Раздел III Управление конфликтами

Глава 8

Организационный механизм управления

конфликтами и стрессами

8.1. Организация управления конфликтами и стрессами

Управление любой организацией определяется как интеграци­онный процесс, с помощью которого профессионально подготов­ленные специалисты управляют путем постановки целей и разра­ботки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение функций нормирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля, учета и анализа, осуществ­ляя которые менеджеры обеспечивают условия для производитель­ного эффективного труда занятых в организации работников и по­лучение результатов, соответствующих целям. Кроме того, управ­ление — это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.

Достаточно оснований рассматривать управление как процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы и органи­зации в целом с целью достижения максимальных результатов. Од­ной из основных составляющих системы управления организацией является управление персоналом.

На рис. 8.1 представлены основные подсистемы и функции сис­темы управления персоналом организации. По меньшей мере в двух из них — трудовых отношений и социального развития — присут­ствуют функции (соответственно) управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами.

Следует отметить, что в России до последнего времени в систе­мах управления организациями отсутствовали работники-конфлик­тологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалис­тов функции предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально-психологического климата», это на деле означало мас­кировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конф­ликтных столкновений.

Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации

им

| СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ |

ПОДСИСТЕМА ОБЩЕГО И ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Функциональные

полсистемы

Подсистема

планирования

и маркетинга

персонала

Подсистема

найма и учета

персонала

Подсистема

трудовых отношений

Подсистема

условий

труда

Подсистема развития персонала

Подсистема мотивации повеления персонала

Подсистема

социального

развития

Подсистема

развития оргструктур упраапения

Подсистема

правового

обеспечения

Подсистема информаци­онного обеспечения

Разработка кадровой по­литики. Разра­ботка стратегии управления персоналом. Анализ кадро­вого потенциа­ла. Анализ рынка труда. Организация кадрового пла-нирования. Планирование и прогнозиро­вание потреб­ности в персо­нале. Органи­зация рекламы. Поддержание взаимосвязи с внешними ис­точниками, обеспечиваю­щими органи­зацию кадрами

Организация найма персо­нала. Органи­зация собесе­дования, оцен­ки отбора и приема персо­нала. Учет при­ема, переме­щений, поощ­рений и уволь­нений персо­нала. Профес­сией а л ь н а я ориентация персонала. Организация рационального использования персоната. Уп­равление заня­тостью персо­нала. Делопро­изводственное обеспечение системы уп­равления пер­соналом

Анализ и ре­гулирование групповых и личностных взаимоотно­шений. Ана­лиз и регули­рование от­ношений ру­ководства. Управление производ­ственными конфликтами и стрессами. Социально-психологи­ческая диаг­ностика. Со-б л ю д е н и е этических норм взаимо­отношений. Управление взаимодей­ствием с проф­союзами

Соблюдение требований психофизио­логии труда. Соблюдение требований эргономики труда. Соблю­дение требо­ваний техни­ческой эсте­тики. Охрана труда и тех­ника безо­пасности. Ох­рана окружа­ющей среды. Военизиро­ванная охра­на организа­ции и ОТДеЛЬ-Н^К ДОЛЖНОС­ТНЫХ лиц

Обучение пер­сонала Пере­подготовка и повышение квалификации персонаж. Вве­дение в долж­ность и адапта­ция новых ра-ботников. Оценка канди­датов на ва­кантную долж­ность, текущая периодическая оценка кадров. Организация рационализа­ции и изобре­тательства. Ра­ционализация деловой карье­ры и служеб-но-профессио­нального про-движения. Орга­низация рабо­ты с кадровым резервом

Управление мотивацией трудового по­ведения. Нор­мирование и тарификация трудового процесса. Раз­работка сис­тем оплаты труда. Разра­ботка форм участия пер­сонала в при­былях и ка­питале. Разра­ботка форм морального поощрения персонала. Организация нормативно-методическо­го обеспече­ния системы управления персоналом

