Первый, артист всемирно признанный, Мстислав Растропович, денег на строительство диагностического центра в детской больнице искал, но не нашел — маловато зарабатывает, слаба оказалась квалификация. Второй, крутой из «новых русских», без напряга отстегнул и не охнул: он настолько более умен, полезен и талантлив, что имеет право получать денег многократно больше. Такая вот складывается справедливость.
Итак, С. Адаме уточняет первое и четвертое звено в формуле Вроома и подчеркивает, что вознаграждение не обязательно должно быть сверхщедрым. Оно может быть весьма скромным. Достаточно всего лишь его восприятия .как справедливого. Но в целом вечную проблему справедливости С. Адаме, конечно, решить не мог, да он и не ставил перед собой такой задачи. Еще очень долго справедливость будет оставаться только на уровне мечты и надежды. Мечта — она и есть мечта. А этой, о справедливости, до воплощения дальше, чем любой другой. Здесь человечеству похвастать нечем. Со справедливостью у людей проблемы пока неразрешимые.
Итоги и выводы
Шведский специалист по менеджменту Бенгт Карлоф включил в свою книгу [19а] огромную, на восемь страниц мелкого шрифта, таблицу, заимствованную из работы К. Джорджа-младшего «История управленческой мысли».
В этой цитируемой Б. Карлофом таблице, начиная с Шумерского царства и древнего Египта, и заканчивая серединой 80-х годов XX века, перечислены все (почти все?) организационные структуры и все исследователи и практики с указанием их конкретного вклада в развитие менеджмента. В таблицу К. Джорджа попали Сократ и Платон, Иисус Христос и Александр Македонский, а всего получилось более сотни этапов-ступенек, и каждый шаг на этой величественной лестнице возвышения искусства управления сопровождается — там где это возможно точно установить — именем автора очередного открытия.
Из этих самых замечательных имен мы стремились особо выделить ученых, которые основной упор сделали на человека, на утверждение роли работника, как важнейшего ресурса производства, и на мотивацию личности, как на главное условие эффективности предприятия.
Однако таблица К. Джорджа показывает, что в нашем анализе незаслуженно и несправедливо пропущены такие имена, как Фридерик Б. Гилберт, Генри Л. Гантт, Хьюго Манстерберг, Александр Г. Черч, Ордуэй Тэд, Джордж Муни, Мери П. Фоллетт, Ренсис Ликерт и, очевидно, другие, не менее достойные.
В таблице не названы Ч. Бернард, Ф. Ротлисбергер, М. Портер, Э. Лоулер, А. Фейгенбаум, К. Мадсен — сколько еще? Невозможно считать завершенной историю проблемы трудовой мотивации без вклада психологов, которые специально менеджментом не занимались, но способствовали пониманию вопроса вне всяких сомнений: К. Левин, Т. Митчелл, П. Лоуренс, Г. Линдсей, Л. Рейнхарт, Г. Харлоу, К. Роджерс и многие другие.
Нет никакой уверенности, что не пропущен никто, и нет таких весов, которые могли бы оценить величину и значительность личного вклада. Становится очевидным, что любой, самый тщательный обзор никогда не может стать исчерпывающе полным. В таком случае остается — в качестве компенсации — указать на глубокую и добротную по охвату фактического, материала книгу профессора В. Н. Окатова [43], затем вынужденно оборвать обзор и обратиться к подведению итогов.
Основной вывод заключается в признании решающей роли работника. Несмотря на некоторую декларативность, возобладало, по крайней мере теоретически, мнение о необходимости гуманистического отношения к персоналу. Человек — главное достояние корпорации, поэтому основная задачам менеджера любого уровня состоит в обеспечении морального подъема коллектива в целом и высокой мотивации каждого работника в отдельности.
Для успешного исполнения этой основной задачи, руководитель должен знать и уметь следующее.
1. Овладеть наиболее истинной мировоззренческой позицией, принять такую философию «природы человека», которая безусловное предпочтение отдает «теории Игрек». (Д. МакГрегор)
2. Знать, какие потребности свойственны людям вообще и каждому подчиненному лично. (А. Маслоу, Д. МакКлелланд) 3. Центральное приложение усилий менеджера — обогащение работы. Необходимо понять, что факторы гигиены и внешнее вознаграждение действуют менее эффективно, чем факторы мотивации и вознаграждение внутреннее. (Ф. Герцберг)
4. Особая роль в формировании отношения к работе принадлежит феномену мотивации достижения. В результате специального тренинга возможно обеспечить преобладание стремления к достижению над желанием избежать неудачи. (Д. МакКлелланд)
5. Закон результата и теория ожиданий показывают, что руководство играет решающую роль и менеджер должен обеспечить соответствие, связь вознаграждения с качеством труда. (В. Вроом)
6. Пока работник не начнет считать, что он получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться снизить интенсивность и качество труда. Менеджер должен добиваться справедливого отношения к подчиненным. (С. Адаме) Подчеркнем, что взятые в комплексе, эти выводы говорят о неуклонном возрастании значения психологических аспектов деятельности менеджера. Для того чтобы справиться с требованиями нового качества управления, руководитель должен, во-первых, получить благоприятные организационные условия: постоянный дефицит времени, спешка и торопливость исключают возможность искреннего внимания к персоналу. Во-вторых, высшее руководство должно пересмотреть критерии оценок деятельности управляющих. Высокий моральный дух, сплоченность и атмосфера возглавляемого коллектива должны быть главным критерием для оценки качества работы менеджера.