Исследование организационной культуры

Значительная часть исследований организационной культуры была посвящена артефактам, внешнему выражению или форме культуры. Подобно любым другим сообществам, организации имеют свои предания: «А вы слышали о Джесс Смит, которая начала с работы на складе и стала заместителем директора?» Они имеют своих героев, например какого-нибудь работника-новатора, конструктивная идея которого принесла компании миллионы долларов. Они имеют свои обрядовые традиции, например правило давать работнику важное задание, которое он должен успешно выполнить, перед тем как получит рекомендацию для перевода на более высокую должность. Большинство организаций имеют также свои фирменные знаки (к примеру, парящий орел почтовой службы Express Mail), которые служат в качестве их идентификаторов для клиентов и работников. Даже расположение и архитектура здания организации кое-что говорят о ее идентификации; подумайте о различных имиджах, которые могут создать высокий, остекленный городской небоскреб, с одной стороны, и приземистое загородное строение, окруженное деревьями, кустами и клумбами цветов — с другой.

Многие специалисты, занятые этой областью исследований, считают, что внешнее выражение культуры организации является яркой характеристикой ее сотрудников, особенно руководителей высшего звена. Если, например, любимые предания и истории посвящены основателю компании или другим ее работникам, которые добились успеха, принимая рискованные решения, это говорит о том, что руководство организации ценит новаторство и риск. Если истории повествуют о неприятностях, имевших место после того, как работники отступали от принятых в компании правил, это скорее всего свидетельствует о том, что в организации и у ее руководства ценятся традиции, постоянство и порядок.

Легенды, истории, ритуалы, символы и другие проявления культуры с трудом поддаются операциональному определению, и исследования артефактов культуры часто бывают основаны на устных сообщениях и других квалитативных методах. Что касается ценностей, то здесь индустриально-организационные психологи имеют дело с более знакомым предметом и пользуются различными опросниками, помогающими оценить культурные ценности, такими как Organizational Culture Profile («Характеристика организационной культуры», ОСР) (O'Reilly, Chatman & Caldwell, 1991). Однако в целом исследование организационной культуры, подобно изучению организационного климата, сталкивается с трудностями как в определениях, так и в оценке (Allaire & Firsirotu, 1984).

Операциональное определение.

Если официальное исследование организационной культуры и находится на своем начальном этапе, оно все-таки позволяет посмотреть на организации с новых, представляющих интерес позиций. Изучение литературы по данному вопросу выявляет две области, которые могут быть особенно релевантны для индустриально-организационной психологии — отбор и определение на должности работников и организационные изменения.

Культура позволяет использовать модель согласования, обсуждавшуюся в предыдущих главах, в таком ракурсе, который соотносится с данными показательных экспериментов по найму работников, основанному на компетентности. Эмпирические данные в этой области многообещающи, хотя и немногочисленны. Шеридан (Sheridan, 1992) обнаружил, что оценка ценностей организационной культуры являлась лучшим предсказателем шестилетнего срока пребывания в должности в шести государственных финансовых компаниях, чем характеристики работников и состояние рынка рабочей силы, вместе взятые.

Модель согласования.

Вторая область, в которую исследование культуры индустриально-организационными психологами может внести большой вклад, — это возможность по-новому взглянуть на организационные изменения. Процитируем снова Шейна:

Любая деятельность, которая связана с наймом, отбором, обучением, социализацией, устройством системы выплат, планированием и описанием работы и более широкими вопросами организационного планирования, требует понимания того, как организационная культура влияет на текущее функционирование. Многие неудачные программы организационных изменений провалились, вероятно, потому, что игнорировались культурные силы организации, в которой они должны были быть внедрены (Schein).

Говорит ли Шейн о том, что для внесения в организацию каких-то изменений необходимо сначала изменить ее культуру? Вовсе нет, хотя к такому заключению легко прийти на основании некоторых популярных публикаций на данную тему. Культура организации вбирает в себя глубоко укоренившиеся ценности и допущения, которые эволюционируют во времени в ответ на многочисленные воздействия. Предполагать, что она должна быть сознательно и внезапно изменена с тем, чтобы способствовать каким-то частным изменениям, значит не понимать саму ее суть (Fitzgerald, 1988). Представленное в памятке 12.2 краткое изложение событий, имевших место в компании International Business Machines (IBM) в середине 1990-х гг., дает пример той борьбы, которая может сопровождать эти попытки.