Организация общественного питания. Уп­равление жи-лишно-быто-вым обслужи­ванием. Разви­тие культуры и физического воспитания. Обеспечение здравоохране­ния и отдыха. Обеспечение детскими уч­реждениями. Управде н не социальными конфликтами и стрессами. Организация социального страхования. Организация продажи про­дуктов пита­ния и товаров народного по-треблення

Анализ сло­жившейся оргструктуры управления. Проектиро­вание новой оргструктуры управления. Разработка штатного расписания. Формирова­ние новой оргструктуры управления. Разработка и реализация рекоменда­ции по разви­тию стиля и методов ру­ководства

Решение пра­вовых вопро­сов трудовых отношений. Согласование распоряди­тельных до­кументов по управлению персоналом. Решение пра­вовых вопро­сов хозяй­ственной де­ятельности. Проведение консультаций по юридичес­ким вопро­сам

Ведение уче­та статистики персонала. Информаци­онное и тех-ническое обеспечение системы уп­рав л е н и я персоналом. Обеспечение персонала научно-тех­нической ин­формацией. Организация патентно-ли­цензионной деятельности. Организация работы орга­нов массовой информации организации

Рис. 8.1. Место управления конфликтами и стрессами в системе управления персоналом организации

й ^ -2 = I О я ^ в С ■< 2 <*5 й о чз 5 43 » п = й ^ и га *■§ Iя 6 а о § * а 8 о 5 з ■& ^ 3 * 5 "О ч о о » Й "в- 2 Еда ■в- » ° а г х 3 2

9-

5 ° я о а аз аз со I Ьа аз г» х г?

■о

т.

*0 со

ё#.

5 з

Ъ •§-

2 ©

з •< та

О == О» « ^ 2 а ё * мае л а: р - -о 2 а а 2 га й а

X ■ о н о

^-ч р ш

9" оо ъ а ^ ■ Р « о Й

а а о а

О) (О

& з Ь

3$ а — с

III

-я

71 Н

о X

О 2 -5

о

ч

а тз

А о 5

о

о

а

К о

1* » й »

•3 ■* ~ Е

О -о го га

о и л>

2Ь

о о ^и

и Н -ч

2 о Е 3 х в Я I 8 3 о\ в о ч; а ~ X о

О а

о а

4 х _

° — ⁵

о

гЧ в

о —

^ 5 а

Й 2 «

2 ² -I

о а "о

О, I а

а от

=* а о яд-4 X " I а ° 2 о 3 -1 о й з от о ^

А 55

5 ^° ^

ОН ; 3

* * 5Г в

■9- 2 3 ^

3 га * н

3 2 * ^

3 ² * 3

2 а 2 га

'2

А .3 2 а

■5 -³ ^3

з^е

1 ^Р О

Л.— ^п

II

12 а\ о

2 Ьл о
» • *

2 ^^ О

А ЬЗ

а "°

о л а * в а а -о II 2 5

т -е- у

* I о 8 " а

»I а » ■Э-* а о тз -а И а

а а « а •< 2

^х2ч

0 ^ч И

1м

В в с 5 п га

сп а "< а 05 ^а &>| *:Й !81г

1 о Я Е н » « "•<

2 я ^а

га ° 2 5; "< а ° ^ о

Ь с 2

тз а = •< а •в-

«о

га -3 « г *

с. -а -

>= К. =

о 2 а ■а 3 *

_ га с

Э ^н * о _ о ж Е ж

С П (I

О -а

•е- г

' х о 2

о

О!

