Методология и организация процесса разработки управленческих решений.

1) Общая характеристика процессов принятия управленческих решений.

2) Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений.

3) Требования к разработке управленческих решений.

4) Виды управленческих решений.

5) Методы и модели принятия решений.

6) Организация и контроль выполнения решений.

1)

Решения – это выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Выработка и принятие решений включает ряд стадий:

1) Выработку и установку целей.

2) Изучение проблемы.

3) Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий, принимаемых решений.

4) Рассмотрение вариантов решений.

5) Выбор и окончательных вариантов решений.

6) Принятие решения.

7) Доведение решений до исполнителей.

8) Контроль за выполнением решений.

Все виды решений принято делить на 2 группы: Программируемые и не программируемые.

Программируемые решения построены на базе установленных правил и порядков. Это повторяющиеся решения

Не программируемые могут быть не ограниченные, какой-либо политикой, порядками и правилами. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и как правило, широко используют личную инициативу.

Психология управления рассматривает решение как процесс, состоящий как минимум из 3-х основных стадий:

1) Подготовка решения.

2) Принятие решения.

3) Реализация решения.

На стадии подготовки решения проводятся организационно экономический анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации. Выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка различных альтернативных решений, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для уточнения решения и доведения его до исполнителей. Осуществляется контроль за ходом выполнения решения. Если необходимо, вносятся коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемые на основе экономического анализа и многовариантного расчета и интуитивными, которые значительно экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

2)

Процесс принятия решений – это последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, альтернатив в принятии решения и организации его выполнения.

Этапы процесса принятия управленческих решений:

1) Анализ ситуации, который требует сбора и обработки информации, данных о состоянии основных факторов внешней среды и положения дел в организации.

Эта информация поступает к менеджерам и специалистам которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальное значение контролируемых параметров с запланированными, что позволяет выявить проблемы, которые необходимо решать.

2) Диагностирование проблемы – установление признаков повышения или снижения показателей эффективности организации, которая может проявляться в росте или снижении затрат (издержек), текучести кадров, производительности труда, качестве товаров и услуг, прибыли, объеме продаж.

При диагностировании необходимо помнить, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других, поэтому следует стремится к тому, что бы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

3) Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшие проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели и есть критерии выбора.

Например: принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, эксплуатационных расходов, производительности и т.п. А в случае принятия нового сотрудника на работу, критериями выбора среди претендентов могут быть образования, опыт работы, личные качества.

4) Разработка альтернатив. На этом этапе необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, так как только в этом случае решение может быть оптимальным

5) Выбор альтернативы. Предусматривает необходимость оценки вариантов, то есть сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты из осуществления.

Для сравнения вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым можно их сравнивать, при этом необходимо учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

6) Согласование решения. Руководитель должен убеждать в правильности своей точке зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации и отдельным ее работникам.

Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реакции принятия решения возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по принимаемому решению, внести предложение, замечание и т.п. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия.

7) Управление реализацией решения. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы.

Руководитель должен следить за выполнением решения и в случае необходимости оказывать помощь и вносить коррективы.

8) Контроль и оценка результатов. Этап контроля выполняет функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с запланированными.

Основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке, или принятии нового решения.

3)

1) Обоснованность. Суть этого требования заключается в осуществлении его выработки и реализации на основе познания и сознательного использования объективных законов функционирования объекта управления.

2) Реальность. Отражает практическую осуществимость намеченной программой действий. Сроки реализации решения должны быть реально обоснованными, ресурсное обеспечение должно быть своевременным и полным.

Лекция № 12 27.10.2010

4)

- По степени влияния на будущие организации управленческие решения делятся на Стратегические и тактические.

Стратегические определяют основные пути развития организации в перспективе .

Тактические определяют конкретный способ продвижения по намеченному направлению.

Например: решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повешение конкурентоспособности выпускаемой продукции – тактическим.

Стратегические решения обычно принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низшем уровне.

- Во временном аспекте выделяются перспективные решения, реализующиеся в будущем и текущие, ориентированные на нужды текущего периода.

В зависимости от продолжительности периода реализации, выделяют: долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), и краткосрочные (до 1 года).

