Методические материалы по выполнению реферативной работы 4 страница

« при наличии целевых групп потребителей, потребности в краеведческой литературе издательство не предпринимает целенаправленных усилий в разработке региональных программ поддержки выпуска подобных изданий (а не самого себя);

« при достаточно низкой цене собственной продукции, с одной стороны, и низком платежеспособном спросе населения издательство практически не осуществляет маркетинговую деятельность, его книги слабо представлены на региональном книжном рынке, мало известны местным жителям.

3) Персонал:

« текучесть кадров - развал коллектива (особенно части квалифицированных специалистов);

« высокий средний возраст (предпенсионный), нет омоложения коллектива;

« большое число конфликтов, связанных с разделением полномочий и ответственности;

« отсутствие организационной культуры, представления общих целей издательства, его предназначения в культурной среде региона;

« негативная «амбициозность» руководителей издательства, требующих помощи от местных органов власти.

Ориентиры на будущее:

ð увеличение объема выпуска продукции - к 2005 году до 50 названий тиражом 350-400 тыс. экз. за счет выпуска «коммерческой» литературы, адресованной местным жителям;

ð разработка совместно с другими отраслевыми структурами и местными органами власти гос. политики в сфере книжного дела (в т.ч. и программ книгоиздания);

увеличение известности продукции и самого издательства, степени проникновения на рынок (количество потребляемых книг

Лабораторное занятие №3

Разработка программы адаптации персонала. Повышение его стрессоустойчивости.

Адаптация – это взаимные приспособления работников и организации, основывающиеся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Виды адаптации:

− профессиональная – характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний, навыков), также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе, связано с вхождением в новые условия технологического процесса.

− психофизиологическая – освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся: физические и психичечкие нагрузки, уровень монотонности, ритм труда, удобство рабочего места, шум, освещенность, вибрация и т.п.

− социально-психологическая − включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностями, ориентациями. Он получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах.

− организационная адаптация – работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре.

Процесс адаптации сотрудников может быть рассмотрен во времени как закономерно чередующиеся стадии:

1. Ознакомление с производственной и социальной ситуацией.

2. Приспособление – постепенное привыкание и усвоение стереотипов.

3. Ассимиляция − полное приспособление в производственной и социальной среде.

4. Идентификация – отождествление личных целей с целями производственной группы и организации в целом.

По степени выраженности последней стадии выделяют следующие типы работников:

а) безразличные

б) частично идентифицированные

в) полностью идентифицированные (ядро производственной группы)

К сожалению, положительный опыт, накопленный на предыдущих этапах в вопросах адаптации новых работников в значительной степени оказался утерянным. Это обстоятельство вынуждает многие организации как бы заново выстраивать систему адаптации. Поэтому полезен опыт решения этой проблемы в странах с развитой рыночной экономикой, уже доказавшей свою эффективность.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три направления:

− введение в организацию

− введение в подразделение

− введение в должность.

Показатели успешности процесса адаптации

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основе следующих показателей:

1.Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался если работа не вызывает у него чувство напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной.

2.Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.

3.Овладение своей профессиональной речью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства.

4.Рабочие показатели работника устраивают его непосредственного руководителя

5.У работника выражено желание совершенствоваться в профессии и он связывает свое будущее с дальнейшей работой.

6.Работник удовлетворен выполненной работой, он считает оценку своего трудового вклада справедливой

7.Успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха

Успешное решение проблемы адаптации требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно.

Лабораторно-практическая часть

1.Описание собственного личностного опыта прохождения адаптации специалистом (руководителем)

2.Разработка программ адаптации персонала: «Введение в организацию», «Введение в подразделение», «Введение в должность» (защита проекта).

3.Повышение стрессоустойчивости персонала (групповая дискуссия).

Лабораторное занятие № 4

Регулярная оценка персонала

Система оценки персонала формируется в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность работы персонала

* действующие со стороны работника:

− способности;

− личные и деловые качества;

− понимание своей профессиональной роли;

− мотивация;

− отношение с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством;

− отношения с коллегами;

− трудовая этика и мораль;

− профессиональные знания и навыки;

− состояние здоровья.

*действующие со стороны организации:

− стиль руководства и сложившаяся практика управления;

− знания и квалификация руководителя;

− действующая в организации система стимулирования труда;

− особенности оргкультуры;

-обеспеченность необходимыми ресурсами.

Условия создания системы оценки

· заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства;

· наличие в организации высококвалифицированных обученных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

· подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструменты, формы и пр.);

· своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки.

Место системы оценки в общей системе управления персонала

Оценка рабочих результатов должна содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, со следующими направлениями работы с персоналом:

· анализ работы, определение требования работы;

· обучение и развитие персонала;

· поиск и отбор новых работников;

· кадровое планирование;

· планирование карьеры работников;

· система стимулирования труда;

· формирование и работа с кадровым резервом.

Цели и задачи, стоящие перед системной оценкой

· Административные;

· Контроль качества управленческой деятельности;

· Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации;

· Развитие работников;

· Совершенствование процесса управления персоналом.

Критерии оценки работы с персоналом

· Оценка количественных показателей;

· Оценка качества работы;

· Оценка потерь рабочего времени;

· Уровень текучести кадров;

· Оценка характеристик, связанных с обучением персонала.

Лабораторно-практическая часть

Деловая игра «Регулярная оценка персонала»

Методика выполнения деловой игры

1.Разработка Положения о регулярной оценке персонала в организации (см..исходные данные лабораторной работы №2) с описанием компетенций специалисти;.

2. Спланировать ключевые цели (задачи, задания) и уровни их значимости;

3.Определить результаты достижения запланированных целей и уровня развития компетенций;

4. Подготовка предложений по итогам Оценки;

5. Подведение итогов Оценки;

6. Составление бланка Регулярной оценки специалиста;

7. Презентация Положения

Лабораторное занятие №5

Мотивация и стимулирование персонала (круглый стол)

С точки зрения психологии мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение.

С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей и сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации. При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

Роль мотивации в управлении организацией

· Организация – это открытые социальные системы, коллективы людей, реализующие в труде свои потребности

· Работники организации желают ощущать собственную значимость в коллективном труде, быть сотрудником организации.

· Результативный труд приносит человеку удовлетворение и вызывает желание работать более производительно.

· Успехи организации определяют сотрудники, персонал.

Эволюция управленческой деятельности – это долгий путь от Экономического человека с Социальному, от Стимулирования к Мотивации.

Содержательные теории мотивации

Основываются на идентификации внутренних потребностей человека, которые побуждают его действовать так, а не иначе. Известны 3 содержательные теории:

· теория А. Маслоу

· теория Ф. Герцберга

· теория МакКлеланда

Процессуальные теории мотивации

Основываются на том, как ведет себя человек в состоянии восприятия и ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Акцент с внутренних потребностей как мотиватора поведения переносится на ожидаемые последствия достижения результата.

Известны три процессуальные теории мотивации:

· ожидания;

· справедливости;

· теория- модель Портера-Лоулера

Социальные проблемы мотивации

Необходимыми условиями мотивации к труду являются:

1) наличие потребностей, которые человек желает удовлетворить

2) наличие благ и условий, способствующих удовлетворению потребностей

3) возможность удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность с минимальными моральными и материальными издержками, а не любыми другими нетрудовыми способами.

Типы трудовой мотивации

− инструментальная мотивация;

− профессиональная мотивация;

− патриотическая мотивация;

− хозяйская мотивация.

Вопросы Круглого стола

1. Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления

2. Сопоставление различных подходов к мотивации в практике принятия управленческих решений и определение принципов воздействия на трудовое поведение

3. Конкретные формы стимулирования персонала нашей фирмы и их эффективность

4. Проблемы оценки результатов деятельности работников и построение системы вознаграждения

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ

Практическое занятие №1

Управление персоналом как важнейшая сфера современного менеджмента

В последнее время становится все более очевидным, что нельзя достичь стабильного предпринимательского успеха, оставаясь в рамках прежней системы управления кадрами. Необходимо кардинально изменить отношение к данной сфере управления предприятием, выработать прогрессивные подходы к управлению человеческими ресурсами, организовать широкомасштабное обучение навыкам, их использованию на практике.

Управление персоналом как особая сфера профессиональной деятельности представляет собой управленческое воздействие руководителей, менеджеров и работников служб управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом − формирование, развитие, реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала организации. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие, с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер в процессе формирования, распределения перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника (рабочей силы ) в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых в ней работников.

Обобщение зарубежного и отечественного опыта позволяет сформулировать ряд требований общеметодического характера к системе управления персоналом:

− при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;

− система должна иметь комплексный характер, т.е. включать в себя все необходимые элементы – базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;

− функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурное подразделение, отдельные исполнители);

-система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т.е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических, сициольно-психологических методов;

− необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития

Методы и принципы управления персоналом

.

Административные методы ориентированы на осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, чувство долга, на стремление человека работать в определенной организации.

Административные методы носят прямой характер воздействия и включают:

− формирование организационных структур органов управления;

− утверждение административных норм и нормативов;

− подбор и расстановку кадров;

− издание приказов и распоряжений;

− разработку положения, должностных обязанностей, стандартов предприятия, контроль за их исполнением.

Для административных методов характерно их соответствие трудовому законодательству, правовым нормам, действующим в организации, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Рассчитывать на автоматизм действия этих методов невозможно, необходимо прогнозировать и оценивать их действие.

Экономические методы:

− технико-экономический анализ;

− технико-экономическое обоснование и планирование;

− материальное стимулирование;

− ценообразование;

− утверждение экономических норм и нормативов.

Социально-психологические методы:

− социально-психологический анализ коллектива;

− социальное планирование;

− участие работников в управлении;

− развитие коллектива;

− психологическое воздействие на работников (создание социально-психологического климата);

− развитие у работника инициативы и ответственности;

− мотивирование работника (в том числе моральное стимулирование).

Люди – важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны.

Персонал − это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Исследование персонала осуществляется при помощи каждого из трех групп методов. К основным характеристикам персонала как объекта управления относятся:

− общий стаж;

− стаж по должности;

− профессиональная подготовка;

− наличие научных трудов, авторских изобретений;

− наличие опыта управленческой работы;

− мотивация профессионального развития;

− навыки работы в команде.

Кроме того, персонал характеризуется:

− численностью, которая зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов;

− профессиональной структурой – соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, инженеров, юристов и т.д.)

− квалификационной структурой – соотношение работников различного уровня квалификации (главный конструктор, ведущий, старший);

− половозрастной структурой – соотношение групп персонала по полу и возрасту;

− структурой персонала по уровню образования – выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки – бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее образование, среднее специальное.

К понятию «управление человеческими ресурсами» экономическая наука пришла в конце 70-х годов. Термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами.

Следовательно, кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Развитие взглядов на управление персоналом

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более 100 лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление

«Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, технологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики и социологии труда, трудового права, политики и ряда других наук.

Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Эрвик, М, Вебер, Г, Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.. Авторами теории человеческих ресурсов являются : А.Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930 – х г.г. Теории человеческих ресурсов являются современными.

Вся история управления персоналом как отрасли науки, которая явилась основой формирования науки об управлении, рассматривается нами как путь к самостоятельному статусу этого научного направления. Рассмотрим историю развития управления персоналом начиная с 1900 г.- того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80 % своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками.

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением прочих работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях.

В 1930 г.г. работа отдела кадров была сориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом на предприятиях. В 1930-1940 г.г. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В 1950- 1960 г.г. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов.

В 1970-80 г.г. кадровые службы наряду с оперативными начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участием в формировании стратегического управления предприятием, что становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом 1990-х г.г. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Инновационные подходы ук управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 служащих и более. Они строят работу на основе стратегического планирования и управления, расширения гарантий занятости, мотивации и стимулирования профессионального роста и управления деловой карьерой.