Внутренняя среда организации

По мнению Дж. Ходкинсона и П. Сперроу, А.И. Пригожина стратегический успех напрямую связан со способностью организации производить изменения внутри себя и, таким образом, стратегически компетентная организация это обучающаяся (саморазвивающаяся) организация.

Однако для продуктивного стратегического развития, организации необходимо определиться с направлением этого развития. Это направление обеспечивается видением (VIZION) и миссией организации.

По мнению И. Адизеса организации должны обладать видением, миссией, ценностями, ритуалами, моделями поведения и верованиями для объединения людей в компании независимо от выполняемых ими функций.

М. Зильберман определяет видение как «искусство видеть невидимое». По его мнению, человек, который может иметь видение должен быть в некоторой степени идеалистом, наделенным воображением и волей, умеющим бросить вызов неизвестности, обозначить границы возможного и затем как бы из ничего создать видимые объекты. При этом суть и форма объектов ограничена рамками контекста, в котором они создавались.

А.И. Пригожин определяет видение как «сугубо качественное изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу». Иначе говоря, видение – это образ желаемого будущего.

Основная психологическая функция видения (VIZION) – мотивация. Наглядным примером мотивации посредством видения является образ коммунистического общества, который, как мы помним, многие годы вдохновлял людей на подвиги в прямом смысле этого слова. То есть VIZION отражает смысл жизни организации, общества, человека. В условиях неопределенности будущего оно в некоторой степени восполняет реальность, структурируя ее. Иногда видение специально усиливают различного рода лозунгами – слоганами. Лозунги обеспечивают эмоциональное подкрепление видению, то есть они влияют на аффективную сторону человеческого восприятия, вызывая позитивные чувства, симпатию и т.д.

Нарисовав образ желаемого будущего в виде видения, организация переходит к созданию миссии. Изначально, миссия означала – послание о предназначении. В стратегическом управлении она понимается как «роль организации во внешней среде, ее вклад в развитие города, региона, страны, отрасли, человечества». По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, миссия организации это «сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация».

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что миссия не только декларирует высшие цели организации, но еще и нагружает ценностным смыслом деятельность всего персонала организации, что, в свою очередь, придает значимость всем действиям сотрудников в их собственных глазах. Следовательно, миссия также может выступать в роли мотиватора, как и видение.

Однако стоит отметить, что, по мнению Т.Ю. Базарова, видение и миссия нужны далеко не всем организациям. Необходимость в видении возникает на определенном этапе развития компании – на этапе определенной ее зрелости, когда «появляется способность вырабатывать свое управленческое отношение к будущему» и именно при этих условиях видение будет «работать», будет выполнять свою функцию мотиватора. В свою очередь миссию лучше формулировать в период «когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в профессиональной, социальной средах и готово ради нее на дополнительные усилия и затраты».

Сформулировав видение и миссию, организации необходимо перевести свое стратегическое видение и заданное направление развития компании в конкретные задачи посредством формулирования целей организации. Или просто выработать цели, если не разработаны видение и миссия. Подобное фиксирование целей накладывает обязательства на управленческий аппарат по достижению конкретного результата за определенный срок.

Наиболее часто цель понимается как планируемый результат. Это определение не научное, а скорее из обыденной жизни и для общего пользования. Вот несколько философских пониманий цели: «понятие цели привносится … человеческим разумом для … мысленного упорядочивания» (И. Кант); цель есть «понятие, вступившее посредством отрицания непосредственной объективности в свободное существование» (Гегель). Как мы можем видеть, смысл философских определений трудно уловим и достаточно сложен в практическом применении.

Поэтому мы рассмотрим еще несколько определений цели, использующихся уже в психологии. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Мы будем придерживаться в дальнейшем последнего определения.

А.И. Пригожин выделяет четыре группы носителей целей в организации: владельцы бизнеса; сам бизнес; руководители; персонал. В данном случае бизнес рассматривается наряду с субъектами, поскольку он понимается как ориентация на клиента. То есть он представляет цели и потребности клиентов, которые привносятся извне и при этом, они становятся центральным основанием ее деятельности.

Кроме обычных целей, в организации существуют, так называемые высшие цели, которые лежат в основе стратегического управления. Необходимость в возникновении стратегического управления возникла в связи с неимоверной скоростью информационных потоков и изменений, с которой сталкиваются сегодняшние компании.

П. Друкер считает, что нечетко сформулированные или очень широкие цели создают напряженные взаимоотношения с производителями и потребителями. Такие цели не дают организации сфокусировать свою деятельность, что, соответственно, мешает эффективности самой организации. По его мнению, организации эффективно работают, когда они, во-первых, лучше всех выполняют определенные функции, и, во-вторых, когда в выполнении этих функций заинтересовано достаточное число потребителей.

А. Мескон и др. выделяют четыре характеристики, которыми должна обладать цель. Это: конкретность, измеримость, определенность во времени и достижимость. Они также выделяют краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Названия этих групп целей отражают их суть, поэтому на расшифровке мы останавливаться не будем.

В мировой практике управления для формулировки целей принято использовать SMART-критерии:

Specific – конкретность – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

Measurable – измеримость – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

Achievable – достижимость – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

Relevanted – значимость - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя, то есть цель должна быть важной;

Time-bound – определена во времени по срокам ее достижения.

После того, как компания сформулировала свои цели, она должна их конкретизировать в задачах. Однако, самое главное для того, чтобы иерархия целей организации стала реальным инструментом достижения этих целей и выполнения задач, она должна быть, во-первых, доведена до сведения каждого рядового сотрудника, а, во-вторых, каждый сотрудник организации должен увидеть как, достигая целей компании, он достигнет своих целей.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что для эффективности деятельности организации в ней обязательно должно быть целеполагание, причем, цели должны быть сформулированы в соответствии с критериями SMART; видение и миссия могут присутствовать или отсутствовать, в зависимости от уровня развития компании. И для того, чтобы все эти элементы стали реально работающими инструментами в организации, они должны быть донесены до каждого сотрудника, а цели организации должны быть согласованы с целями всего персонала.

И мы переходим к рассмотрению следующего элемента внутренней среды организации – ее структуре. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Г. Минцберг выделяет три признака эффективной организационной структуры: 1) структура соответствует стратегии организации; 2) структура соответствует среде функционирования организации и 3) между элементами организационной структуры отсутствуют противоречия.

На данный момент в практике управления выделяют четыре основных типа организационных структур: функциональная, дивизиональная, проектная и матричная, еще выделяют новейшую форму – сетевую структуру. Мескон и др. выделяют еще внутри дивизиональной структуры продуктовую, организационную структуру, ориентированную на потребителя и региональную организационную структуру (структура организации по территориальному принципу) и к адаптивным формам структур добавляют организации типа конгломерат. Следует отметить, что главной функцией организационной структуры, по мнению Томпсона, является обеспечение контроля и координации.

Каждая структура имеет свою собственную область применения, в которой она наиболее эффективна. Мы рассмотрим основные типы организационных структур. Функциональная структура применяется в случаях: когда производится один вид продукции или четко выделяется один ее вид при незначительной доле остальных; подразделения тесно связаны между собой; внешняя среда отличается стабильностью; процесс труда является относительно простым. Условиями применения дивизиональной структуры являются: наличие оснований для диверсификации деятельности; ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков; отсутствие тесных взаимозависимостей между рыночно ориентированными подразделениями компании; возможность образовывать дивизионы, оптимальные с точки зрения масштаба производства.

Матричную структуру можно применять в следующих условиях: когда нет возможности или желания ограничиваться только одним принципом группирования; когда имеется сложный трудовой процесс, не поддающийся стандартизации; когда внешняя среда динамична и непредсказуема.

И проектная структура. Данный тип организационной структуры является временным и создается для решения конкретной задачи. Эта структура может в полной мере обеспечить междисциплинарный подход к решению нестандартных задач.

Необходимо отметить, что матричная и проектная структуры являются органическими или адаптивными. При этом, нет единственно верной структуры организации, как и нет единственно верного подхода к управлению.

Поскольку изучение эффективности той или иной организационной структуры не является целью данного курса, мы не будем подробно расматривать перечисленные типы структур. Отметим лишь, что в каждой из них есть свои «плюсы» и «минусы», а незначительные проявления последних зависят от соответствия организационной структуры этапу развития самой организации.

Существует несколько моделей развития организаций. Наиболее часто используемыми в отечественной практике управления на сегодняшний день являются модель И. Адизеса и модель Е.Н. Емельянова – С.Е. Поварицыной.

Суть модели И. Адизеса заключается в соотнесении стадий развития организации стадиям развития живого организма. Он выделяет девять стадий развития организации: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, расцвет, аристократизм, салем-сити, бюрократизм, смерть. Причем, он рассматривает аристократизм, салем-сити и бюрократизм как проявления старения организации, которое заканчивается естественным образом. Однако, по мнению И. Адизеса, старение может быть предотвращено и в зависимости от степени его патологичности с большими или меньшими потерями для компании.

Также И. Адизес выделяет четыре управленческие роли в континуумах эффективность-продуктивность и краткосрочность-долгосрочность: административная, интегрирующая, направляющая и предпринимательская. В зависимости от этапа развития компании каждая из них или две выходят на первый план в управлении.

Следовательно, увидев каких ролей нет в компании на рассматриваемом этапе или они ему не соответствуют, можно анализировать, диагностировать и решать организационные проблемы.

Кроме того, И. Адизес говорит о наличии нормальных проблем у организации, связанных с переходами с одного этапа развития на другой, решаемых собственными силами компании; аномальных проблем – представляют собой затянувшиеся нормальные проблемы и решаются путем внешнего вмешательства, обеспечивающего переход на следующий этап и патологических проблем – отличаются от аномальных «своей серьезностью и хронической природой», их решение больше похоже на введение антикризисного управления.

Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварицына свою модель обозначили как «кривую развития бизнеса» (рис. 4). Они выделяют четыре этапа в развитии организации: «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство», «управление качеством» и шесть периодов их развития: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад или реформирование (рис. 5).

Рис. 4. Кривая развития бизнеса

(Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварицына)

Авторы данной концепции, отметили различия в прохождении стадий развития бизнеса у российских компаний и цивилизованных западных и восточных компаний. Бизнес последних, согласно исследованиям Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварицыной, «сразу может начинаться с этапа «механизации», минуя «тусовку», столь характерную для нашего бизнеса и в настоящее время.

Они также как и И. Адизес, описывают кризисы развития организации при переходе с одного этапа на другой.

Рис. 5. Жизненный цикл организационного развития

(Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварицына)