Трехуровневая система управления предприятием (структурная схема)

Челябинский Государственный Университет

Кафедра менеджмента

«Информационное обеспечение в процессе управления».

Методическая разработка для самостоятельной работы студентов (СРС) по дисциплинам «Производственный менеджмент», «Моделирование и автоматизация систем управления предприятием»

Составитель: Камшилов С.Г., к.т.н.,

доцент кафедры менеджмента

Проблемные вопросы

Научный метод управления

Структура управленческого цикла

Укрупнённая схема информационной системы предприятия

Управленческая информация и закономерности ее движения

Особенности организации обмена письменной информацией на предприятии

Собрания и совещания как формы обмена управленческой информацией и принятия решений

Организация деловых бесед

Некоторые элементы теории информации

Организация коммуникативных процессов на предприятии и их связь с оперативным управлением

Челябинск 20004

Ни одна организация не может осуществлять свою деятельность без информации. В процессе функционирования организации в информации нуждаются все ее работники -- от простого рабочего, служащего до директора.

Научный метод управления.

Проверка правильности сформулированной гипотезы

Формирование гипотез и установление зависимостей

Релевантная информация

Наблюдения (сбор и анализ информации)

Гипотеза

Не верна

Гипотеза

верна

	Реализация принятия решений

Рис.1. Направление движения информации для эффективного управления.

Исследуются два трансформационных процесса:

· материальные процессы;

· информационные процессы, в которых управление рассматривается как информационное воздействие.

Эти два процесса отражают две стороны управления:

¨ содержимое;

¨ форма или метод изучения процесса.

Содержательной стороной процесса занимаются прикладные науки, а формой процесса управления -- управленческие науки, в т.ч. менеджмент.

Информационные процессы являются важной составляющей в оперативном управлении производством, они способствуют в конечном итоге оптимизации движения материальных потоков в логистической производственной системе.

2. Структура управленческого цика.

Управленческий цикл содержит в себе базовые функции, — это планирование, организация, мотивация, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, марке­тингу и т. д.

Планирование. Эта функция представляет собой по сущест­ву процесс подготовки решений. Этапы планирования:

а) поста­новка целей;

б) определение исходных предпосылок;

в) выявле­ние альтернатив;

г) выбор наилучшей альтернативы;

д) ввод и исполнение плана.

Организация. Функция организации нацелена на упорядоче­ние деятельности менеджера и исполнителей. Это прежде всего оценка менеджером своих возможностей, изучение подчинен­ных, определение потенциальных возможностей каждого работ­ника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятель­ность протекает на фоне проявление вполне конкретных струк­тур предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприя­тий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факто­ров (материальное и моральное стимулирование);

б) собственно мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заин­тересованность в труде, потребность в трудовой активности, пе­реживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности.

Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию управления должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Контроль. Эта функция, как говорил Г. Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и приня­тыми принципами управления». Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Круговорот управленческого цикла. Как известно, менед­жер постоянно занят осуществлением управленческих функций. Каждый профес­сионал планирует свою работу

— управляющий с карандашом в руках и с обычной канцелярской резинкой проводит многие часы над бюджетом;

— продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями;

— плотник прежде чем сделать надрез на куске дерева, про­изводит разметку. Он следует мудрому совету: «Сем раз отмерь, один раз отрежь».

Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осозна­нию своей работы, они открываются для делового контроля сво­их производственных операций. Отсюда, необходимость в кон­троле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности;

б) эффективные и ненавязчивые методы контроля;

в) обратную связь, т. е. надежную информацию о прогрессе в работе;

г) кор­ректирующие действия.

Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово: «Так дер­жать!» «Будь внимательней!» «Хорошо!» и т. д. Все это воздей­ствует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника здесь мгновенная. Значительно труднее осуществлять коррек­цию, если приходится обращаться к организационным факто­рам. Скажем, работник уяснил суть своей деятельности, вклю­чился в работу, но успеха не последовало. Проблема может со­стоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется известная перегруппировка усилий, а может быть и соответствующая помощь. Иногда возникает необходи­мость введения изменений в планирование.

Как видно все четыре функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) находятся в определенном круговороте. Они взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выкинешь.

Ключевые проблемы:

а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование/организация, мотива­ция, контроль). Любые иные виды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других лиц бизнеса;

б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных, то функциямотивации сегодня является самой существенной;

в) цели организации могут быть достигнуты толь­ко при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль — это не опека. Эффективный контроль — это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения;

г) все основные функции менеджмента цементируются действиями, менеджера по принятию решения. Эффективные решения, подчеркивает американский тео­ретик менеджмента К. Киллен — «залог существования коммер­ческого предприятия». Они являются существенным элементом каждой из рассмотренных выше четырех функций управления

3. Управленческая информация и закономерности ее движения.

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о положенной процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений.

Информация может быть классифицирована по раду позиций, в частности:

1. по назначению (одноцелевая -- связана с решением одной кон­кретной проблемы; многоцелевая -- используется при решении не­скольких самых разнообразных проблем);

2. по возможности хранения (фиксируемая информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом иска­жению, чему свидетели наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая информация используется в момент получения; она также может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажа­ется и исчезает);

3. по степени готовности для использования: первичная информация представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного. Промежуточная информация состоит из све­дений, прошедших через процесс предварительной «очистки» и сис­тематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направле­ниях и способах их дальнейшего применения. Конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие реше­ния.

4. по полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать любые решения; пер­вая на практике может использоваться только в совокупности с дру­гой информацией);

5. по степени надежности информацию можно разделить на до­стоверную и вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от суще­ствующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомым распространением изначально ложных све­дений).

Специфической формой управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить сложную, эмоционально зна­чимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке офици­альных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности ис­ходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80—90%.

Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исхо­дят из источников, заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим обстоятельством, распространяя с их помощью све­дения, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружающих на свою сто­рону.

Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту, способам передачи и распространения (о последних в данной теме мы будем говорить специально).

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и чтения различных документов и т. п. И это — жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы. В та­ких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, поэтому лица, причастные к ней, часто стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать — ведь нехватка информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Правда, точно так же ее дезориентирует и избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь отделить нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной.

Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов. На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п.

На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекается в ту форму, в какой она будет доступна и понятна полу­чателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., и соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи — устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных знаков. Считает­ся, что при передаче информации, особенно важной, не стоит ограничиваться одним каналом — сообщения по возможности луч­ше дублировать, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может "захлестнуть".

На третьем этапе происходит передача информации, а на верхнем ее получение, восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление.

Отправитель любой информации всегда ждет, что каким-то образом на нее отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним обратную связь. Таким образом, обратная связь — есть сигнал, направляемый получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения сообщения и характеризуется степень понимания (или непонимания) содержащейся в нем информации..

В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответ­ствующую ситуации, возможности восприятия партнером (а не собственному удобству), устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перефраз, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внима­тельно наблюдать

Устойчивая обратная связь позволяет существенноповыситьнадежность обмена информацией и хотя бычастично избежать еепотерь и помех, искажающих ее смысл.

К таким помехам прежде всего относятся стереотипы, то есть устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, позволяющие су­дить о них по ассоциации. Пристрастием к стереотипам может стра­дать как отправитель информации, так и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а не ограничиваться традиционным вопросом «как поняли?», на который обычно в любом случае отвечают

Зачастую информация искажается вследствие того, что отпра­витель и получатель имеют разный статус, положение,предвзятоотносятся друг к другу или к тому, о чем или оком идет речь. Конечно, подобный подход «до добра» не доводит,и его нужно реши­тельно преодолевать, критически, но Сообщение может не восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его важности. Этотинтерес доводя до сведения партнера выгоды, которыеон может иметь, отнесясь к информации должным образом, и потери, связанные с ее игнорированием.

