Философия и стратегия организации

(Методику разработал С.И.Макшанов)

Вводные замечания. Философия и стратегия организации относятся к определяющим феноменам организационной среды, они тесно связаны друг с другом посредством многочисленных коммуникаций. Философия организации проявляется в определенных ценностях, символах, нормах, традициях, ритуалах. В ней отражаются глобальные, национальные, региональные ценности, а также специфические ценности основателей и руководителей организации. Основные положения организационной философии могут быть сформулированы в каком-либо документе или существовать в неявной форме. Несмотря на то, что философия и миссия объективно присутствуют в любой жизнеспособной организации, ее ценности нуждаются в постоянной поддержке и развитии.

Стратегия организации представляет совокупность целей, рассчитанных на долгосрочную перспективу (3 –5 – 10 и более лет). Сформированность и непротиворечивость философии и стратегии определяют жизненный цикл организации, срок ее существования.

Цель занятия. Определение сформированности и непротиворечивости философии и стратегии организации.

Оснащение. Задание выполняется на базе конкретной организации, федеральной или частной, по согласованию с руководством организации в течение 1-2 недель.

Порядок работы

1. Разработка вопросов для собеседования с руководителями высшего, среднего и низшего уровня, а также с рядовыми сотрудниками организации.

Ориентиры:

а) смысл и ценности организации:

– для чего существует организация;

– что отличает ее сотрудников от всех остальных;

– что характерно для продукта, который производит организация;

– от чего организация не может отказаться;

– как им представляется будущее организации;

– каким будет ее будущий продукт;

– как он будет продвигаться к потребителю;

б) долгосрочные цели организации:

– в области персонала (как будет происходить отбор персонала);

– каковы ведущие критерии отбора;

– что делается для привлечения специалистов;

– как мотивируется персонал;

– как развивается карьера специалистов в организации;

– в области продукта организации (какими качествами он обладает, на какие критерии при его создании ориентируется организация, чем он будет отличаться от конкурирующих продуктов);

– в области продвижения продукта (как потребитель узнает о существовании и особенностях продукта, как хранится и сберегается продукт, как быстро он попадает к потребителю, насколько он гибок и приспособим к особенностям потребителя и т. д.).

2. Проведение собеседования с руководителями высшего, среднего, низшего звена, с рядовыми сотрудниками организации.

3. Разработка вопросов для собеседования с потребителями продукта, производимого организацией, и процедуры его проведения.

Ориентиры:

– чем организация отличается от остальных;

– чем привлекателен продукт, и каковы его недостатки;

– каковы характерные особенности персонала организации;

– что хотелось бы изменить в деятельности персонала организации;

– насколько срочными должны быть эти изменения.

4. Проведение собеседования с потребителями.

5. Ведение наблюдения за деятельностью персонала организации, непосредственно связанного с потребителями производимого организацией продукта.

Ориентиры:

– наблюдение охватывает весь диапазон ситуаций взаимодействия персонала организации с потребителями;

– повторяющиеся элементы деятельности;

– ситуации, связанные со спецификой деятельности в начале и конце рабочей недели, в начале и конце рабочего дня, до и после обеденного перерыва и т. д.

6. Разработка инструкций для наблюдателей.

7. Реализация программы наблюдения.

8. Анализ решений, принятых руководством организации и зафиксированных в предоставленной документации либо провозглашенных публично.

Ориентиры:

– связь принятых решений с ценностями и стратегией организации, обнаруженными в ходе собеседований и наблюдений;

– соотношение решений, относящихся к текущим либо долгосрочным задачам организации;

– участие руководителей среднего и низшего уровня в принятии решений; соотношение стратегических и краткосрочных решений руководства.

– осведомлённость персонала в принятых в организации решениях, характер представлений персонала о возможных альтернативах принятым решениям.

Обработка результатов. При обработке результатов основное внимание обращается на соответствие заявленной философии организации степени её принятия персоналом организации и имеющимся стратегическим целям. Например, организация фиксирует в качестве своей неотъемлемой характеристики беспрецедентную по отношению к конкурирующим организациям компетентность ведущих специалистов. В то же время, не удается обнаружить среди долговременных и краткосрочных целей такие, которые относятся к выделению средств на повышение квалификации персонала, отсутствуют шаги, связанные с поиском перспективных специалистов в высших учебных заведениях, школах.

