Залучення добровольців до громадської організації

Як уже зазначалося, своєрідність трудових ресурсів організацій громадського сектору полягає у наявності добровольців, що складають хіба найбільш численну їхню частину. Добровольці до роботи в ГО слід залучати тому, що це дає змогу:

· виконати більший обсяг роботи, провести більше заходів, надати більше послуг тощо;

· зекономити кошти;

· розширити можливу фінансову підтримку;

· поліпшити облік організації;

· збільшити обсяг послуг, що надає організація клієнтам;

· рекламувати організацію;

· підвищити престиж організації в очах громадськості.

Шляхи залучення добровольців:

1. Особисте запрошення. Це один з найефективніших способів залучення добровольців. Можна застосовувати виступи перед потенційними добровольцями, персональні розмови, запрошення телефоном, розсилання листів. Особисте запрошення свідчить, що організація з повагою ставиться до майбутніх добровольців, зацікавлена у них.

2. “Ланцюжок” рекрутування. Добровольці знаходять і залучають до роботи нових добровольців, і далі — за “ланцюжком”.

3. “Мережа” рекрутування добровольців. Добровольців рекрутують члени організації, співробітники і добровольці, залучуючи членів їхніх сімей, друзів, знайомих до роботи добровольцями. У членів сімей, друзів, знайомих також є члени сім’ї, колеги, однокласники, однокурсники, знайомі, друзі тощо. Такий набір нагадує снігову кулю, є ефективним, здійснюється досить швидко і охоплює велику кількість людей.

4. Рекрутування через рекламу. Можна робити рекламу на телебаченні, радіо, у пресі, видавати листівки, буклети, вивішувати плакати, неонову світлову рекламу, робити “живу” рекламу (коли члени органі­зації, добровольці або співробітники) закликають долучатися до роботи організації на вулицях, у театрах, транспорті, на стадіонах, інших людних місцях. Рекрутування через рекламу не таке ефективне, оскільки дорого коштує і безособове звернення “до всіх” часто залишається без відгуку.

5. Особливим шляхом залучення добровольців є цільовий набір. Для здійснення цільового набору слід визначити:

1) характер роботи, для якої потрібні добровольці. Що чіткіше і конкретніше визначається своєрідність завдань, то легше вестиметься пошук добровольців. Якщо завдання формулюється загально (на­приклад, потрібні добровольці для роботи в дитячому притулку), то шукати добровольців складно, оскільки для роботи в притулку підходить будь-яка здорова людина, але кожна людина, яку намагаються залучити до роботи відразу запитає, що конкретно вона має робити. Якщо ж сформулювати завдання однозначно (наприклад, потрібні психологи для реабілітаційної роботи з дітьми, що зазнали насильства, вихователі, шофер, медсестри, підсобні працівники для приготування їжі, миття посуду, прибирання тощо), то пошук добровольців для кожної роботи здійснити буде легше;

2) визначивши характер роботи, моделюємо особистість людини, яка захоче її виконувати. Для цього шукаємо людей, які:

· виконують цю роботу в даний час;

· колись її виконували ;

· хто вчився (або зараз вчиться) її виконувати;

· хто хотів би навчитися її виконувати;

· хто міг би захопитися цією роботою для задоволення своїх потреб, бажань, реалізації здібностей, заповнення вільного часу.

Важливо також розробити ідеальну модель людини (риси характеру, кваліфікація, рід занять, наявність вільного часу, мотивація тощо), яка влаштувала б організацію як доброволець.

3) маючи такий портрет можна змоделювати місце, де шукати добровольців. Це місця, де потенційні добровольці:

· працюють;

· займаються громадською, політичною діяльністю;

· вчаться;

· відпочивають;

· проживають.

4) спосіб, яким можна робити оголошення:

· особисте запрошення;

· “ланцюжок” рекрутування;

· “мережа”;

· реклама;

· публічні виступи.

Вправа

Прочитайте описану ситуацію, проаналізуйте її і дайте відповідь на запитання.

Ситуація. Працівники громадської організації “Довіра” прийшли до студентів університету агітувати добровольців для своєї організації. Вони говорили: “Ви повинні щотижня, щонайменше двічі по три години чергувати біля телефону “Довіра” для підлітків і раз на тиждень три години проводити в дитячому притулку. Це ваш обов’язок — працювати із знедоленими дітьми”.