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозированный характер, что обусловлено видением будущего, исходя из условий и потребностей настоящего.

Среднесрочные отражаются уже в обязательных для исполнения рамках и программах, по которым осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные отражаются в планах, а так же в устном или письменном приказе или распоряжении.

- по степени обязательности исполнения: директивные, рекомендательные и ориентирующие.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных, текущих перспектив и предназначены для обозначения на низших уровнях организации.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами (различными комитетами комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, так как те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения являются прогнозирующими решениями, выполняющими роль своеобразного маяка для плановых решений. По функциональному значению выделяют организационные, регулирующие, координирующие и контролирующие решения. Примером организационного решения является решение от учреждений АО, распределением служебных обязанностей.

Регулирующие решения представляют собой осуществление в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различного рода нормативах, правилах, графиках, распорядках и др.

Координирующие решения имеют в основании оперативный характер (распределение обязанностей среди исполнителей).

Контролирующие служат для оценки деятельности тех или иных действий подчиненных.

- В зависимости от числа работников, участвующих в работе: единоличные и Коллективные.

- По способу принятия коллективных решений бывают: Консультативными, совместными, парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с подчиненными и экспертами, а затем с учетом рекомендаций делает собственный выбор.

Совещательные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса.

Парламентские решения базируются на том, что большинство причастных к нему лиц, выражают с ним свое согласие либо не согласие.

- По ширине обхвата: Общие и Специальные.

Общие касаются общественных проблем, относятся к различным подразделениям организации (о сроках выплаты заработной платы).

Специальные относятся узким проблемам, относящимся только к определенным подразделениям или группе работающих в них людей.

- По содержанию: Технические, экономические, Социальные.

Технические решения принимаются по вопросам исполнения технологий, оборудования и т.п.

Экономические связаны с затратами, которые несет организация и обусловленная ими результатами.

Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, гарантий, льгот.

- По способу принятия: Интуитивные и Адаптационные.

Интуитивные решения принимают наиболее опытные руководители, обладающие широкими кругозором, но здесь велик риск ошибки, поэтому такие решения допустимы как исключение, а не как правило.

Адаптационные основываются на опыте руководителя, полученном при аналогичных ситуациях.

5)

Все методы принятия решений можно объединить в 3 группы:

1) Неформальные.

2) Коллективные.

3) Количественные.

1) Неформальные (эвристические) базируются на аналитических способностях лиц, принимающих решение. Совокупность логических приемов выбора оптимальных решений, путем теоретического сравнения альтернатив а учетом накопленного опыта. Эти методы базируются на интуиции менеджера, они принимаются оперативно, но не гарантируют принятие совершенных решений.

2) Коллективные методы предусматривают определения круга лиц – участков данного процесса. Эта группа формируется из компетентных лиц, обладающих коммуникативностью и конструктивностью мышления.

Эти формы могут быть в виде совещаний, комиссий, различного рода заседаний и т.п.

Распространен такой метод коллективной подготовки коллективных решений, называется мозговая атака (мозговой штурм). Совместное обсуждение новых идей и последовательное принятие решений. Суть метода мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы, вне зависимости от обоснованности, логичности, осуществимости.

Метод Дельфы.

Часто используется в случаях, когда сбор группы невозможен. В соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и общаться и обмениваться мнениями по решению проблемы, обеспечение независимости решений.

3) Количественные методы предполагают выбор оптимальных решений, путем обработки большего объема информации с помощью ЭВМ.

1) Модели теории игр.

Сущность это модели состоит в следующем – большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действие, совершаемое в условиях противодействия.

К производителям можно отнести такие как забастовка, нарушение договорных обязательств, авария и т.п.

Модели теории игр применяется для прогнозирование, например, на измерение условий выпуска новых товаров и услуг.

2) Модель управление запасами позволяет найти оптимальное решение, то есть такой уровень запаса, арии котором минимизирует издержки по его содержанию.

3) Модели линейного программирование которые применяются для нахождения оптимального решения в ситуациях распределения существующих ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Например управление производством может определить оптимальную производственную программу.

Лекция № 13 29.10.2010

6)