Второй критерий при обработке данных – наличие в стратегии инновационных и конкурентных элементов. Инновационная стратегия организации проявляется в постановке задач, связанных с изменениями, и в их финансовой и административной поддержке. Инновационная стратегия соотносится с поэтапной реализацией задач, которые могут быть тесно связаны, с одной стороны, с уже оформившейся потребностью в новом продукте (для чего предусматриваются структуры и механизмы, способные быстро обнаружить такую потребность и гибко отреагировать на нее), с другой стороны, – с целями, достижение которых предполагает весьма далёкую перспективу, установленную благодаря прогнозу. Эти цели, несмотря на их отдалённость, уже сегодня требуют затрат со стороны организации, не принося никаких ощутимых результатов, однако обнаружение в организации именно таких целей вернее всего указывает на их стратегический характер. Инновационная стратегия тесно связана со всеми элементами организационной политики – персоналом, продуктом, его продвижением и сравнительно легко обнаруживает себя.

На развитие конкурентных элементов стратегии указывают цели и задачи, связанные с расширением ассортимента продукта и приданием ему новых свойств, отсутствующих у имеющихся либо перспективных конкурентов. Вторым индикатором развитости конкурентных элементов стратегии являются шаги, направленные на снижение затрат при производстве продукта, не обладающего существенными отличиями от продукта, который производит конкурент. Это могут быть действия, связанные со структурными изменениями, поисками альтернативных способов получения или обработки информации, новых видов сырья и т. д.

Результаты работы обобщаются в отчете, который может иметь следующую структуру:

1. Действующая в организации философия, ее отличия от желаемой.

2. Стратегия организации: стратегические элементы, связанные с персоналом, продуктом и его продвижением к потребителю.

3. Инновационные и конкурентные элементы стратегии организации.

4. Выявленные эффекты, относящиеся к сформированности философии и стратегии организации.

Работа № 15

Групповая мотивация

(Методику разработала Л.А.Верещагина)

Вводные замечания. В психологии управления выделяется ряд управленческих функций, среди которых находится и функция мотивации работников. Под мотивацией понимается система факторов, которые обеспечивают ту или иную деятельность человека. Основная цель менеджеров – эффективное управление работниками, формирование у них личностных стимулов к активной трудовой деятельности. Положительная мотивация обеспечивает высокую результативность, хорошие взаимоотношения как внутри группы, так и между руководителями и подчиненными.

Цель занятий. Изучение положительных и отрицательных факторов, характеризующих групповую мотивацию; степень сформированности групповой мотивации, ее направленность на достижение успеха и получение положительных результатов деятельности.

Оснащение. Анкета, составленная по типу семантического дифференциала, содержащая 25 утверждений, со шкалой оценок от 1 до 7 баллов.

Порядок работы. Обследование может проводиться индивидуально и в группе. Испытуемым раздают анкеты с текстом или зачитывают: «Перед вами список, содержащий 25 утверждений (положительных и отрицательных). Просим вас оценить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности в вашем коллективе, группе того или иного фактора).

Обработка результатов. Суммируются баллы, отмеченные на бланках анкеты.

Оценка результатов:

25 – 48 баллов – группа отрицательно мотивирована;

49 – 74 балла – группа слабо мотивирована;

75 – 125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126 – 151 балл – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152 – 175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Тест: Формирование положительной групповой мотивации

№ п/п	Преобладающие факторы	Оценка в баллах	Преобладающие факторы
	Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень сплоченности группы
	Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
	Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
	Отсутствие конфликтов в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
	Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
	Личностное осмысление организационных целей	7 6 5 4 3 2 1	Неприятие работниками организационных целей
	Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают авторитет руководителя
	Уважение к компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
	Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают своего руководителя лидером
	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
	Участие членов группы в процессе принятия решений	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не участвуют в обсуждении и принятии решений
	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
	Стремление членов группы принять ответственность за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления членов группы принять ответственность за выполняемую работу
	Хороший психологический климат в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохой психологический климат в группе
	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
	Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
	Высокая степень согласованности действий у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
	Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
	Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри группы
	Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы
	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие у членов группы стремления самостоятельно решать поставленные задачи

Сделайте выводы.

5.4. Методические указания и задания для выполнения

Контрольных работ

Книга имеет ценность, если заставляет мыслить.

(Парамаханса Йогананда)

Методические указания направлены на оказание помощи при выполнении контрольных работ по курсу «Психология управления», «Организационная психология». Показаны требования, предъявляемые к контрольным работам, порядок их выполнения и защиты, тематика контрольных работ и литература.