Препятствием обмену информацией могут служить и «техни­ческие неполадки». К ним прежде всего относится разное понимание символов, с помощью которых информация передается, вызванное различиями в образовании, специальности,квалификации, национальными особенностями либо слабым знанием языка.

Часто вербальная, то есть передаваемая спомощью слов информация искажается невербальным «довеском»,Которые также могут по тем или иным причинам восприниматьсянеоднозначно (в Болгарии, как известно, отрицание сопровождается кивком головы, что в большинстве стран воспринимаетсякак знак согласия).

Наконец, искажение или потеря информациипроисходит под воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, забывчивости, рассеянностипартнеров, их лени или наоборот, импульсивности, не позволяющих сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости, выражающейся в перебивании партнера, забегании вперед, недослушивании до конца, постоянном комментировании услышанного. Все это не дает воз­можности одному из участников обмена информацией донести ее до другого в полном объеме, а другому — соответствующим образом ее воспринять, что в конечном итоге отражается на качестве управ­ленческих решений.

В определенной степени процесс обмена информацией облег­чает краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались, постоянный контроль за ее содержани­ем, способами передачи и приема, использование параллельных и перекрестных информационных каналов, дублирование устной ин­формации письменной.

4. Схема информационной системы (ИС) предприятия.

В ИС (рис.2) можно выделить две основных подсистемы:

¨ Функциональную, выполняющую функции, связанные с управлением производства;

Обеспечивающую, выполняющую процессы целенаправленного изменения каких-либо свойств информации.

Рис.2 Обобщённая структура ИС предприятия, организации

Трехуровневая система управления предприятием (структурная схема)

5. Особенность обмена письменной информацией.

Обмен письменной информацией осуществляется в рамках фир­мы путем издания и распространения различного рода документов — приказов, инструкций, служебных записок и т. п.

К составлению деловых документов необходимо подходить весь­ма тщательно, и, в первую очередь, с точки зрения их цели создания документа. В качест­ве таковой могут выступать: информирование сотрудников, оказа­ние на них необходимого управленческого воздействия; инструктаж в связи с осуществлением той или иной работы; контроль за ее ре­зультатами; отчет о сделанном за определенный период; сообщения о каких-либо событиях и т. п.

В соответствии с целью создания документы могут быть распо­рядительными (приказ, указание); организационными (положение, устав, инструкция, протокол); информационно-справочными (справ­ка, докладнаяили объяснительная записка, акт, служебное письмо, телеграмма, - телефонограмма, факсограмма, командировочное удос­товерение); личными (автобиография, заявление, доверенность).

Другим требованием к документу является четкое определение его содержания и объема. Объем документа обычно связан с харак­тером и интерпретацией содержащихся в нем сведений. Это могут быть отобранные и классифицированные по тому или иному прин­ципу факты; обоснованные суждения; выводы и рекомендации, побуждающие людей (исполнителей и руководителей) к необходи­мым действиям.

Вся имеющаяся информация в документ обычно не включает­ся, ибо он не должен быть слишком большим; при необходимости она отражается в приложении или запрашивается дополнительно. Сами вопросы освещаются в тексте в порядке убывания относительной важности, а малозначительные не включаются вовсе. В то же время документ должен быть достаточно полным и содержать всю основную информацию, необходимую для понимания сути про­блемы. Спорных вопросов в документах обычно стараются не за­трагивать, или в крайнем случае давать их, как и разъяснения в приложении

Еще одно требование к документу — определенность в отношении получателя, то есть адресата. Необходимо хорошо представлять себе, какой информацией он располагает по содержащимся в доку­менте вопросам и каково отношение к ним и к отправителю (согла­сие, доверие, поддержка, непредвзятость, безразличие, сомнение, предубеждение, сопротивление и т. п.). Все это позволит правильно отобрать информацию, включаемую в документ, и соответствующим образом расставить акценты в ней, а также сформулировать сораз­мерные возможностям получателя задачи.