Жоден з присутніх студентів не виявив бажання працювати в громадській організації “Довіра”.

У чому помилка працівників цієї організації?

________________

Як їм слід було вести агітацію, щоб залучити студентів до роботи в організації?

______________________________________________________________________________

Набираючи добровольців, як і приймаючи на роботу штатних пра­цівників, проводять тестування і співбесіду. Попереднє тестування — справа психологічної служби організації. Тести підбирають згідно з психограмами, вимогами відповідних завдань.

Основні засади проведення співбесіди з кандидатами в добровольці аналогічні до співбесіди з претендентами на посади штатних співробітників. Проводячи співбесіду з кандидатом в добровольці слід з’ясувати мотиви, які спонукають людину до участі в роботі організації, дізнатися, чи має майбутній доброволець достатньо вільного часу і вмінь, щоб виконувати завдання. Якщо претендент у добровольці підходить за особистими якостями, але йому бракує необхідних професійних навичок і вмінь, варто взяти його і забезпечити можливість навчатися.

Рішення про зарахування добровольця слід прийняти безпосередньо наприкінці співбесіди, оскільки виявивши бажання працювати в орга­нізації добровольцем, людина демонструє прихильність і повагу до громадської організації і не варто принижувати її очікуванням рішення про прийом. Тим, кого не планують прийняти як добровольця, слід про це повідомити у максимально коректній формі, висловити надію на подальшу співпрацю, взяти контактні телефони або адреси, подякувати за бажання долучитися до справ організації.

Прийнятих добровольців менеджер повинен ознайомити з роботою організації, її традиціями та історією, познайомити зі штатними пра­цівниками й іншими добровольцями. Потрібно також розповісти про особливості роботи, критерії її оцінки, пільги, можливості, які відкриваються перед тими, хто працює в організації. Обов’язки добровольців і критерії оцінювання їхньої роботи повинні бути чіткими, прозорими і не надто жорсткими та суворими.

Завдання для добровольця слід сформулювати чітко і недвозначно, у ньому потрібно визначити мету, подати відомості, де і якими ресурсами можна скористатися, щоб його виконати, перед ким слід звітувати про завершення роботи, до кого звертатися, якщо виникнуть складнощі, проблеми, непорозуміння.

Добровольці приходять в організацію передусім для того, щоб розв’язати якісь свої проблеми:

· подолати самотність;

· набути навичок, вмінь, досвіду;

· задоволити потреби в безпеці, причетності, творчості, самореалізації;

· задоволити потребу в альтруїзмі, піклуванні;

· шукають однодумців.

Інколи добровольцями стають за компанію з рідними, друзями, з цікавості або і просто знічев’я.

Тому завдання для добровольця повинно відповідати певним вимогам:

· назва завдання має звучати солідно, важливо, амбітно (але не настільки, щоб її можна було тлумачити як глузування) і водночас реально;

· мета завдання має бути чітко, визначено окреслена. Формулюючи мету, важливо врахувати мотивацію конкретного добровольця (або групи), для якого (яких) завдання складається;

· опис обов’язків добровольця повинен бути максимально конкретним, визначеним. Бажано чітко, послідовно і достатньо повно розписати алґоритм дій для виконання завдання, але водночас залишити простір для творчості добровольця, не реґламентувати його дій до найменших деталей. Алґоритм дій може складатися в хронологічному порядку або залежно від важливості. Не варто описувати завдання для добровольця в імперативних зворотах, вживаючи слова “повинні”, “обов’язково”, “мусите” тощо. Варто пам’ятати, що доброволець робить послугу організації, а не навпаки;

· комунікаційні зв’язки слід визначити в завданні максимально повно. Доброволець має знати, до кого з яким питанням можна звернутися, хто володіє потрібною інформацією, перед ким він звітується;

· ресурси. Добровольця потрібно забезпечити всім необхідним в достатній кількості: матеріалами, устаткуванням, коштами, інформацією тощо;

· знання, вміння, можливості. У завданні варто визначити, які знання, вміння, навички потрібні для його виконання. Якщо передбачається можливість навчитися, це також треба зазначити, визначивши зміст, термін, місце проведення курсів (семінарів). Організовуючи навчання добровольців, слід максимально врахувати їхні можливості. Не всі добровольці можуть звільнитися, щоб бути присутніми на семінарах, що проводяться цілий день. Достатньо ефективними можуть бути і 2-3 годинні заняття вечорами;

