Рекомендации по написанию реферата 6 страница

- экономическое положение предприятия;

- положение с рабочей силой на рынке труда (высокая занятость или безработица).

Выделяют объективные и субъективные стилеобразующие факторы. Объективные факторы - это законы, принципы, цели управления, функции управления. Они определяют основу стиля, а также имеют свои особенности для каж­дого уровня иерархии. Субъективные факторы обусловливают разнообра­зие проявления стиля в зависимости от индивидуальных характеристик личности. Наряду с качествами руководителя к числу наиболее значимых для стиля субъективных факторов относятся также индивидуальные специфические факторы: опыт, авторитет, структура затрат рабочего времени, культура управленческого труда и др. К субъективным факторам имеют отношение уровень развития и профессиональной зрелости трудового коллектива; особенности производственного процесса; хозяйственные и рыночные ситуации.

Именно субъективные факторы обусловливают разнообразные стили управления (лидерства).

В стиле хозяйственного лидерства различают три взаимосвязанных между собой компонента, которые определяют комплексность стиля:

- организационно-технико-технологический компонент, или всеобщий. Это форма управленческих отношений по согласованию движения технико-технологических средств производства: использование организационно- распорядительных методов управления, техника личной работы, технология управленческого труда, использование технических средств управления (управление режимами работы оборудования, технический контроль качества изготовления продукции);

- социально-экономический компонент, или сущностный, особенный. Этот компонент является основным и определяется тем, как используются экономические и социально-психологические методы управления;

- индивидуальный компонент, или субъектный, единичный. Этот компонент обусловлен тем, что труд руководителя всегда субъективен и зависит от ресурсов личности руководителя.

Комплексность стиля – это применение разнообразных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей и условий ее реализации.

Все компоненты стиля взаимосвязаны между собой и образуют систему.

Под системой стилеобразующих факторов понимается совокупность предпосылок стиля управления (лидерства), непосредственно или опосредовательно определяющих формирование и развитие хотя бы одного из его компонентов.

С учетом основных компонентов стиля выделяются и соот­ветствующие группы стилеобразующих факторов:

- единичные (субъек­тивные) - формируют индивидуальный стиль;

- особенные (объективно-субъективные) - формируют коллективный стиль;

- общения (объектив­ные) - формируют кооперативный стиль.

Данные факторы взаимосвяза­ны. Взаимосвязь общей, особенной и единичной сторон стиля детермини­рована системой управления, управленческим процессом, его внешними и внутренними условиями. Указанные выше факторы определяют особенности фирменного стиля руководителя и организации.

Единичные факторы представлены, прежде всего, качествами ру­ководителя. Эти факторы необходимо рассматривать с двух позиций: как субъективно слагаемые стиля и как факторы стиля. Факторы как субъек­тивно слагаемыестановятся таковыми лишь после своей реализации. Они неустойчивы и персонифицированы, проявляются в ограничении личности руководителя системой его профессиональных качеств. В данном случае личность руководителя характеризуется способностью выполнять функции управления. Выход функций управления на стиль через качества руково­дителя подтверждает сочетание объективного и субъективного в стиле ли­дера. Факторы стиля- это требования к формальному лидеру. Они стано­вятся слагаемыми стиля только в той мере, в которой они задействованы. Как правило, данные факторы относительно постоянны.

Общие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда. Они в основном определяют контуры всех стилей управления. Общие факторы включают:

- регламентированные общественные требования;

- средства управленческого труда;

- доступность информации;

- общие характеристики объекта управления (исторические, географические факторы, национальные традиции).

Влияние общих факторов на стиль опосредовано действием тех ус­ловий, которые формируют управленческие отношения в конкретной со­циальной системе.

Особенные факторы.Среди них выделяются:

- удовлетворенность трудом;

- взаимоотношения в коллективе;

- организация и охрана труда;

- применяемые методы управления в той или иной ситуации.

На стиль влияют не только рассмотренные нами факторы, но и структурные отношения в каждом из них. В общей системе стилеобразующих факторов необходимо выделить факторы, определяющие и укреп­ляющие стиль лидерства:

фактор поощрения. Человек всегда стремится удовлетворить потребности. Эффективное воздействие руководителя-лидера на поведение исполнителей - есть способность предложить кон­кретный путь удовлетворения потребностей;

фактор наказания. Если поощрение - позитивное лидерство, то фактор наказания - негативное лидерство. И от того, какой фактор доми­нирует, зависят взаимоотношения в коллективе;

фактор компетентности. В процессе деятельности менеджер при­обретает опыт, квалификацию и добивается признания. Высокая квалифи­кация и опыт вызывают подражание и поклонение;

фактор должности. Власть должности основывается на обязанно­сти следовать указаниям признанных лидеров. Человек привыкает следо­вать указаниям другого, занимающего определенную должность. Роль ли­дера может быть усилена за счет социальных аспектов должностного лица и соответствующей поддержки со стороны вышестоящего руководства;

харизматический фактор. Это - фактор поклонения, который при­водит либо к подражанию, либо к противопоставлению себя с руководите­лем. Власть, обусловленная харизматическими качествами, может быть усилена посредством успешного руководства и опыта работы.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое стилеобразующий фактор?

2. Что такое система стилеобразующих факторов?

3. Какие компоненты стиля обусловливают его комплексность?

4. Охарактеризуйте единичные, особенные и общие факторы, формирующие стиль лидерства.

5. Как влияют на формирование стиля структурные отношения в каждом из факторов?

Практическая работа

Задание

Специалисты утверждают, что в аграрном бизнесе успех на 60% зависит от техники, а в остальном – от погоды. Именно поэтому предприниматели, занятые агробизнесом, возлагают большие надежды на внедрение новых технологических разработок. Одно из таких «ноу-хау» - машина для приготовления и раздачи кормов «Хозяин» производства Минского ООО «Запагромаш». Ее называют «спасителем отечественного животноводства». Председателем Совета директоров ООО «Запагромаш» является Анатолий Федюкович.

В 2000 году небольшое предприятие «Запагромаш» приступило к производству новой модели измельчителей-смесителей-раздатчиков кормов для крупного рогатого скота ИСРК-12 «Хозяин». «Оборудование для приготовления полнорационных кормовых смесей в республике выпускалось и до 1991 года, - вспоминает Анатолий Федюкович, - но производство этих стационарных кормоцехов было металлоемким и энергоемким, а использование крайне неэффективным. Заручившись поддержкой наших итальянских коллег из компании Marmix, мы создали и вывели на местный рынок качественно новое оборудование».

Это был смелый шаг, поскольку закупки сельхозтехники в странах СНГ в то время резко сократились. Однако новинка от ООО «Запагромаш» пришлась ко двору: в соответствии с заданным рационом «Хозяин» измельчал и смешивал компоненты корма, с помощью электроники контролировал их вес, осуществлял дозированную раздачу полнорационных кормовых смесей. Корма при этом расходовались строго по назначению, что способствовало 20-30% экономии продукта. Очевидной была и экономия на персонале – все операции с кормораздатчиком способен выполнять один человек. «Хозяин» работал в агрегатной связке с белорусскими тракторами МТЗ-80, МТЗ-82, и в одну смену с его помощью можно было накормить более тысячи животных.

Успехи коллектива «Запагромаш» и, в частности, Анатолия Федюковича привели к тому, что техника получила статус приоритетной на госуровне. Министерством сельского хозяйства России ИСРК-12 «Хозяин» был внесен в государственный реестр техники, поставляемой по федеральным программам лизинговой компании «Росагролизинг». А в Беларуси эта машина была включена не только в программу импортеризации для поставки в сельскохозяйственные предприятия страны, но и в республиканскую программу Министерства сельского хозяйства и продовольствия на 2005 год.

Для предприятия это открыло новые перспективы работы дома и на зарубежных рынках. Сегодня география поставок белорусских машин для приготовления кормов – от Бреста до Камчатки.

По оценкам Минсельпрома, сегодня ООО «Запагромаш» занимает доминирующую позицию на белорусском рынке – около 60 %.

