Причины конструктивных и деструктивных конфликтов

Причины конструктивных конфликтов. Обычно это недостатки в организации и управлении. Перечислим те недостатки, кото­рые наиболее часто приводят к конфликтам:

— неблагоприятные условия труда;

— несовершенная система оплаты труда;

— неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);

— сверхурочные работы;

— упущения в технологии;

— необеспеченность заданий ресурсами;

— несоответствие прав и обязанностей;

— отсутствие четкости в распределении обязанностей, в ча­стности неэффективные, слишком расплывчатые или ус­таревшие инструкции;

— низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

— конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

Положительное разрешение конструктивного конфликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему при­ведших. А поскольку причины эти — объективные, отра­жающие несовершенство организации и управления, то устра­нение их означает усовершенствование. И деловое решение конструктивных конфликтов — один из путей развития ор­ганизации.

^ Причины деструктивных конфликтов. Деструктивные конф­ликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся: неправильные дей­ствия руководителя и подчиненных; психологическая несов­местимость отдельных людей. Неправомерные действия под­чиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои оши­бочные действия (так уж устроены люди в подавляющем боль­шинстве, что прежде всего ошибки видят у других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, кото­рая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три группы: нарушения служебной этики; нарушения трудо­вого законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

3. Стратегии поведения в конкретных ситуациях

Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать опре­деленный стиль поведения, учитывая при этом ваш собствен­ный стиль, стиль других, вовлеченных в конфликт людей, а так­же природу самого конфликта.

К-У.Томас и Р.Х.Килменн выделили следующие пять типо­вых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях:

1. Приспособление (изменение своей позиции, перестройка Поведения, сглаживание противоречий и т.д.).

2. Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки).

3. Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлет­воряющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоя­щая из нескольких этапов, но идущая на пользу дела).

4. Игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее).

5. Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои инте­ресы, упорное отстаивание своей позиции).

Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Ниже приводятся рекомендации по целесообразному ис­пользованию того или иного способа разрешения конфликта в зависимости от конкретной ситуации. После указания каждой стратегии поведения перечисляются ситуации, в которых дан­ная стратегия целесообразна.

1. Приспособление:

наиболее важной задачей является восстановление спо­койствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

— предмет разногласия более существен для оппонента, чем для вас;
— открывается возможность решения более сложных проб­лемных ситуаций по сравнению с той, которая рас­сматривается сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;
— существует возможность позволить подчиненным дей­ствовать по собственному усмотрению с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, извлекая уроки из соб­ственных ошибок;
— необходимо признать собственную неправоту;

— отстаивание своей точки зрения требует много времени и значительных интеллектуальных усилий;

— вас не особенно волнует случившееся;

— вы хотите сохранить мир и добрые отношения с окру­жающими;

— вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие вза­имоотношения, чем отстаивать свои интересы;

— вы понимаете, что итог намного важнее дач другого че­ловека, чем для вас.

2. Компромисс:

— у сторон одинаково убедительны аргументы;

— необходимо время для урегулирования сложных проблем;

— необходимо принять срочное решение при дефиците вре­мени;

— сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху;

— обе стороны обладают одинаковой властью и имеют вза­имоисключающие интересы;

— вас может устроить временное решение;

— удовлетворение вашего желания имеет для вас не слиш­ком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

— компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

3. Сотрудничество:

— необходимо найти общее решение, если каждый из под­ходов к проблеме слишком важен и не допускает комп­ромиссных вариантов;

— основной целью обсуждения является приобретение со­вместного опыта работы, получение широкой инфор­мации;

— необходима интеграция точек зрения и сближение мне­ний сотрудников;

— представляется важным усиление личностной вовлечен­ности в деятельность и групповой сплоченности;

— у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

— у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);

— вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение не­которые идеи и потрудиться над

работкой решения.

4. Игнорирование:

— источник разногласий тривиален и несуществен по срав­нению с более важными задачами;

— необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

— изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более пред­почтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;

— предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторо­ну и при этом является симптомом других, более серьезных проблем;

— подчиненные могут сами успешно урегулировать кон­фликт;

— напряженность слишком велика, и вы ощущаете необ­ходимость ослабления накала;

— вы знаете, что не можете или даже не хотите решить кон­фликт в свою пользу;

— у вас мало власти для решения проблемы или для ее ре­шения желательным для вас способом;

— пытаться немедленно решить проблему опасно, поскольку
открытое обсуждение конфликта может только ухудшить
ситуацию.

5. Соперничество:

— требуются быстрые и решительные меры в случае не­предвиденных и опасных ситуаций;

— при решении глобальных проблем, связанных с эффек­тивностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте);

— идет взаимодействие с подчиненными, предпочитаю­щими авторитарный стиль;

— исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

— вы обладаете достаточным авторитетом для принятия ре­шения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

— вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам не­чего терять.