· місце, де працюватимуть добровольці, має бути комфортним, не відрізнятися від місць, де працюють штатні працівники. Якщо місце проведення акції або заходу розташоване досить далеко (наприклад, за містом, в іншому районі) слід подбати про транспорт, який доставлятиме туди добровольців і відвозитиме їх додому або оплачувати їм транспортні видатки;

· час. У завданні потрібно визначити, скільки часу і в які години та дні тижня завдання буде виконуватись. Бажано мати варіанти, щоб добровольці могли скласти графік роботи, найзручніший як для себе, так і для організації;

· особливі обставини. У завданні бажано передбачати ситуації, в яких добровольці можуть звертатися за допомогою і чітко вказати, до кого саме з яких питань, наголосити, що добровольці можуть залишити роботу, якщо відчують перевтому або не матимуть змоги виконати завдання повністю. Слід також вказати, кому саме доброволець повинен повідомити про свій відхід і хто повинен шукати заміну: організація чи сам доброволець;

· стимули. Варто продумати систему стимулів, які можуть заохотити добровольців виконувати завдання. Це може бути навчання, цікава поїздка, можливість на захід, що, скажімо, проводиться за містом, на турбазі взяти з собою дітей, дозвіл користуватися оргтехнікою, бібліотекою, устаткуванням, транспортом тощо;

· оцінювання виконаного завдання. Якщо завдання виконане, слід підбити його підсумки, похвалити добровольців публічно, подякувати їм за співпрацю. Варто хоча б символічно нагородити добровольців, що добре виконали завдання: торт, цукерки, квіти, маленькі сувеніри, — щось таке, що може зробити людям приємність і засвідчить, що про них піклуються, думають. Можна організувати маленьке неофіційне прийняття. Це особливо варто зробити, коли завдання, яке виконували добровольці, було відповідальним, важливим для організації, тривалим, складним, вимагало серйозних зусиль, напруження. Коли завдання виконане, торт з’їли, добровольців похвалили, варто проаналізувати те, що відбулося. Особливо прискіпливо слід з’ясувати причини помилок, проблем, складних моментів, якщо такі траплялися, щоб в наступних заходах їх уникнути.

Якщо виникає потреба звільнити добровольця, з ним потрібно провести співбесіду, на якій тактовно, без образ пояснити причину, чому організація відмовляється від його (її) послуг. Подякувати добровольцеві за участь в роботі організації варто навіть тоді, коли результати роботи не були суттєвими (чи навіть організація мала з вини добровольця збитки).

Особливої уваги від менеджерів громадської організації вимагають стосунки між добровольцями і штатними працівниками, створення гарного “зіграного ансамблю”.

Стосунки штатних працівників і добровольців не завжди безхмарні. Штатних працівників можуть непокоїти такі проблеми:

· чи висока кваліфікація добровольців;

· чи можна покластися на добровольців;

· як оцінюють клієнти якість послуг, які надають добровольці;

· як робота залучених добровольців вплине на імідж організації;

· чи не збільшиться навантаження із залученням добровольців до роботи ;

· страх втратити роботу, якщо її безоплатно погодяться виконувати добровольці;

· невміння організовувати роботу добровольців, відсутність відпо­відного досвіду контролювати роботу інших.

Добровольці можуть побоюватися:

· що їх трактуватимуть як осіб “другого сорту”, не зважатимуть на їхню думку;

· що на них перекладуть більшу частину найнеприємнішої роботи;

· що вони зайві в організації;

· що вони не мають всієї інформації.

Щоб уникнути цих проблем і побоювань слід усі найважливіші проблеми організації розв’язувати на спільних нарадах штатних працівників і добровольців (та й взагалі не проводити окремих нарад штатних праців­ників або добровольців). Для добровольців потрібно мати зручне при­міщення, належно умебльоване, забезпечене необхідними приладами, устаткуванням. Не варто розділяти заходи на ті, які проводять штатні працівники і ті, які організовують добровольці. Краще (і для контролю, і для налагоджування позитивного психологічного клімату в громадській організації, і для добрих міжособистісних стосунків) організовувати і проводити заходи спільними зусиллями. Звітуватися за проведену роботу також доцільно спільно (працівники відділу і добровольці, що працюють над програмами цього відділу), оскільки окремі звіти можуть перетворитися в протиставлення цих двох груп працівників, призвести до нездорової конкуренції, конфліктів.

