Глава 9. функция мотивирования
9.2. Концепции мотивации
исполнительской деятельности
Та степень, с которой реализовывались рассмотренные выше положения теории мотивации в практике управления, была различной на основных этапах эволюции менеджмента. В этом плане выделяется три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника, к пониманию того, на какой основе должна реализовываться функция мотивирования. Эти теории получили условное обозначение «теория X», «теория У» и «теория Z» (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).
«Теория X» базируется на следующих положениях:
людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и, если можно, они стараются ее избежать;
в силу этого людей необходимо принуждать к работе и контролировать их, в том числе — держать под угрозой наказания;
«среднему человеку» присуще стремление избежать ответственности и желание, чтобы им руководили;
люди мотивируются, в основном, экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду;
люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.
«Теория У», разработанная как своеобразный противовес «теории X», основывается на совершенно иных тезисах:
людям изначально присуща потребность реализовывать умственные и физические усилия для выполнения какой-либо работы; это так же естественно, как отдыхать или играть;
контроль и угроза — не единственные средства мобилизации усилий. Человеку своействен также и самоконтроль, и саморуководство;
цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;
человеку свойственна потребность в ответственности и инициативе;
само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;
9.2. КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 149
люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.
«Теория Z» в значительной мере является развитием «теории У» с учетом современного (особенно японского) опыта менеджмента. В ней формулируются следующие принципы максимально полного использования мотивационного потенциала работника:
гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме1;
необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям, максимально частые контакты между ними;
гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников;
создание атмосферы общей ответственности;
предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику;
особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т.е. к неформальным связям2.
Таким образом, эти три теории задают очень различные ориентиры дляосуществления функции мотивирования. Они апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов человека. В связи с этим в теории управления принято считать, что выбор той или иной из них руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль базируется на «теории А»; демократический — на «теории У», «пар-тисипативный» (соучаствующий) — на «теории Z». Подробнее об этом см. в гл. 14, 23.
Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой деятельности, для организации функции мотивирования имеет еще одна концепция, получившая очень широкое распространение в практике управления. Это — так называемая двухфактор-ная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все основные мотивы должны быть подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы — на «факторы
1 Показательно, например, что, представляясь, японец сначала называет фирму, где
он работает, а затем свое имя.
2 «Теория 2> нашла наиболее полное воплощение в общей идеологии японского
менеджмента — в системе «пожизненного найма».
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность человека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, но недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы содействуют мотивированию не прямо, а косвенно — через снятие неудовлетворенности. К числу таких факторов Ф. Херцберг отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, степень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Если все они находятся на приемлемом уровне, то неудовлетворенность («амотивация») не возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотивирования, поскольку удовлетворенность от работы непосредственно определяется «факторами-мотиваторами». К ним относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность и реальность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответственности, возможность повышения уровня профессиональной компетентности, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др. В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы — с самим характером, сущностью и содержанием работы.
Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимизации функции мотивирования вывод. Он получил оформление в понятии программ обогащения труда. Эти программы направлены на то, чтобы расширить содержание мотивационного потенциала труда посредством максимального использования не только факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение труда предполагает такую организацию работы, при которой она дает почувствовать исполнителю сложность и важность порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за задания, ощущение того, что человек выполняет отдельную и самостоятельную работу.
Теории X, Y, Z, а также концепция Ф. Херцберга в значительно большей степени направлены на характеристику содержания мотивации исполнительской деятельности. Они поэтому наибо-