Трансформационное управление

В основе теории Басса (Bass, 1985) лежит противопоставление между стилем ру­ководителя-провидца, который определяется как трансформационный, и альтер­нативным транзакциоиным стилем, когда руководитель в обмен на производитель­ный труд подчиненных предоставляет им вознаграждение, причем подчиненные не испытывают на эмоциональном уровне чувства долга по отношению к органи­зации. Басе (Bass, 1997) подвел итоги исследований, проведенных на основе ис­пользования Многофакторного опросника по управлению (MLQ), который запол­няли испытуемые, занимающие подчиненное положение. Трансформационный стиль руководства оказался более эффективным по сравнению с транзакционным в различных организациях более чем в 20 странах. Однако при этом кросс-куль­турной валпдности опросника Басса уделялось недостаточное внимание. За исклю­чением перевода, не осуществлялось никакой корректировки вопросов, которая обеспечила бы их адекватное понимание на местном уровне, и, судя по всему, не удалось сохранить факторную структуру опросника во всех культурных контек­стах (Dorfman, 1996). К тому же неясно, действительно ли этот опросник оценивает

те особенности взаимоотношений руководителя-подчиненного, которые не учиты­вались более ранними концепциями, не имеющими отношения к провидческому стилю руководства. Трэйси и Хинкнн (Tracey & Hinkin, 1998) собрали при помощи опросника данные, которые обнаруживают устойчивую корреляцию с показателя­ми оценки поведения руководителя, полученными при помощи более ранних тео­рий. В качестве базы исследования они использовали одних и тех же респонден­тов из США.

Всемирная программа исследования управления и эффективности организационной работы (GLOBE}

Без сомнения, огромный вклад в крбсс-культурные исследования управления за последнее десятилетие внесла Всемирная программа исследования управления и эффективности организационной работы. Координатором программы был Роберт Хауз, а ее участниками — множество специалистов в области исследований управ­ления по всему миру. Хауз (House, 1977) одним из первых создал модель харизма­тического стиля управления, хотя теперь он предпочитает термин управление на основе ценностных представлений. Цель программы была сформулирована сле­дующим образом: определить, является ли эффективным управление, соответству­ющее местным нормам и ценностным ориентациям или же не согласующееся с ними, а также — существуют ли в сфере управления универсалии, которые выхо­дят за пределы культуро-специфичных норм и ценностных ориентации (House, Wright & Aditya, 1997).

Участники программы GLOBE обследовали более 17000 руководителей в 825 организациях, 3 отраслях промышленности и 61 стране. Инструментарий в ходе исследований учитывал как культурный контекст, так и конкретные характерис­тики, которые ассоциировались в рамках определенного контекста с умелым ру­ководством (House et al., 1999). Самое пристальное внимание уделялось обеспече­нию адекватного перевода инструментов и сбору данных", подтверждающих валид-ность используемых инструментов. Примечательно, что испытуемым задавались вопросы, не только касающиеся организации, но и общества. Кроме того, респон­дентов просили охарактеризовать ситуацию такой, «какова она есть», и такой, «какой ей следует быть». В ходе исследований оценивались девять параметров культурной специфики, большая часть которых представляла собой производные параметров, предложенных Хофстеде (Hofstcde, 1980) и другими учеными. Затем респондентам предлагался список из 112 черт характера, им необходимо было оце­пить, в какой мере та или иная из перечисленных характеристик способствует пли препятствует успешному руководству. В ходе первичного анализа данных эти ха­рактеристики были сведены к 21 «тину» руководителя, данные типы представля­ли модели, которые систематически выявлялись в различных выборках.

Такова картина за несколько лет до завершения программы и получения окон­чательных результатов. Однако уже первые результаты говорят о значительном уровне совпадений в оценке эффективных стилей управления во всем мире (Den Hartog, House & coauthors, 1999). В 60 странах чаще всего подчеркивалось значе­ние таких характеристик, как заслуживающий доверия, энергичный, умеющий создать мотивацию, решительный, умный, надежный и умеющий планировать

заранее. Эти результаты можно рассматривать как подтверждение предположения об универсальном характере управления на основе ценностных представлений. Однако результаты показывают также и то, что оценки ряда других личностных характеристик существенно различаются. Так, ощутимые различия были обнару­жены в оценке таких характеристик руководителя, как сдержанность, индивидуа­лизм, хитрость, высокомерие и т. д.

Бродбек и 44 соавтора (Brodbeck & 44 coauthors, 2000) проанализировали раз­личия в данных, полученных в рамках программы GLOBE по 22 европейским стра­нам. Было обнаружено, что группы европейских стран, имевших сходные представ­ления об управлении, соответствовали группам стран, которые по данным более ранних исследований имели различия в ценностных ориентациях. Следовательно, судя по всему, результаты программы GLOBE подтвердят как мнение тех, кто стре­мится доказать наличие кросс-культурных универсалий в управлении, так и точку зрения тех, кто видит больше практической пользы в осмыслении культуро-сне-цифичных различий, чем в поисках сходства.