У багатьох організаціях громадського сектору Канади розробляється і впроваджується підхід до добровольців як штатних працівників. Цей підхід включає ставлення, звертання до добровольців як до працівників, виділення добровольцям робочих місць, бюро в організації, представлення добровольців на презентаціях, заходах, перед клієнтами як штатних працівників. Часто добровольцям видають посвідчення, як і штатним працівникам. Такі заходи допомагають підвищити престиж добровольців, збільшити мотивацію добровільництва.

Комунікаційний менеджмент у організації покликаний забезпечити спів­працю і взаєморозуміння всіх, хто бере участь у її роботі, зробити їхні стосунки діловими, щирими, дії — злагодженими. Лише тоді можна розраховувати на успіх.

Вправа

Заповніть таблицю, вказавши особливості здійснення функцій менеджменту в процесі управління різними категоріями працівників організації.

Функції управління	Штатні працівники	Сумісники	Добровольці
Постановка мети і завдань
Аналіз
Прогнозування
Планування
Прийняття рішень
Мотивація праці
Організація
Керівництво
Реґулювання та розв’язання конфліктів
Контроль

Менеджер організації

Центральною фігурою у системі менеджменту будь-якої організації є менеджер-керівник, який керує організацією, якимсь конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом або групою людей. Основою ефективного керівництва є вміло побудовані взаємовідносини з підлеглими. В основі керівництва лежать такі категорії, як лідерство, вплив, влада. Важливо враховувати, що керівництво і лідерство – феномени різнопорядкові. Керівник – посада, той, хто її обіймає за посадовими обов’язками повинен займатися організацією діяльності підлеглих та нести відповідальність за її результати. Лідер – психологічне явище, яке полягає у авторитетності, впливовості певної особи для інших. Іншими словами, лідера люблять, а керівникові підкоряються. Звичайно, найкраще, коли обидві функції (керівника та лідера) поєднуються в одній особі, тоді підлеглі мають вищий рівень виконавської дисципліни, більшу задоволеність роботою, вищій рівень відповідальності за виконання своїх завдань. У такому випадку більше шансів, що група без додаткових спеціальних втручань стане командою. Найгірший варіант як для командного процесу, так і для результативності діяльності членів групи, коли керівник не користується належним авторитетом у підлеглих, а в групі є лідер, з яким керівник конфліктує.

Важливим у психології менеджменту, як і в усьому менеджменті, є питання про те, як повинен поводитися керівник-управлінець, як йому стати лідером групи, які засоби впливу на стилі поведінки найефективніші у керуваннні персоналом і в досягненні цілей організації одночасно. Для відповіді на ці запитання розроблено декілька підходів.

Підхід з позицій особистих якостей ґрунтується на використанні властивостей та особистісних характеристик ефективних керівників. Згідно з так званою “теорією великих людей” (особистісна теорія керівництва) найкращі керівники володіють певними особистісними якостями, які є загальними для всіх (чесність, рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, освіта, великий ступінь впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість). Однак, встановити перелік якостей, характерних для кращих керівників не вдалось. Різні ситуації вимагають різних здібностей та якостей. Стогділл вказував, що структуру особистих якостей керівника слід зіставляти з особистими якостями, діяльністю і завданнями його підлеглих.

Підхід з позицій поведінки. Згідно з цією позицією ефективність керівництва визначається не за особистими якостями, а за манерою поведінки керівника з підлеглими. В основі цього підходу лежить класифікація стилів поведінки керівника на автократичний, демократичний, ліберальний; орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Розробники поведінкового підходу (група американських науковців-біохевіористів) шукали найоптимальнішого стилю керівництва (довго вважали таким стилем демократичний). Однак з’ясувалося, що найоптимальнішого стилю не існує — стиль керівництва повинен змінюватися залежно від ситуації: в екстремальних ситуаціях або коли група тільки починає формуватися, найефективнішим буває директивний стиль (вся влада концентрується в одних руках), в звичайних ситуаціях та за наявності команди − ефективний демократичний стиль тощо.

Ситуаційний підхід. В основі цього підходу лежить ідея визначення того, які стилі поведінки й особисті якості найбільше відповідають конкретним ситуаціям. Слід вибирати різні способи керівництва відповідно до характеру конкретної ситуації. Ситуаційні чинники включають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив довкілля, інформацію, якою володіє керівник.

