Трансформирующее лидерство может быть определено

Лидерство высшего уровня - транс­формирующее действительность лидер­ство - имеет место, когда лидер расши­ряет интересы подчиненных, когда он ге­нерирует в них осознанность и принятие целей и задач группы, когда он пробуж­дает в них стремление смотреть за преде­лы собственных интересов ради блага всей группы (Bass, 1990, с. 21).

Лидеры могут достигнуть этого не­сколькими способами. Трансформирую­щее лидерство может быть определено по нескольким основным признакам и некоторым второстепенным. Основные признаки рассматриваются ниже.

Изменяющие действительность лидеры обладают харизмой. Они дают подчинен­ным понимание цели, возбуждают в них гордость, вызывают к себе уважение и до­верие (Bass, 1990). Такие лидеры провидят будущее, показывают, как оно может быть достигнуто, подают пример, устанавлива­ют высокие стандарты, демонстрируют уверенность в себе и решимость. Они ис­точают оптимизм и энтузиазм, ободряют подчиненных. Харизма трудно поддается определению, однако такие лидеры харак­теризуются энергией, уверенностью в себе, решительностью, интеллектом, ора­торским искусством и выраженными личностными идеалами (Bass, 1990). Они предпочитают личное общение и проявля­ют готовность делиться полномочиями. Б. Басе проводит четкую границу между настоящей и ложной харизмой. Он назы­вает незрелого, склонного к самовосхвале­нию претендента на обладание харизмой псевдотрансформирующим лидером. Та­кой лидер может казаться вдохновляю­щим, однако на саном деле он очень свое­корыстен и ненадежен. Вопрос о том, какие именно этические и моральные факторы отличают истинную и ложную хари) му, требует дальнейшего изучения.

Харизма, несомненно, наиболее неопределенный термин из всех, связанных с трансформирующим лидерством. Юкл (Yukl, 1989) отмечает: «Главное расхождение во мнениях заключается в том, является ли харизма по большей части результатом свойств лидера, условий ситуации или влиянием процесса взаимодействия между лидером и последователем. Это рас­хождение напоминает различающиеся подходы к проблеме лидерства, встречающиеся в литературе: связанные с качества ми, с ситуацией, с взаимным влиянием. Считается, что харизма является следстви­ем восприятия последователем качеств и поведения лидера. На восприятие влияет контекст ситуации лидерства и индивиду­альные и коллективные потребности по­следователя» (Yammarino, 1995, с. 796).

Трансформирующие действитель­ность лидеры обеспечивают воодушевление. Они передают своим последователям высокие ожидания, используют символы для сосредоточения усилий, выражают важные цели понятно и до­ходчиво (Bass, 1990).

Трансформирующие лидеры обеспе­чивают интеллектуальную стимуляцию Они поощряют интеллигентность, рациональность, тщательное решение задач (Bass, 1990). Такие лидеры помогают последователям делаться более креативными и склонными к инновациям. Они подвергают сомнению старые взгляды и старые парадигмы, поощряют создание новых перспектив и способов действии возникновение новых идей.

Изменяющие действительность лидеры обладают индивидуальным подходом. Они общаются на личностном уровне, вос­принимают каждого служащего индивидуально, слушают внимательно, наставля­ют, советуют (Bass, 1990). Они дают зада­ния, рассчитанные на личностный рост.

Несмотря на эти четыре аспекта, об­щие для трансформирующих лидеров, их персональные стили сильно различа­ются. Они не обязательно яркие люди. Трансформирующее действительность лидерство - не то же самое, что демокра­тия. Такие лидеры могут быть как авто-кратичны, так и демократичны; они мо­гут придерживаться руководящего сти­ля или участвовать во всех начинаниях -при условии, что соблюдаются осталь­ные основные принципы; они часто про­являют элементы как руководящего, так и участвующего стиля в разных случаях и при разных обстоятельствах.

В дополнение к четырем главным ас­пектам, перечисленным выше, есть и не­сколько менее значительных свойств, присущих изменяющим действитель­ность лидерам. Хаус и Шамир (House, Shamir, 1993) нашли, что трансформиру­ющие лидеры вызывают в своих после­дователях следующие качества:

«Первенство коллективной идентич­ности в самовосприятии; чувство согла­сованности между самовосприятием и действиями на пользу лидеру и коллек­тиву; более высокий уровень самоуваже­ния и чувства собственной ценности; сходство самовосприятия и восприятия лидера; чувство коллективной эффек­тивности; чувство значимости своей ра­боты и жизни» (Bass, 1999b, с. 23).

По мнению Б. Басса, важнейшая связь между харизматическим поведением ли­дера и самовосприятием и самоуважением последователя была отмечена еще в 1976 г. Хаусом. Дж. Хауэлл и Фрост в 1988 г. сде­лали то же наблюдение, что Шамир, Хаус и Артур в 1993 г. Только харизматическое руководство может поддерживать высокую производительность в условиях низ­ких норм выработки (Bass, 1999b). Необ­ходимо обращаться к чувству собствен­ной ценности последователя; это является одним из сильнейших средств создания мотивации трансформирующим лидером и позволяет создавать у последователей мотивацию, выходящую за пределы крат­ковременных личных интересов. Стано­вится важным сделать то, что правильно.

Продвижение за пределы собственного интереса соответствует иерархии Маслоу, и исследователи давно ищут ясную связь между этими двумя показателями. Трансформирующее лидерство, несо­мненно, поднимает последователей на высшие уровни иерархии Маслоу. Одна­ко Б. Басе отмечает, что Дж. Берне (Bums, 1978) и Хэнди (Handy, 1994) предположи­ли необходимость распространения иерархии Маслоу вверх, чтобы учесть трансформирующее действительность лидерство. Самоактуализация рассматри­вается как верхний уровень схемы Мас­лоу (Bass, 1999b). Дж. Берне и Хэнди, как и некоторые другие, отмечают: «Должна существовать стадия за пределами само­реализации, стадия идеализации, стрем­ления к идее или к цели, которые больше, чем личность. Именно эта дополнитель­ная стадия искупает эгоцентричный тон теории Маслоу, который, хоть и пред­ставляется, согласно опыту, обоснован­ным, оставляет довольно горький при­вкус» (Bass, 1999b, с. 12).

Дж. Берне, рассматривая этот вопрос, описывал трансформирующих лидеров как людей, заставляющих своих после­дователей выйти за пределы собствен­ных интересов и тем самым за пределы самореализации.

Стивен Кови определяет трансформи­рующее действительность лидерство как лидерство, которое способно произвести необходимые изменения в момент воз­никновения новых тенденций в экономи­ке, технике, социокультурных факторах. «Расширенное представление о человече­ской природе заставляет видеть роль ме­неджера иной: не героя, а агента развития, не командира, а консультанта, не отдаю­щего приказы руководителя, а воспитате­ля, не принимающего решения начальни­ка, а лидера, делающего ясной цель, пода­ющего пример.Менеджер нового типа отказывается от конфронтационных диа­логов в пользу эмпатических, от стремле­ния сосредоточить власть в своих руках к распределению властных полномочий, от противостояния к сотрудничеству, осно­ванному на общих интересах. Можно рас­сматривать эту перемену парадигмы в терминах континуума, одним полюсом которого является внешний контроль, а другим - контроль внутренний, приня­тие цели; переход можно видеть в отказе от поверхностных контактов в пользу полного использования человеческих ре­сурсов» (Covey, 1992, с. 284).

Р. Дентон определяет трансформирую­щее лидерство как обладающее пятью свойствами: креативностью, интерактив­ностью, видением цели, способностью придавать силы, страстностью. Первые три качества более или менее соответству­ют тому, что Б. Басе именует харизмой или вдохновением. Способность придавать силы и страстность совпадают с индивиду­ализированным подходом (Denton, 1996).