Памятка 12.2

КУЛЬТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В IBM

НЬЮ-ЙОРК.Через несколько месяцев после того, как International Business Machines Corp. поставила у руля Луиса В. Герстнера-младшего — первого человека со стороны, возглавившего компанию, которая была основана 70 лет назад, — он явился инициатором незначительного, казалось бы, изменения, которое почти не привлекло к себе внимания внешнего мира.

Новый руководитель отказался от трех основных принципов, которыми IВМ руководствовалась десятилетиями: добиваться совершенства; обеспечивать наилучшее обслуживание клиентов; и, самое главное, проявлять уважение к каждому работнику. Их место заняли восемь [ориентированных на результат] задач...

Ветераны IBM были шокированы. Эти три принципа были усвоены работниками компании подобно мантре.

Мистер Герстнер понимает, что легче говорить об изменениях, чем отказаться от культуры, прививавшейся на протяжении семи десятилетий...

Но он не прекращает своих попыток. Новый руководитель компании призывает ее работников ставить во главу угла необходимость. Он хочет, чтобы они перестали испытывать благоговенис перед своей работой. Мистер Герстнер говорит во всеуслышание о своем неприятии белых рубашек, которые всегда носили работники компании...

«Мы действительно говорим о фундаментальных ценностях и принципах, — заверяет Росс Уильямс, начальник отдела кадров IBM. — Принятие решений — один из таких процессов, и ели мы хотим добиться повышенного чувства ответственности, нам необходимо изменить мышление людей по этому вопросу».

Тем не менее интервью с 30 работниками компании показывают, что для любой революции требуется какое-то время. Томас Букср, заведующий отделом сбыта в Балтиморе, говорит, что будущее IBM «выглядит намного более радужным после того, как у руля встал мистер Герстнер». Но он добавляет: «Трудно измениться, когда что-то поддерживало тебя в течете стольких лет».

Источник:

L. Hays, «Gcrstner Is Straggling as He Tries to Change Ingrained IBM Culture».

Wall Street Journal. May 13, 1994, pp. A-l, 8.

Культурные изменения неизбежны для IBM, - какнеизбежны они и для огромного числа других организаций, больших и малых, в канун нового тысячелетия. Но, несмотря на напряженные усилия со стороны нового руководителя компании, они произошли не за одну ночь. Возможны отдельные исключения, но в целом изменения в организационной культуре следуют за другими изменениями, а не предшествуют им (например, Zamanou & Glaser, 1994). Интересный пример можно обнаружить в Японии, где новые коммуникационные технологии начинают вызывать значительные изменения в культуре некоторых организаций; В течение многих лет большинство японских офисов было структурировано согласно строгой иерархии, основанной на возрастном принципе, но если речь идет о компьютерах, возраст и положение значат очень мало. Когда руководители пытаются разобраться в тайнах электронной почты, им приходится обращаться за помощью к более молодым подчиненным, что ломает устоявшиеся традиционные отношения на работе. В конце концов, их место займут новые работники, и произойдут культурные изменения.

Коммуникативные связи

Индустриально-организационные психологи, изучающие организационную культуру и климат, пытаются выявить определенные аспекты социальной среды организации. Эту среду создает взаимодействие как подсистем внутри организации, так и организации с внешней средой. Средства, с помощью которых эти взаимодействия осуществляются, и средства, путем которых последние влияют на отдельных работников, — это коммуникативные связи.

Коммуникативные связи — это обмен информацией, идеями или впечатлениями между двумя или более людьми или группами. Это

...социальный процесс, проявляющийся самым широким образом в деятельности любой группы, организации или общества. В нем можно выделить такие формы социального взаимодействия, как осуществление влияния, сотрудничества... подражания и лидерства (Katz & Kahn, 1987).

Учитывая важность влияния, сотрудничества, подражания и лидерства, становится ясно, что коммуникативные связи — это средство, с помощью которого организации ведут свои дела. Однако эта глава посвящена не практическому использованию конкретных коммуникативных связей (например, с целью осуществления влияния) и не навыкам, которые требуются для того, чтобы сделать эти связи эффективными. Они рассматриваются здесь в более широком плане. Первостепенный интерес для нас представляют схемы и процессы коммуникативной системы организации, что хорошо согласуется с макрообзором (общей картиной) организации в части IV.