Е

2 в и га га

II

^ Э ^

о- О _л X *• *

2 §^а §•!§

V X. Ь

-г ж га

2^ I 2 - о

ё <5 Ё

2 5

а о О га

а 3 *=■ _ г* га

«" X

О -в-

- -г «

^ г Й

"г аз 2

1|1

X и ^

0 я о
°" "о 2

т 5 В

^ 03 -Г

Е

•а " I

оэ ^ вз

Е 7% 6

3 в I

¹³ Я 3

? -о о

Я "3

⁵ я г

Х о 2

"Г "^

Й 2 о

■е- ? »

з та п>

5 5 2

1 3 2
О <т> _,

О х 11

« 2 2

С л 2

го ^ Ь

0 тз <т>

Н 1Г I

03 X "Г

Ьз я Е

П1 ^ Е

1 «< С6

о

н •

<■> с;

° ^?

аз оэ

а 5 <г

з:

а

■а о

5 и со О

о

СИ

I 1

О

о

с

03 1э О"

I

7;

о

I

•е-

чаз

2 3

I

3 =

ГЗ аз

О 3

Е "

^п з

з >о

о 3 х о о 3

3: ГО

О "О

Е з о

Со О

аз

О О

Ч з о Е

Г» Г» 3 3 N з з л 1-5 з г

ВЗ

• "5 оо

О 3

О о з

С ■ оэ

3 оо о

В

г ³
о

аз

XI

X

З со

^ "О а 2

<т> 2 О 3

5 =

О Р.

7! аз

О 3

3 оз
о

н г;

•о о

"5 ^х

= I

о ■е- 2 «< * 34 03 3 *-

° I

о ®

аз 3

■о та

вэ 3

Й аз

Та Е

03 ^

Г О

о — л

О ^ I

Я § ⁵

О з лз из-,

2 г %

Й ■ з

х 3 )зз »

§ о "5 н о ■д

о

3 2 О о О О на п

та

аз

з

г

х

Е н ч со

о

-. . О

о- «< та

Е ?о —

Л1 ^П

а

П та

со ^ п> э з Р

3 -5

О Ч

з ⁸

з ^

;* з

З та

О о

Е

О СП Е п о - Ч и о: - л з

7%

О

5 «

3 03

*8I I с оз оз 3 о Ь 3 2 аз

С Во

та

X

о о о о\ о

Е Й

3 о ^ о

ч =

СП (И о Ч О

а

2 с зс & г,

Ч о

з ° ч

03 03

Х о

г> 03

3 °»

³ 3

2 3

3 23

Ь _

Е х

3:

з

О N

Ь з

СГ 03

2=

03 03

вз ч О" 34 о 3 54 ч

о

Е

аз Ч а

-

о ч а Р9

и

а з о

О ч

Ьэ

З -о та

-1 <<

О 34

Е§

аз ч

Ь

х

3 3

ч о ч !э 3 3 3 о 3:

ч ■<

З з

та

о

Таблица 8.1 Оперограмма процесса управления конфликтами в отделе трудовых отношений

№ п/п	Функции	Исполнители
Нач. отдела	Зам. нач. отдела	Конф­ликто­лог	Психо­лог	Социо­лог
!
	Проведение социологи­ческих опросов, соци­ально-психологических исследований	Р	К	П	0,У	0,У
	Проведение лекций и семинаров в подразде­лениях	Р	К,0	У	У	У
	Обеспечение руководи­телей организации ли­тературой по конфлик­там	Р	К,0	П,У	П	П
	Информирование ра­ботников об общих ре­комендациях по разре­шению конфликтов	Р	к	0,У	У	У
	Информирование ра­ботников предприятия о его социальном и эко­номическом положении на текущий момент	Р	К,0	У	У	у,п

Условные обозначения:

О — отвечает за выполнение функции;

У — участвует в выполнении функции;

П — предоставляет необходимую информацию, исходные данные;

К — контролирует;

Р — принимает решение.

коллектива руководителям всех уровней рекомендуется показывать личный пример уважения к работникам старших возрастных категорий, применять методы воспитания (убеждения, порицания) в отношении молодых работни­ков, определять степень совместимости сотрудников с помощью специальных тестов, используя их результаты при даче поручений на совместно выполняе­мую работу.