Несмотря на то, что бизнес компании развивается успешно, на достигнутом ее руководство не останавливается. «Ведь только в Беларуси производством мяса и молока занимается более двух тысяч сельхозорганизаций, а России – двадцать тысяч. Это огромный ненасыщенный рынок, - объясняет А. Федюкович. - В хозяйствах, где используются наши кормораздатчики, надои и привес животных возрастают на 15-30 %. Экономический эффект от использования «Хозяина» при содержании молочного стада в 500 голов составляет около 20 тыс. долларов в год. Окупаемость агрегата в большинстве случаев составляет менее года».

Особое внимание уделяется сервисному обслуживанию, так как «Хозяин» должен быть готов к работе круглые сутки 365 дней в году. Сотрудники компании готовы выехать для ремонта в любую точки республики. А для техники, поставляемой за рубеж, сервисные центры создаются на местах.

Сейчас предприятие работает над снижением стоимости агрегата. Недавно компания представила на рынке новую модель СКР-11В с вертикальным шнеком, которая по цене намного дешевле.

«Наши разработки позволяют сделать такое сложное и затратное направление агробизнеса, как животноводство, прибыльным и эффективным», - считает А. Федюкович.

Какой стиль лидерства утвердился в данной компании?

Какие факторы и как повлияли на его формирование?

Какие стилеобразующие факторы являются объективными, какие субъективными?

Определите компоненты стиля ООО «Запагромаш».

На примере компании ООО «Запагромаш» охарактеризуйте группы стилеобразующих факторов с учетом основных компонентов стиля (единичные; особенные; объектив­ные).

Какие факторы определят и укреп­ляютстиль лидерства в данной компании?

Выводы:

· Стилеобразующий фактор - это сочетание близких по своему содержанию однородных понятий и явлений, которые обусловливают формирование, выбор, развитие или совершенствование стиля управления (лидерства).

· Под системой стилеобразующих факторов понимается совокупность предпосылок стиля управления (лидерства), непосредственно или опосредовательно определяющих формирование и развитие хотя бы одного из его компонентов (огранизационно-технико-технологического, социально-экономического, индивидуального).

Тема 7.Групповое бизнес- лидерство

Коллектив (группа) - это один из элементов лидерства, в котором происходят все акты межличностных взаимодействий и где определяется статус лидерства. В науке принято считать лидерство, скорее всего, явлением групповым, организационным, общественным, чем личностным, индивидуальным. Группа как целостное образование имеет свои характеристики: групповое пространство; область лидерства; главную внутреннюю границу; область членства; внешнюю границу.

В процессе развития группы можно выделить четыре этапа.

Первый- формирование группы. Ее члены в первый раз встречаются друг с другом. В это время моральный дух высок - все за­интересованы в предстоящей работе, полны мотивации. Однако произ­водительность труда невысока, поскольку ее члены не знают задач и пол­номочий.

На втором этапе - адаптации -наблюдается значительный рост мотивации. Одна­ко никто из группы еще не знает, каково его место в ней. Обычно на данном этапе участники группы ведут интенсивные дискуссии, выдвигают различные аргументы, конфликтуют и т. д.

Третий этап -нормализация. Членам группы известны ценности, единые цели и персональный круг ответственности каждого. Моральный дух группы и производительность труда ее членов растут. Все знают, что должны делать.

На четвертом этапе - функционирование группы -команда хорошо подобрана и функционирует, словно отлично смазанный механизм. Моральный дух достигает наивыс­шего уровня, а результаты работы становятся все лучше и лучше. На дан­ном этапе умение работать в коллективе представляет собой наиболее цен­ное качество.

Важнейшее предназначение лидера - способствовать росту и разви­тию группы как единого целого.

Коллектив (группа) как основная форма и среда функционирования лидера характеризуется следующими групповыми характеристиками:

- уровнем и динамикой психологического настроя группы (стадии ее развития);

- организационными способностями группы как субъекта деятельности в условиях неопределенности и неустойчивости организации (неформальные организации);

- выделением и характеристикой лидеров; адекватностью самоопределе­ния личности и группы (роли);

- степенью соответствия организационных и групповых отношений (управление неформальной группой) и источниками напряженности в группе.

