Совершенствование методов оценки выполнения работы
Если бы ваш продукт считали эффективным менее 10 % ваших клиентов и если бы 7 из 10 человек говорили, что он скорее приводит их в недоумение, чем помогает им что-то понять, вы бы отказались от него, не так ли? Тогда почему многим компаниям не отказаться бы от своих ежегодных проверок выполнения работы? (Schellhardt, 1996)
Практически во всех когда-либо проводившихся исследованиях как аттестующие, так и аттестуемые считали практику оценивания выполненной работы в их организациях совершенно провальной. А проблема все более усложняется. Организации продолжают дробиться, и количество подчиненных, которых должен оценивать какой-то руководитель, становится все большим и все более неоднородным. Использование рабочих бригад может превратить оценку работников, их составляющих, в очень трудную задачу. Но, возможно, самое печальное здесь то, что частые перетасовки персонала могут сделать ежегодные проверки его работы бесполезными. Сегодня персоналу многих организаций приходится работать в течение одного года под началом двух, трех, а то и большего числа руководителей.
Тогда почему же организации не отказываются от оценки выполнения работы? Некоторые фирмы, например Hunt Оil Company, так и сделали, но юристы утверждают, что они при этом многим рискуют. Как уже говорилось, информация, получаемая при оценке работы, очень важна для защиты от обвинений в несправедливой практике трудовых отношений, для профессионального роста работников и для координирования функций рабочей силы в организации. Отказаться от формальной оценки выполнения работы в силу того, что она не пользуется популярностью или ее трудно проводить на хорошем уровне, значит отказаться от очень мощного средства эффективного использования человеческих ресурсов.
Вместо того чтобы отказываться от оценки выполненной работы, организациям имело бы смысл обучить персонал тому, как эффективно подавать и получать в виде обратной связи сведения, касающиеся выполненной работы. Оценка работы — в том виде, как она обычно проводится — таит в себе множество источников ошибок, которые снижают надежность, валидность, приемлемость и полезность ее результатов. Определенные решения в отношении того, что, когда и как оценивать, устраняют некоторые из этих ошибок, но почти всегда дают негативный побочный эффект. Прямое ранжирование позволяет избежать тенденции выставлять всем средние оценки центральной тенденции), но добавляет проблемы, связанные с надежностью. С другой стороны, центральная тенденция дает очень надежные оценки — ошибка, которую она привносит, связана с валидностыо выводов, делаемых па основании оценок. Несмотря на всю сложность ситуации, литература по индустриально-организационной психологии дает ряд советов по совершенствованию оценки выполнения работы. Большая часть этих советов касается аттестующих, так как ни один метод не может быть лучше тех, кто им пользуется. Здесь обсуждаются обучение аттестующих и использование нескольких аттестующих. Кроме того, рассматривается использование профессиографического анализа как средства улучшения оценки работы.
Обучение аттестующих
Рекомендация по совершенствованию оценки выполнения работы, которая дается наиболее часто, сводится к тому, чтобы людей, выставляющих оценки, обучали выполнению этой задачи. Организационные психологи разработали несколько методов такого обучения, каждый из которых нацелен определенным образом на: 1) улучшение наблюдения и припоминания информации, касающейся выполненной работы; или 2) улучшение понимания и использования самого метода оценки. В своем обзоре публикаций по обучению аттестующих Вер и Хаффкатт (Woehr & Huffcutt, 1994) приходят к заключению, что каждый из разнообразных приемов обучения аттестующих по крайней мере частично эффективен в достижении стоящей перед ним цели. Однако остается открытым вопрос: насколько длительным будет эффект обучения аттестующих, если оно не подкрепляется периодическими повторными занятиями (например, Ivancevich, 1979; Sulsky & Day, 1994).
Другим спорным вопросом, с точки зрения некоторых индустриально-организационных психологов (например, Hedge & Kavanagh, 1988), является адекватная цель обучения аттестующих. Традиционное обучение аттестующих направлено на то, чтобы научить их избегать при оценке работы распространенных ошибок. Такое выявляющее ошибки обучение аттестующих может запросто привести к тому, что подход, рассматриваемый при обучении, например, использование всех участков шкалы, заменит предыдущий подход, например, установку на выставление снисходительных оценок (Bernardin & Репсе, 1980). Согласно Бернардину и Бакли (Bernardin & Buckley, 1981), для того чтобы в оценке работы произошли реальные улучшения, в обучении необходимо делать акцент на точности оценки. Основные принципы обучения аттестующих, направленного на повышение точности, приведены в примере 10.8.
Первый принцип такого обучения — это стандартизация поведения аттестуемого, наблюдаемого аттестующим, таким образом, чтобы оценки основывались на достаточной, точной и репрезентативной выборке информации, связанной с выполнением работы (а не, скажем, на результатах работы человека за неделю, предшествующую аттестации). Припоминание этой информации — не единственный момент, способствующий увеличению точности оценки работы (например, Sanchez & De La Torre, 1996), но этот вопрос является наиболее важным. Бернардин и Бакли (1981) советуют, чтобы те, кому приходится выставлять оценки, постоянно вели записи (дневник), касающиеся ежедневного выполнения работы аттестуемыми. Они также советуют, чтобы начальник аттестующего просматривал этот дневник, подчеркивая тем самым ту значимость, которую организация придает точной оценке выполнения работы. (Вопрос о том, как сделать, чтобы точная оценка работы была значима для тех, кто ей занимается, рассматривается в рубрике «Внимание — проблема» этой главы.)
Пример 10.8
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ,