Тема 7. Инновационные конфликты и работа с изменениями в организации

1. Виды нововведений. Инновационные конфликты

2. Преодоление организационного сопротивления изменениям.

3. Психологическая модель изменений К. Левина.

1. Инновации – это целевое изменение, направленное на совершенствование и создание нового для организации продукта, технологии, организационной формы управления и т.д. Нововведения вызревают от идеи до конкретного воплощения и предполагают:

1) обновление средств и методов производства;

2) изменения, затрагивающие организационные формы хозяйственной деятельности (например, ликвидация некоторых профессий и должностей, использование новых знаний);

3) изменение отдельных звеньев управления (внедрение АСУ, диспетчеризиция, новые формы учета и контроля);

4) изменения в содержании и условиях режима труда и отдыха.

Содержание инновационной деятельности предъявляет ряд требований к членам коллектива:

- обладать достаточно высокой квалификацией и нестандартным творческим мышлением;

- быть способным к самообучению в процессе своей деятельности и использовать опыт других;

- активно участвовать в инновационном процессе, быть готовым к риску;

- уметь находить и реализовывать нестандартные решения;

- обладать высокой внутренней культурой и коммуникативными умениями.

Работников по отношению к инновациям можно разделить на группы:

- независимые инноваторы – ученые, инженеры, рабочие, сделавшие какое – либо открытие за рамками профиля организации, в которой они работают;

- новаторы по должности – специалисты и руководители, в должностные обязанности которых входит внедрение достижений науки и передового опыта;

- новаторы по духу – это те, кто больше других ориентирован на высокую самостоятельность в сфере обновления производства.

Любые преобразования затрагивают интересы людей, их планы и ожидания. Чем радикальнее и масштабнее изменения, тем чаще они вызывают социальные противоречия и конфликты. Такие конфликты выделяют в группу инновационных, то есть связанных с противоречиями между сторонниками и противниками нововведений.

Причинами инновационных конфликтов являются:

- пассивность работников, заинтересованных в инновациях кадров. Работники в этом случае опасаются ухудшения своего социально – экономического положения.

- дефицит материально – технических ресурсов.

- ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов организации с руководителями и специалистами подразделений.

- необходимость перестраивать свою работу руководителям и главным специалистам.

В то же время инновационные конфликты могут быть деловыми и межличностными.

Деловые конфликты могут порождаться тем, что новаторы, как творческие и стремящиеся к изменениям работники достаточно часто ожидают не материального вознаграждения, а признания и похвалы. Ради чего активно ищут поддержки других работников и могут пойти на конфликт.

Межличностные конфликты возникают при столкновении несовместимых потребностей, мотивов и чувств работников. Такие конфликты возникают и в сфере служебных, и в сфере неслужебных отношений; могут иметь ситуационную и характерологическую основу.

Ситуационными предпосылками конфликтов являются:

- чувство неопределенности и неуверенности;

- недостаточная или искаженная информированность о происходящих изменениях;

- непризнание работника коллективом;

- несправедливость.

К характерологическим предпосылкам можно отнести:

- черты характера;

- склонность к агрессивному поведению;

- пониженную самокритичность;

- нетерпимость к недостаткам других;

- невоспитанность и бескультурье, низкий образовательный уровень работников.

Таким образом, инновационные конфликты в настоящее время, связное со значительными изменениями в науке, технике, производстве и на рынке труда, затрагиваются значительное количество организаций и актуализируют недостатки управления производством и кадрами.

2. Сопротивление является главным препятствием на пути любых запланированных нововведений. Британские исследователи Диркс, Каммингс и Пирс (Мучински, 2004) предлагают концепцию, позволяющую понять, в каких условиях люди способствуют, а в каких - сопротивляются переменам. В ее основе лежит понятие «психологической собственности» - ощущения психологической связи с объектом и обладания им. В случае инновации объектом является организация, где работает индивид. Психологическая собственность, по их мнению, связана с базовыми потребностями:

1) Саморазвитие. Человек стремится избегать ситуаций, угрожающих чувству собственного достоинства, и активно выбирает ситуации, которые повышают уважение.

2) Самонепрерывность. Человек пытается поддержать стабильность своего «Я», стремится к общению с теми людьми, которые не нарушают его целостности.

3) Контроль и эффективность. Человек стремится поддерживать и демонстрировать чувство контроля и эффективности. Условия, которые позволяют испытывать это чувство привлекательны, препятствующие желательно избегать.

Основные мероприятия по введению нового, наряду с техническим переоснащением и введением АСУ, связаны с изменением организационной культуры. Это группа первых мероприятий, способствующих позитивным изменениям. Иногда используется выражение «корпоративная культура».

Корпоративная культура – принимаемые основной частью работников философия и идеология управления, ценностные ориентации и ожидания, а также нормы, лежащие в основе отношений внутри организации и за ее пределами.

Для процесса изменений необходимы четыре условия (Мучински, 2004):

1) Сильный лидер, функция которого убеждение других в необходимости пересмотра доминирующих представлений и мнений. Для лидера важно осознавать, что сопротивление неизбежно.

2) Ясное «видение того, что необходимо сделать. Это предполагает не только достижение результата, но и достижение согласия между всеми членами организации.

3) Разработка новых трудовых процедур. Они могут заключаться в создании команд. Переход к командной работе порождает значительные изменения в организационном поведении, включая коммуникацию, кооперацию, принятие решений, а также новую организационную политику, касающуюся отбора, обучения и оплаты труда.

4) Организация, открытая обучению. Важно осознавать тот факт, что могут быть периоды пробуксовки и слепого поиска. Организация должна рассматривать такие периоды не как свидетельство недальновидности и отсутствия интеллекта, а как повод для развития и обучения. Хорошие идеи могут возникать на любом уровне, а не только на уровне топ-менеджмента.

Вторая мера, связанная с нововведениями в организации, описывается с помощью термина «всеобщее управление качеством». (Total Quality Management – TQM). Это комплексный подход к организационному изменению, который включает не только поведенческие понятия, но и бизнес – стратегию, а также использование статистической информации для принятия решений. Из психологии был взят акцент на привлечение работников к оперативному принятию решений, опыт и знания сотрудников следует использовать для повышения общей эффективности организации. Из статистики было использовано понятие «изменчивости» и повышение среднего значения, эти понятия позволяют использовать статистический контроль качества для повышения успешности функционирования организаций. Из маркетинга пришла основная идея: задача организации – максимально удовлетворить запросы клиента. Из сферы бизнеса пришло представление о том, что все элементы организации (миссию, операционную технологию, материально – техническое обеспечение, организационную культуру, систему обучения и вознаграждения работников) должны функционировать гармонично, обеспечивая эффективный результат.

Система вовлечения работников в общий процесс всеобщего качества достигается за счет четырех факторов:

- предоставления информации об успешности бизнеса, планах, и целях;

- необходимость развития знаний, в том числе группового принятия решений, умений работать в команде и построении лидерства;

- награждение за успехи организации;

- перераспределение полномочий происходит при передаче права принятия важных решений отдельным работникам и командам.

Таким образом, TQM – это совокупность различных понятий и идей из различных дисциплин, которые были объединены для содействия развитию организаций и управления ими.

3. Когда дело качается развития организации, основным вопросом становится следующий: как происходит само изменение? Наиболее широко применяемая в управлении модель изменений была предложена более 50 лет назад Куртом Левиным.

Левин рассматривал поведение людей в производственной ситуации как результат баланса динамических сил, направленных в противоположные стороны. Некоторые из этих сил являются сдерживающими, некоторые движущими. Деятельность, используемая в качестве примера, это уровень производительности труда одного из подразделений организации, работникам которого выплачивают премиальные за превышение установленных норм труда. Обычно разброс производительности труда невелик. Левин назвал это «квазиустойчивым равновесием» – типовой моделью выполнения работы в этом отделе. Изменения могут произойти только в том случае, когда что – то вызовет дисбаланс между движущими и сдерживающими силами.

Высокая ПТ

Нынешний уровень ПТ

Чувство гордости от выполненной задачи

Неприязнь к работе со стороны некоторых работников

Давление со стороны начальства

Устаревшее оборудование

Желание получить премию

Неформальные нормы, ограничивающие выработку

Высокий уровень навыков в рабочей группе

Усталость

Сдерживающие силы

Движущие силы

Низкая ПТ

Рисунок 2 – Квазиустойчивое равновесие производительности труда по К. Левину.

Изменения происходят, если одна или несколько движущих или сдерживающих сил возрастет, (например, администрация повышает размер премии за более высокую производительность труда), если одна или более сил будет удалена (например, член группы, который особо влиял на установку норм ограничения выработки, переходит на другую работу) или добавлена (работники вступают в профсоюз).

Согласно К. Левину, любое из описанных изменений приводит к «размораживанию» равновесия. После периода приспособления (изменения) будет иметь место новое «замораживание».

Итак, первый шаг в развитии – диагностика существующей ситуации и идентификация желаемых изменений. При любой сознательной попытке нарушить статус – кво важно понять общий характер движущих и сдерживающих сил в данной ситуации. Движущие и сдерживающие силы, способные повлиять на модель поведения, могут быть вызваны индивидуальными работниками, производственными группами и даже внешней средой. Теоретически размораживание это вопрос увеличения (уменьшения) одно из движущих сил.

С этой точки зрения размораживание предполагает преодоление индивидуального сопротивления изменению (уменьшения индивидуальной сдерживающей силы) и стимулирование желания изменения (увеличения индивидуальной движущей силы). Этого можно добиться изменением установки по отношению к самому изменению. В качестве альтернативы может быть осуществлено прямое воздействие на поведение, являющееся средоточием изменения и тем, что можно объективно наблюдать и контролировать.

Одним из возможных способов размораживания старых моделей взаимодействия является когда-то популярный метод лабораторного тренинга – «Т-группа», или сенситивный тренинг, при котором члены группы устанавливают друг с другом новые отношения с помощью опытного преподавателя. В частности, они акцентируют внимание на своих чувствах по отношению к другим людям и на своих реакциях на их поведение, а не на каких-то объективных вопросах. С нарушениями моделей обычного межличностного взаимодействия и коммуникации появляется возможность для того, чтобы были освоены и приняты какие-то новые модели.

В целом имеется больше данных в пользу гипотезы, что установки следуют за поведением, чем в пользу обратной гипотезы, и установки, касающиеся изменений, не являются исключением. За рядом исключений легче начать размораживание с поведения, чем с установок.

Как только ситуация разморожена, появляется возможность для изменения. Это планируемое изменение, призванное способствовать достижению конкретной цели или целей; для описания этого процесса используется такой термин, связанный с организационным развитием, как вмешательство. Изменение происходит не только с отдельным работником, его поведением и отношениями с другими людьми, вся система отношений подвержена изменениям. Выражаясь иначе, изменение вызывает определенные системные последствияв других частях организации. Это может быть скорость получения информации, учет новых условий взаимодействия, ориентация на специфику работы какого – либо подразделения и т.д. Например, среди прочих переменных изменение в политике организации в отношении отпусков может отразиться на таких моментах:

- практике управления (к примеру, начальник не может более отдавать предпочтении каким-то работникам);

- лидерстве (воспринимается теперь как более справедливое);

- климате в производственном подразделении (становится более позитивным);

- «соответствии» между отдельным человеком и организацией (работники, ценящие справедливость, испытывают повышенное удовлетворение от происходящего).

Позитивные системные последствия изменения порядка отпусков приветствуются потому, что цель вмешательства – произвести изменение, которое принесет пользу организации и всему ее персоналу. Однако иногда последствия бывают отрицательными, и они противодействуют, а не способствуют организационному развитию.

Эта простая концептуальная модель размораживание, изменение, замораживание – инструмент, полезный для как абстрактного понимания организационных изменений, так и для реализации желательных изменений на практике.

Вопросы для самопроверки.

1. Каковы психологические составляющие процесса внедрения инноваций в организации?

2. Охарактеризуйте различные типы новаторов.

3. Перечислите причины инновационных конфликтов?

4. Какие условия необходимо соблюдать при внедрении инноваций с точки зрения сохранения психологической безопасности для работников?

5. Каковы психологические причины сопротивления инновациям?

6. Какие меры по преодолению сопротивления и внедрен изменений вы знаете?

7. Какие условия необходимы для внедрения изменений?

8. Что такое «психологическая собственность» по отношению к организации?

9. Опишите модель изменений в организации, предложенную Куртом Левиным? В чем ее достоинства?

10. Каковы границы ее применимости?

Литература.

1. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.

2. Курбатов В.И. Анатомия и психология бизнеса. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2006. - 320 с.

3. Мучински П. Психология, профессия, карьера.- 7-е изд. - CПб.: Питер, 2004. - 539 с.

4. Пайнс Э., Маслач К. Практикум по социальной психологии. - СПб.: Питер. - 2000. - 528 с.

5. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов /Сост. и общ. редакция Л.В. Винокурова. – СПб.: Питер, 2001. 512.с.