Указанные характеристики свидетельствуют о том, что отношения в группе имеют свою специфику, оказывающую большое влияние на ли­дерский стиль и методы управления. В свою очередь, лидер должен оказывать своими действиями влияние на развитие отноше­ний и эффективность деятельности коллектива.

Эффективность существования группы регулируется лидером в од­ном из двух направлений:

- если лидер находится в оппозиции к руководству, группа может стать основой для обеспечения поддержки лидера;

- если цели группы совпадают с целями организации, лидер будет стремиться сформировать и развить группу с высокой степенью индивидуальности членов для более эффективного выполнения поставленных целей.

Эффективная группа характеризуется следующими позициями:

- имеется лидер, который создает необходимую атмосферу в коллективе; понимает основные потребности людей; держит под контролем «большую тройку» (финан­сы, персонал, планирование); избегает «семи смертных грехов»: пытаться понравиться вместо того, чтобы стать уважаемым; не просить совета и помощи у членов коллектива; пренебрегать личными способностями людей; прибегать к неконструктивной критике; не способствовать развитию чувства ответственности у членов коллектива; обращаться со всеми сотрудниками одинаково; не предоставлять сотрудникам необходимую информацию.

- коллектив привлекает достойных людей. Этому могут помочь пять принципов подбора кадров:

Принцип 1. Чем меньше организация, тем большую роль играет подбор персо­нала. В фирме, где работают 100 человек, один посредственный - потеря 1%, а где работают два человека - потеря 50%;

Принцип 2. Знать, какой именно человек вам нужен.

Принцип 3. Выработать требования, предъявляемые к той или иной работе.

Принцип 4. Знать, на что рассчитывает кандидат.

Принцип 5. Если у вас нет возможности пригласить самых лучших, приглашай­те молодых, которые готовы стать самыми лучшими.

- коллектив стремится к победе. Во всех случаях в команде-победительнице работают более обязательные люди. Они хотят победить, готовы заплатить за это необходимую цену и стремятся к победе.

- коллектив повышает успех своих членов. Победу кол­лективу приносит тесное сотрудничество, а не талант отдельных работников.

- коллектив постоянно совершенствуется. Когда в орга­низации прекращается совершенствование, скоро наступает конец и самой ор­ганизации.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие работе коллектива. Это - непригодность руководителя, неквалифицированные сотрудники, ненормальный микроклимат, нечет­кость целей, закрытость и конфронтация, низкие творческие способности коллектива, неконструктивные отношения с коллегами.

Условия формирования группового лидерства:

1. Сложившийся комплекс ценностей:открытость, честность, чувст­во ответственности, обязательность, качественное выполнение поручений, взаимное доверие. Все эти ценности совместно обсуждаются, затем кол­лектив решает, какие из них (от 3 до 5) должны образовывать фундамент всей деятельности. Так формируется групповое лидерство на основе организационной культуры.

2. Единство целей.Проявляется как результат дискуссии, заканчи­вается согласием всех участников. Так формируется групповое лидерство на основе консенсуса.

3. Распределение заданий и ответственности.Каждый участник проекта должен знать, что он может ожидать от других, какой вклад он должен в общее дело, только тогда лидер будет иметь дело с самоуправляющимся коллективом. Самоуправляемость состоит в том, что лидер не должны контролировать каждого сотрудника в отдельности - все они контролиру­ют друг друга взаимно. Кроме того, такой подход представляет собой са­мый эффективный способ мотивации. Самоуправляемость группы формирует ее организационную культуру.

4. Авторитет лидера должен быть непоколебим.Все знают, кто яв­ляется лидером, а он, в свою очередь, несет ответственность за все и за всех. Он неизменно активен и подает пример своим сотрудникам. Лидер соблюдает принципы, которые приняты всем коллективом в качестве обя­зательных. Он считает себя не столько начальником, сколько наставником, который помогает устранять возникающие препятствия с целью обеспече­ния эффективной и качественной работы каждого из сотрудников. Так формируется групповое лидерство на основе внутренней иерархии.

5. Оценка своих действий.Только такой подход позволяет внедрять нововведения. Члены коллектива совместно ищут ответы на следующие вопросы: что у нас слышно? как мы функционируем? в чем состоят наши проблемы, где имеются препятствия, каковы узкие места? что мешает нам в работе? достиг ли коллектив гармонии? Так вырабатывается консенсусная стратегия группы и конкретизация целей.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое группа? Какова ее структура?

2. Каковы этапы формирования группового бизнес-лидерства?

3. Дайте характеристику группе как основной форме и среде функционирования лидера.

4. Дайте характеристику эффективного коллектива.

5. Как формируется групповое лидерство на основе консенсуса, внутренней иерархии, организационной культуры?

Практическая работа

Задание 1

Рынок водонагревательных приборов сегодня находится на подъеме. При этом львиная доля продаж осуществляется под брэндом ARISTON производства известного итальянского концерна MERLONI TERMOSANITARI. Эксклюзивным дистрибьютором этого предприятия в Беларуси выступает компания ООО «НАЛАН». Ее директор Валерий Бойко в шутку называет свою компанию «маленьким семейным бизнесом».

«В том, что в нашей небольшой компании 40% сотрудников носят фамилию Бойко, нет ни­чего удивительного, — говорит Валерий Аркадьевич. - Во-первых, мне очень нравится работать в связке со своими женой и сыновьями, а во-вторых, семейс­твенность — один из главных принципов в работе итальянских компаний. Мы перенимаем их стиль».

Семья Бойко начинала свой бизнес 13 лет назад с торговли импортной сантехникой и керамической плиткой, а спустя 5 лет добавила к ним водонагрева­тели Теrех концерна Lorenzi Vasco.

Фирма посто­янно отслеживала рыночные возможности. Плитка и сантехника долгое время казались выгодным това­ром, но после того как белорусский завод «Керамин» открыл свои современные линии и параллельно с этим начал активно развиваться челночный бизнес между Беларусью и Польшей, заниматься этим ста­ло невыгодно. Работать на «серый рынок» «Налану», доросшему до уровня серьезной компании, очень не хотелось, и тогда фирма впервые обратила внимание на водонагревательные устройства.

Валерий Бойко стал директором «Налана» в 1995 году, как раз в мо­мент диверсификации бизнеса, сменив свою жену. До этого бывший спортсмен-марафонец долгое вре­мя работал в исполкоме Октябрьского района горо­да Минска председателем Комитета по физкультуре и спорту, был одним из основателей белорусского биржевого движения.

Руководитель «Налана» искал новые возможности для реализации собственного потенциала и расши­рения своей ниши на белорусском рынке. Валерию Бойко удалось завязать контакты с генеральным офисом Merloni TermoSanitari и лично с Франческо Мерлони, и в марте 2002 года был подписан дистрибьюторский контракт с мировым лидером в про­изводстве водонагревателей.

Первый год «Налан» работал с польским офисом компании, а после того как в городе Всеволожске (Ленинградская область) заработала линия по сборке электрических водо­нагревателей Ariston, компания поддерживает тес­ные отношения с российскими представителями Merloni TermoSanitari.

Руководство итальянского гиганта, который ве­дет активную работу на рынках Европы, понача­лу относилось к своему белорусскому партнеру с изрядной долей скептицизма. Но когда небольшая компания со штатом 12 человек начала показывать рост продаж свыше 50% ежегодно, а по итогам 2004 года и вовсе увеличила объемы вдвое, продав бо­лее 16 тыс. водонагревателей, итальянцы признали «Налан» одним из самых успешных партнеров кон­церна. Компанию наградили дипломом «За продви­жение брэнда Ariston» и включили в элитный клуб VIP-партнеров Merloni TermoSanitari.