Вместе с тем в поле зрения руководителей фирмы находится стимулирова­ние конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях. С уче­том делового или личностного вида возникающего конфликта ставится цель либо придания ему позитивной направленности, либо устранения (ликвида­ции) самого очага напряженности. При этом используются средства как

Таблица 8.2 Информационные связи отдела трудовых отношений (ОТО) (состав основных документов)

Откуда поступает	Куда направляется	Какая документация
I
Юридический отдел	ОТО	Заключение, письменные и устные справки по правовым вопросам; исковые заявления и претензии по вопросам, подведомственным от­делу; договоры для проработки и исполнения
ОТО	Юридический отдел	Справки, заключения, расчеты и др. подлинные документы или их копии для предъявления претен­зий, преддоговорных и имуще­ственных исков и отзывов
Комиссии по трудо­вым спорам (КТС)	ОТО	Информация о поступающих в КТС жалобах и копии решения об их рассмотрении
ОТО	Комиссии по трудо­вым спорам	Письменные и устные справки по методологическим вопросам соци­ологии, психологии, конфликто­логии
Профсоюзные ко­митеты	ОТО	Предложения по совместной под­готовке и проведению лекций и семинаров в цехах и отделах
ОТО	Профсоюзные ко­митеты	Письменные и устные справки по методологическим вопросам соци­ологии, психологии и конфликто­логии
Отдел кадров	ОТО	Сведения о численности работни­ков на предприятии и в подразде­лениях
ОТО	Цехи, отделы и др. подразделения пред­приятия	Анкетные и опросные листы
Цехи, отделы и др. подразделения пред­приятия	ОТО	Информация о социально-психо­логическом климате в коллекти­вах, отношении к руководству предприятия и его подразделений, наличии недовольства и возмож­ности конфликта

Предотвращение негативных послед­ствий конфликтов в коллективе

Устранение деструктивных конфликтов

Поддержание благоприятного

социально-психологического

климата в коллективе

Правильный выбор методов устранения конфликтов

Предотвращение конфликтов

Профилактика

конфликтных

ситуаций

Стимулирова­ние конструк­тивного поведения работников в конфликтных ситуациях

Реализация мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций

Планирование мероприятий по| профилактике конфликтных ситуаций

Принятие и реализация

управленческих решений на

ранних стадиях зарождения конфликта

Рис. 8.2. Цели системы управления конфликтами в фирме «ФОБОС»

Правильный выбор стиля руководства

Учет совместимости членов коллектива

Совершенствование организации индиви­дуального труда

Выявление конфлик­тных личностей

Учет особеностей

неформальной

структуры коллектива

Совершенствование

системы

оплаты труда

Рис.8.3. Направления профилактики конфликтных ситуаций

в фирме «ФОБОС»

оошрения, убеждения, так и порицания, побуждения. Подобные меры спо-обствуют повышению эффективности совместной деятельности сотрудников, озволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столк-овений.

Практика разрешения конфликтов в фирме «ФОБОС» предполагает про-едение опросов, чтобы путем изучения ответов получить представление о складывающихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от ре­зультатов такого изучения определяются глубина конфликтных противоречий, степень активности конфликтующих, а также меры (административные, пси­хологические или педагогические) воздействия на конфликтное поведение.

К примеру, обнаруживается организационный по характеру, скрытый по форме и вертикальный по направленности конфликт: сотрудник не удовлетво­рен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредственный руководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. В такой ситуации у руководителя есть двоякий выбор: либо пойти на уступку подчиненному, повысить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника; либо пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостатки в работе, которые мешают ставить вопрос о повышении оплаты его труда.

По схожему «сценарию» руководителю рекомендуется поступать и в случае обнаружения эмоционального конфликта (ссоры) между его подчиненными. Только в этом случае руководитель должен либо убедить участников конфлик­та соблюдать установленные «правила игры», общепринятые нормы поведе­ния, либо выступить посредником, побудить оппонентов уладить свои рас­хождения миром.