Дополнительныеисточники воздействия

Еще одно широкомасштабное кросс-нацпоналыюе исследование процессов управ­ления было посвящено источникам, которые задействует руководитель, преодоле­вая повседневные проблемы. Развивая свою event management теорию управления, связанного с преодолением повседневных проблем, Смит и Пстерсоп (Smith & Peterson, 1988) подчеркивали, что хотят отойти от западных представлений о лиде­ре как об однонаправленном источнике воздействия. Им ближе представление о лидерах как о ключевых фигурах в сети потенциальных источников воздействия. Их исследование охватывало более 40 стран. Результаты свидетельствуют об устой­чивом обращении управляющих в определенной стране к одним и тем же источни­кам воздействия, равно как и соответствии этих источников ценностным ориента­циям данного народа, определенным в ходе предшествующих кросс-культурных исследований (Smith, Peterson & Schwartz, 2000). Например, в культурах с более высоким уровнем автономии и эгалитаризма по Шварцу (Schwartz, 1994) управ­ляющие чаще полагаются на своих подчиненных, а там, где выше уровень послу­шания и иерархии, — на формальныенормы и методы.

Исследование Сана и Бонда (Sun & Bond, 1999), посвященное тактикам воздей­ствия, также открывает новые перспективы. Во-первых, оно проводилось в китай­ских организациях, что дало возможность выявить местные тактические приемы, которые нельзя оценить при помощи прежних критериев, разработанных в США. Во-вторых, ученые сравнивали воздействие снизу вверх и сверху вниз, что позво­лило им избежать имплицитной установки на-исследование только воздействия сверху вниз. Из 34 выявленных в ходе исследования тактик 11 были свойственны исключительно китайцам и использовались главным образом для воздействия снизу вверх. Возможно, тактики воздействия снизу вверх и сверху вниз в запад­ных культурах, которым свойственна незначительная дистанция по отношению к власти, относительно схожи между собой. В контексте значительной дистанции по отношению к власти для осуществления эффективного воздействия снизу вверх может потребоваться более широкий диапазон чередующихся видов поведения.

Выявленные тактики включали «восхваление объекта за глаза», «демонстрацию уважения» и «сверхурочную работу».

Подобным образом Рао, Хашимото и Pao (Rao, Hashimoto & Rao, 1997) занима­лись выявлением тактики воздействия снизу вверх в Японии, которая включает внимание к нуждам компании в противовес личным потребностям. Анализ япон­ского феномена амэ способствовал более глубокому пониманию воздействия снизу вверх, которое допускается в рамках взаимоотношений потакающей зависимости (indulgent dependence) между начальником и подчиненным (Kim & Yamaguchi. 1996). Синха (Sinha, 1997) отмечает также наличие ряда широко распространен­ных в Индии тактик воздействия снизу вверх, цель которых — снискать располо­жение руководителя. К ним относятся самоуничижение, хвастовство своими свя­зями и подчеркивание своей зависимости от начальства.

Кросс-культурные исследования управления продолжают привлекать к себе внимание исследователей, чему, без сомнения, способствуют современные тенден­ции глобализации, которая затрагивает многие бизнес-структуры. Наиболее перс­пективным моментом современных разработок является постепенный отход от простой апробации однонаправленных моделей воздействия в процессе руковод­ства, разработанных в США. Теории управления и теории культурных различий получают новое, более глубокое наполнение главным образом благодаря учету ценностных ориентации и культурной специфики воздействия в процессе управ­ления.

Переговоры

Можно доказать, что любые переговоры представляют собой попытку управле­ния и что любое успешное управление предполагает ведение переговоров. Одна­ко социальное воздействие в процессе эксплицитного ведения переговоров осве­щается в литературе как отдельная тема. Ряд самых Широкомасштабныхкросс-культурных исследований переговоров был проведен Грэхэмом и его коллегами (Graham & Mintu Wimsat, 1997; Graham, Mintu & Rodgers, 1994). Использовалась стандартная методика часовой имитации процесса, в ходе которого менеджеры ис­полняли роль покупателей или продавцов. Данная методика применялась в 16 стра­нах, чтобы определить, достигают ли большего успеха переговорщики, занимаю­щие «жесткую» позицию, или те, кто использует подход «разрешения проблем», пытаясь прийти к компромиссу, который позволит обеим сторонам получить максимальную выгоду.

Грэхэм и его коллеги (Graham et al., 1994) представляют сравнительный анализ данных по 10 странам. Полученные данные достаточно сложны, возможно, из-за того что исследование проводилось в относительно естественных условиях, при отсутствии контроля поведения участников со стороны экспериментатора. Так, в 8 странах было обнаружено, что если одна из сторон придерживается подхода, ориентированного на разрешение проблем, другая сторона отвечает взаимностью. Однако на Тайване и во франкоязычной части Канады эффект был практически противоположным. Ориентация на решение проблем вела к увеличению прибылей на Тайване и в Корее, однако в Мексике и Испании приводила к убыткам. Полу-

ченные данные свидетельствовали о явно выраженной связи между результатами переговоров и показателями параметров Хофстсде. Участники переговоров, пред­ставлявшие индивидуалистические культуры, имели более низкие показатели ис­пользования подхода, ориентированного на разрешение проблем, и, прибегая к его использованию, получали более высокую прибыль. Выполняемая роль также ока­залась значимой для успешной деятельности, при этом в 7 странах покупатели справлялись со своей задачей лучше, чем продавцы. Превосходство покупателя над продавцом было тем более выраженным, чем более высокие показатели имела его культура по коллективизму и дистанции по отношению к власти. Таким образом, социальный контекст в данном случае оказывал существенное влияние на выпол­нение определенных функций в коллективистских культурах, тогда как в индиви­дуалистических культурах важную роль играл дух личного соперничества.