Кстати, сразу после прихода в компанию Вале­рий Бойко решил развивать свой бизнес не толь­ко в белорусской столице. Он разработал сеть продаж в регионах Беларуси. Сегодня водонагреватели Ariston продают более 300 партнеров «Налана», около 80% из них — индивидуальные предприни­матели. Среди них немало владельцев крупных торговых точек и собственных торговых сетей («ОМА», «Керамин», «Имэкс»). В основу своих отношений с ними «Налан» положил обязатель­ность и порядочность.

Водонагревательные уст­ройства Ariston продаются сегодня более чем в 500 торговых точках, которые расположены во всех без исключения районах республики. Водонагреватели Ariston рассчитаны не только на людей обеспеченных, но и на потребителей со средним уровнем достатка. Как утверждает Бойко, лучшей рекламой для продажи водонагревателей служит «сарафанное радио». «Стоит одному жите­лю дачного поселка установить у себя Ariston, а его соседям узнать про все удобства, связанные с этими бытовыми устройствами, как их начинают покупать десятками», — говорит он.

Обоснуйте, в чем эффективность коллектива ООО «Налан»?

Какова роль лидера в данной эффективности?

Как, на Ваш взгляд, вырабатывалась консенсусная стратегия данной компании и конкретизация е целей?

Как формировалась групповое лидерство ООО «Налан» на основе внутренней мотивации, внутренней иерархии, консенсуса и организационной культуры?

Задание 2

Выполните тест «ГРУППОВЫЕ РОЛИ». Вкаждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждени­ями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше пове­дение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждения­ми. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми ут­верждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.

I. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:

A.Я быстро нахожу новые возможности.

Б. Я могу работать хорошо с множеством людей.

B. У меня хорошо получается выдвигать новые идеи.

Г. У меня получается помогать другим людям выдвигать их идеи.

Д. Я способен очень эффективно работать, мне нравится интенсив­ная работа.

Е. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хоро­шим результатам.

Ж. В привычной для себя обстановке работаю быстро.

3. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда принимаю альтернативные действия.

II. У меня есть недостатки в групповой работе:

A. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.

Б. Я даю слишком большую свободу людям, их точку зрения я считаю обоснованной.

B. У меня есть слабость много говорить самому, пока, наконец, в группе не появляются новые идеи.

Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.

Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.

Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я бо­юсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.

Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего в группе.

3. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.

III. Когда я включен в работу с другими:

A. Я влияю на людей, не подавляя их.

Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.

B. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время
и не упустить из виду главную цель.

Г. У меня всегда есть оригинальные идеи.

Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.

Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.

Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность.

3. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.

IV. В групповой работе для меня характерно:

А. Я очень заинтересован в том, чтобы хорошо знать своих коллег.

Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взгля­дов меньшинства.

B. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть
ошибочные предложения.

Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.

Д. У меня есть склонность избегать очевидного, а предлагать что-то неожиданное.

Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.

Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы.

3. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу при­нять решение собственное, если это необходимо.

V. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:

A. Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.

Б. Мне нравится находить практические решения проблемы.

B. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших
взаимоотношений.

Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.

Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

Е. Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.

Ж. Мне нравится сосредотачивать собственное внимание на выполне­нии поставленных задач.

3. Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности.

VI. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:

A. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выхода из
тупика и не выработаю свою линию поведения.

Б. Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он мне не симпатичен.

B. Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на
части это задание, таким образом уменьшить объем работы.

Г. Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.

Д. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей идти прямо к цели.

Е. Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднитель­ным ситуациям.

Ж. Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.

3 Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать но­вые идеи и искать возможности продвижения к цели.

VII. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:

A. Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.

Б. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и мне не хватает интуиции.

B. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.

Г. Мне очень быстро все надоедает, и я надеюсь только на одного-двух человек, которые могут воодушевить меня.

Д. Мне трудно начать работу, если я четко не представляю своей цели.

Е. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.

Ж. Я понимаю, что я требую от других сделать то, что сам сделать не могу.

3. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно чет­ко изложить мою точку зрения.

ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ ИСПЫТУЕМОГО

Вопрос	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З

ОБРАБОТКА И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