Динамические конфликты

Эти конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач.

Ситуация №8

В техническом вузе была образована новая кафедра гуманитарного профиля. Ее создание было отчасти данью моде, отчасти реальной необходимостью приведения подготовки специалистов в соответствии с требованиями их будущей деятельности. Молодой заведующий кафедрой собрал коллектив из своих друзей, полагая, что работать будет легче, когда все сотрудники давно и хорошо знают друг друга, разделяют общие цели и одинаково понимают свои задачи.

В вузе не все разделяли мнение о необходимости создания новой кафедры. Вуз имел давние традиции подготовки инженеров, и многие авторитетные профессора и преподаватели считали создание гуманитарной кафедры очередной блажью ректора. Отношение к новой кафедре в целом было скорее настороженным, чем благожелательным. В этих условиях заведующий кафедрой справедливо полагал, что молодой коллектив должен как можно скорее проявить свои возможности, продемонстрировать всему институту свою полезность. Поэтому кафедрой был запланирован ряд мероприятий, которые должны были показать ее возможности. Среди них — организация и проведение республиканской конференции, оборудование специализированной аудитории и другие масштабные акции.

Коллектив с энтузиазмом взялся утверждать свое присутствие в вузе. Всем хотелось сделать что-то оригинальное, что сразу же доказало бы правомерность существования кафедры и утвердило бы ее особое положение в институте. Сначала все шло хорошо. Высокий интеллектуальный потенциал кафедры, молодость и энтузиазм, давние дружеские отношения помогали совершать то, что стороннему наблюдателю казалось почти невозможным.

Однако постепенно возникало смутное ощущение, что получаемые результаты не соответствуют затраченным усилиям, что, несмотря на дружеские отношения, опыта совместной работы мало, что проводить совместно свободное время — это одно, а вместе работать — совсем другое. Сотрудники кафедры начали открывать друг в друге какие-то новые стороны, которых они раньше не замечали. Оказалось также, что у каждого есть какие-то свои жизненные цели, не всегда совпадающие с общей задачей. Все больше времени уходило на совещания, обсуждения, мозговые штурмы. Опыта регулярной организационной работы ни у кого не было. Появились первые неудачи, которые болезненно переживались всеми. Причины неудач видели не в отсутствии навыков, а в недостаточной заинтересованности, нежеланиии работать на общее дело. Возникли первые признаки недовольства друг другом. Эмоциональные привязанности, служившие цементирующей основой дружеских отношений, начали вступать в противоречие с оценками деловых качеств. Кроме того, оказалось, что существование в рамках официальной организационной структуры предполагает несколько иное распределение ролей, чем это было принято ранее в дружеском кругу. Далеко не всех устраивала формирующаяся иерархическая структура деловых отношений. Все это привело к тому, что коллектив оказался перед угрозой развала, чего никто не хотел и не мог допустить.

Среди сотрудников кафедры был один — назовем его Виктором, — который уступал остальным в интеллектуальном отношении. Это был красивый обаятельный парень, не отличавшийся излишней дисциплинированностью и организованностью. Он всегда был готов помочь другу, но не терпел официальной иерархии. Поскольку на кафедре ценились, главным образом, интеллект и образование, он оказался в самом низу и официальной, и неофициальной структуры отношений. Такая позиция его не устраивала и вызывала реакции протеста, которые воспринимались остальными как «бунт на корабле». Ему перестали прощать те промахи, на которые у остальных никто не обращал внимания. Постепенно ему начали приписывать чуть ли не все неудачи в кафедральных начинаниях. Сначала в кулуарах, а потом и в открытую стали звучать высказывания, требующие, чтобы он покинул кафедру. Наиболее активным и открытым гонителем выступил другой сотрудник, Сергей, очень честолюбивый, энергичный и творчески одаренный человек, но лишенный дипломатических талантов.

Гонения на Виктора продолжались около года. За это время коллектив сплотился на почве противопоставления внутреннему «врагу». В конце концов Виктор уволился. Все с облегчением вздохнули и... начались атаки на Сергея, у которого вдруг обнаружили совершенно невыносимый характер.

Приведенная ситуация типична для групп, функционирующих в условиях ролевой и функциональной неопределенности. Когда все делают все, когда нет четкого распределения обязанностей и ответственности, когда нет четких и всеми принятых критериев выполнения работы, на первый план выступают социально-психологические законы групповой динамики. Особенно сильно они проявляются при нарушениях внутренней коммуникационной сети и недостаточности ресурсов. В данной ситуации руководитель подразделения (кафедры) пытался организовать работу по командным принципам, пытаясь за счет энтузиазма и командного духа преодолеть дефицит ресурсов. Недостаточность ресурсов заставляла каждого из сотрудников работать с ощущением сильной перегрузки. При этом слабая информированность о том, что делают остальные, создавала впечатление, что другие работают меньше. Растущая неудовлетворенность и угроза развала коллектива сделали неизбежным появление «козла отпущения». На эту роль обычно выбирается человек, наиболее отличающийся от остальных по характеристикам, имеющим в группе ценностный смысл. В данном случае сначала это были уровень интеллекта и эрудиции, а затем тактичность, деликатность и доброжелательность друг к другу.

§ 3. ПРОФИЛАКТИКА

Заголовок этого раздела, на первый взгляд, противоречит утверждению о неизбежности конфликтов и их позитивной роли в развитии организации. Однако нельзя забывать, что любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. Поэтому профилактика конфликтов — вопрос не праздный.

Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности

Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить. Тем не менее, их могло бы не быть.

Вспомним ситуацию с реорганизацией строительно-монтажного управления (ситуация № 5). Начальник управления подошел к проблеме с чисто инженерных позиций. Квадратики на схеме организационной структуры были перегруппированы, функции перераспределены, введены новые функции, ликвидирована часть старых. Создан проект новой системы, и все ждут, что она заработает. Но при этом не было учтено, что сотрудники управления опасаются за свое будущее, что не все понимают смысл производимых изменений, что многому надо еще научиться. Конечно, в любом случае кто-то пострадал бы от проводимой реорганизации, но это были бы частные проблемы, которые могли бы решаться конкретно каждая в отдельности. Конфликт не приобрел бы всеобъемлющего характера и не затормозил бы на несколько месяцев нормальное развитие организации.

Аналогичные соображения можно высказать по поводу ситуации № 1. Упущение руководства фирмы, принявшей решение о внедрении новой системы, заключалось в том, что основных ее пользователей не привлекли к выбору системы, что их мнения и соображения на этот счет были проигнорированы, что наконец, не было организовано обучение работников бухгалтерии работе с новой системой и не было предпринято никаких шагов по налаживанию нормального делового взаимодействия между бухгалтерией и отделом информатики.

Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» принимаемого решения.

Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо — если они неизбежны — заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины коренятся

■ в недостатках организации трудовой деятельности,

■ в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.),

■ в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т. д.).

Следует отметить, что существует закон работы с кадрами — так называемый «эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый — ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов[76].

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов (посредников) и т. д.

Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний. В настоящее время во многих наших фирмах, учреждениях, организациях проводятся социально-психологические тренинги, тренинги общения, практикуется приглашение специалистов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезненно и более конструктивно.