Содержание документа излагается понятным, лаконичным язы­ком, исключающим двойственное толкование его смысла, по опре­деленной схеме. В заголовке и первых фразах раскрывается суть проблемы; далее формулируются причины появления документа, делаются выводы и рекомендации (нужно иметь в виду, что это — не одно и то же!). Наконец, в заключение приводятся необходимые обоснования ее решения.

Помещение на первое место в тексте документа самой важной информации позволяет заинтересовать адресата, получить у него необходимую поддержку, да и вообще помочь ему сразу же принять решение о том, как с данным документом поступить: поддержать или нет; заниматься им или отправить в архив; работать над ним самостоятельно или передать другим (подчиненным, коллегам из других подразделений по принадлежности).

Информация, помещаемая в документе, состоит из отдельных элементов, называемых реквизитами. Действующими в настоящее время стандартами предусмотрен 31 реквизит; часть реквизитов яв­ляется обязательными, и на их основе происходит идентификация документов. К обязательным реквизитам относится, например текст название, заголовок к тексту, подпись, печать, индекс, наименование автора (организации или физического лица) и т. п.

Несмотря на лавинообразный рост объема письменной информации, что не в последнюю очередь связано с бюрократизацией уп­равления, решающую роль в процессе управления, особенно опера­тивного, играет обмен устной информацией. Он бывает односторон­ним и многосторонним и осуществляется в процессе различного рода собраний, совещаний и бесед, носящих как официальный, так и неофициальный характер.

6. Собрания и совещания как форма обмена управленческой информацией.

Совещания и собрания представляют собой форму коллектив­ного обмена информацией, заканчивающуюся принятием конкрет­ных решений. Обычно они различаются кругом участников (на со­вещании присутствуют специалисты или заинтересованные лица; на собрании — весь персонал организации или его представители); кругом обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются кон­кретные текущие вопросы; на собраниях более общие, накопившие­ся за определенный период); целью (совещания имеют оператив­ный характер и призваны внести коррективы в деятельность предприятия; на собраниях прежде всего подводятся итоги и опре­деляются планы на будущее) и т. п.

Обычно эффективность подобного рода мероприятий невелика: как считают специалисты, она не превышает 10%, одной из ос­новных причин чего является неумение подавляющего большинст­ва людей работать посредством этой организационной формы деятельности. Вряд ли найдется другой вид коммуникаций, на осу­ществление которого тратилось бы столько времени и средств, от­влекалось бы от повседневных дел столько людей, сколько для проведения собраний и совещаний, поэтому бытует в немалой степени справедливое мнение о том, что лучшими из них являются те, которые вообще не нужно проводить. Но иногда, несмотря ни на что, делать это все же целесообразно.

В частности, собрания и совещания созываются в тех случаях, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуж­дения и уточнения на месте. Или, когда нужно добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения какой-то важной работы; когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию, слух. Но даже и в этих случаях необходимо подумать, не лучше ли принять единоличное решение или обменяться мнениями заочно, например по телефону.

Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки повестки дня, которая согласовывается со всеми участниками, а затем уточняется и корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.

Круг участников совещания должен быть максимальноузким; приглашаются только те люди, без которых вовсе нельзяобойтись: сотрудники, непосредственно связанные с принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действий в ситуации, по поводу которой созывается совещание.

Если кандидатов для присутствия на совещаниинабираетсяслишком много, лучше пригласить представителей,поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не датьожидаемых результатов.

Совещание должно начинаться в точно назначенный срок, определяемый временем, удобным большинству участников (а не только руководству!). Обычно речь идет о второй половине дня,что обу­словлено чисто практическим подходом: возбужденные участники вряд ли смогут продолжать нормальную работу на своих мест после бурных дебатов, и их лучше сразу же отпустить домой.

Продолжительность совещаний, за исключением чрезвычайных случаев, не должна превышать двух часов, и это не случайно. Пси­хологи отметили, что уже через 30—40 минут у людей наблюдаются признаки ослабления внимания; через 70—80 появляется физическая усталость; через 80—90 развивается отрицательная активность — разговоры, занятие посторонними делами; через 2 часа непрерывной работы ее участники готовы пойти на все, чтобы скорее разойтись по домам. Понятно, что здесь уже не до конструктивной плодотворной работы.

При проведении собраний и совещаний необходимострого придерживаться регламента: мероприятие начинается в точно назначенный срок без ожидания опаздывающих, и еслине случается непредвиденных событий, должно быть законченов предусмотренное время.

Разумеется, производственные «оперативки», где происходит «накачка» подчиненных, заслушивание их краткихсообщении иинформирование о принятых «наверху» решениях не требует столь жесткого соблюдения перечисленных выше условий, однакои здесь необходимо беречь время и силы участников.

Успех любого совещания или собрания во многомзависит от умелости его руководителя. Последний, еслиречь не идет об «оперативке», совсем не обязательно должен быть«боссом», но непременно пользоваться авторитетом и уважением собравшихся и лично знать достоинства и недостатки большинства присутствующих.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного ру­тинного состояния и включения в активную работу. Этого он до­стигает, создав доброжелательную обстановку и наладив неформаль­ные отношения, что позволяет в дальнейшем обеспечить свободный обмен информацией, полностью использовать опыт, знания и ком­петенцию людей.

Комфортная обстановка во многом обусловливается тем, что присутствующим предоставляется возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, беспрепятственно менять свою точку зрения в связи с появлением дополнительной информации. Одновременно пресекают­ся пустопорожние дебаты, голое критиканство, монополизация вре­мени совещания для утверждения права на истину, ведется борьба с единомыслием, ибо при его возобладают совещание окажется бесполезным.

Другой обязанностью руководителя является решение органи­зационных проблем: обеспечение соблюдения регламента, порядка и дисциплины среди присутствующих (недопущение хождения, раз­говоров и т. п.), ведения протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в активизации аудитории и организации дискуссии. Для этого ему необходимо внимательно слушать выступающих, наблюдать за ними, фиксировать развитие обсуждения, его узловые моменты, замечать и поддерживать новые идеи, управлять конфликтами, находя свой «ключ» к каждому из собравшихся. Так, спорщиков и всезнаек следует отдавать «на рас­терзание» аудитории, не позволять заниматься критиканством негативистам. Кроме того необходимо напоминать о регламенте словоохотливым, укреплять уве­ренность застенчивых, адресовать присутствующим вопросы любопытных, тормошить «сонь», блокировать попытки крупных «ши­шек» навязать собравшимся свое мнение, применяя так называемую тактику «да, но...», то есть, соглашаясь, одновременно делать такие оговорки, при которых это мнение теряет смысл.

По мнению психологов, успех публичной дискуссии во многом определяется применением ряда специфических приемов, в част­ности, присутствием так называемого «адвоката дьявола», специ­ально защищающего явно не правовое дело.

Итоги совещания оцениваются количеством и качеством выра­ботанных на нем управленческих решений, и если таковых не последовало, то оно оказывается бесполезным. Именно в эти решения превращаются «заготовки», сделанные перед началом мероприятия — различного рода справки, диаграммы, графики.

В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые «проблемные совещания» где происходит совместный поиск решения тех или иных важных проблем в диалоге между рядовыми сотрудниками и ру­ководством. Обычно такие совещания проходят в три этапа.

На первом этапе сотрудники (как правило одного уров­ня) встречаются с высшими руководителями и высказывают им все «наболевшие» проблемы, накопившиеся за истекший год. Персональная критика при этом не допускается, так как считается, что она снижает эффективность подобных меро­приятий. Обоснованность полученных сведений и жалоб проверяется на месте.

На втором — руководители, базируясь на полученной информации, ищут возможные пути решения поставленных проблем.

На третьем этапе созывается общее собрание, на котором разработанные на предыдущем этапе варианты всесто­ронне обсуждаются и принимается наиболее подходящий в соответствии с которым все и обязаны действовать.