Класифікацій стилів керівництва можна навести досить багато. Зупинимось на деяких.

Л. Вечер виділяє такі стилі керівництва:

· директивний стиль (чіткі вказівки, жорсткий контроль, відсутність чуйності, покарання за невдачу, відсутність ініціативи виконавців). Стиль ефективний під час кризових ситуацій;

· стиль, орієнтований на досягнення. Керівник “суворий, але справедливий”, дає чіткі вказівки, користується потужним авторитетом, підлеглі залежні від його рішень та безініціативні);

· особистісний (керівник орієнтується на добрі стосунки в організації, використовує заохочення, пільги, соціальні програми, однак швидкість прийняття рішень і рівень виконання рішень досить низький);

· демократичний (активна участь усіх членів групи, довіра, добра координація дій, взаємоповага, але процес прийняття рішення відбувається невиправдано довго);

· особистий приклад (“Роби як я”, лідер сам намагається зробити більшу частину справ, група залежна від лідера, дух команди відсутній);

· наставницький стиль (лідер типу “Ви можете це зробити» допомагає і надихає, надає можливості для особистісного зростання і розвитку ініціативи членів групи, але вказівок дається мало і комунікація розмита).

Американські дослідники Роберт Блейк і Джейн Моутон, спостері­гаючи за діяльністю менеджерів, впевнились, що вся їхня діяльність проті­кає у “силовому полі” між вектором “виробництва” (спрямованість на створення товарів або послуг) і вектором “людини” (спрямованість на гуманне ставлення до людей). Між цими двома векторами немає суперечності, але вони спрямовані в різі сторони. При цьому утворюється певне “поле” (див. Рис. 3. 1.).

Увага до людини

1.9 Демократ (будинок відпочинку) Зацікавленість людськими потребами створює		Організатор (команда) 9.9. Високі результати отримують
дружню атмосферу й відповідний темп виробництва		зацікавлені співробітники, які переслідують спільну мету
		5.5.Маніпулятор (організація) Задовільні результати, середня задоволеність роботою, схильність до компромісів і традицій гальмують розвиток оптимістичного погляду
1.1 Песиміст (страх перед бідністю) Мінімальна увага до результатів		Диктатор (авторитет-підкорення) 9.1 Досягаються значні виробничі
виробництва і людини		результати без уваги до людських стосунків

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Увага до виробництва

Рис. 3. 1 “Ґратка менеджменту” (за Р. Блейком та Д. Моутон)

1.1. “Песиміст” (страх перед бідністю) не пильнує ні справи, ні людей. З таким настроєм і ставленням досягнути хоча б мінімальних результатів можна лише випадково.

1.9. “Демократ” (будинок відпочинку) — цікавиться лише проблемами працівників, намагається створити для них комфортні умови, інколи навіть завдаючи збитків організації.

9.1. “Диктатор” (авторитет-підкорення) — протилежна позиція, коли пильнують лише інтереси організації, а людей розглядають лише як засіб їхнього задоволення. Звичайно, з таким керівником люди не почувають себе затишно та захищеними.

5.5. “Маніпулятор” (організація) намагається шляхом взаємних поступок “трішки” догодити працівникам і “трішки” припильнувати справи. В такій ситуації найчастіше страждають всі: і люди невдоволені, і проблеми не розв’язуються.

9.9. “Організатор” (команда) — щасливий тип керівника, якому вдається збалансувати проблеми виконавців і справи. Звичайно, для цього потрібно мати неабиякі організаторські здібності й уміння, бути професійним комунікатором, щоб з усіма налагодити добрі стосунки, бути гнучким, активним, далекосяжним, мати усебічні фахові й загальні знання, цілеспрямовано йти до мети.

Для визначення стилю роботи конкретного керівника за ідеєю Р. Блейка та Дж. Моутон варто скористатися їхнім опитувальником, який може бути використаний для визначення як самооцінки менеджера, так і оцінки його роботи експертами, колегами, вищим керівництвом, підлеглими. Для отримання найбільш повної картини та об’єктивності оцінки варто попросити всіх вище перерахованих осіб заповнити поданий нижче опитувальник. Порівняння отриманих результатів та вирахування середніх результатів дозволить об’єктивно оцінити стиль досліджуваного керівника. Мінімальна кількість оцінок для отримання якісного результату – 6 осіб.

Таблиця 3.4