Этапы принятия управленческого решения. Организация выполнения решения

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтер­натив, принятии решения и организации его выполнения.

При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процес­сы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состо­ит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязатель­ных действий (рис. 39.1).

Анализ ситуации

Контроль и оценка результатов

Идентификация проблемы

Управление реализацией

Определение критериев выбора

Согласование решений

Разработка альтернатив

Выбор наилучшей альтернативы

Рис. 39.1.Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение можно формировать на трёх стадиях раз­
вития проблемы (рис. 39.2):

♦ в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упрежде­нию;

♦ в период устойчивого опасного развития (область 2); когда ве­личина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от проявления негативных результа­тов проблемы;

♦ в период стабилизации (область 3), когда всем станут, очевидны размеры проблемы и опасное действие. Решение будет действо­вать в режиме реального времени.

Проблема формируется как разность между значениями цели и си­туации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвя­занного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет уточнен и индивидуализи­рован (табл. 39.2).

		начало развития		устойчиво опасное развитие		период стабилизации

Рис. 39.2. Стадии развития проблемы

Таблица 39.3

Содержание основных этапов принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Анализ ситуации	Наблюдение за внутренней средой фирмы Наблюдение за внешней средой
2. Идентификация проблемы	Описание проблемной ситуации Выявление организационного звена, где возникла проблема Формулировка проблемы Оценка ее важности Выявление причин возникновения проблемы
3. Определение критериев выбора	Детальное описание объекта Определение области изменения переменных факторов Определение требований к решению Определение критериев эффективности решения Определение ограничений
4. Разработка альтернатив	Расчленение задачи на подзадачи Поиски идей решения по каждой подзадаче Построение моделей и проведение расчетов Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме Обобщение результатов по каждой подзадаче Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче Разработка вариантов решения всей задачи
5. Выбор наилучшей альтернативы	Анализ эффективности вариантов решения Оценка влияния неуправляемых параметров
6. Согласование решения	Проработка решения с исполнителями Согласование решения с функционально взаимодействующими службами Утверждение решения
7. Управление реализацией	Подготовка рабочего плана реализации Распределение работ по исполнителям и срокам Реализация плана
8. Контроль за исполнением решения	Внесение изменений в решение в ходе его реализации Оценка эффективности принятого и реализованного решения

В теории управленческих решений имеется огромное количество всевозможных методов. Все их можно объединить в три группы: не­формальные (эвристические), коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений осно­ваны на аналитических способностях лиц, принимающих эти реше­ния, и представляют собой совокупность логических приемов и мето­дики выбора оптимальных решений руководителем, Теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта Основу эври­стических методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько от­носительно простых подпроблем. Для каждой подпробемы форми­руются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.

Преимуществом этих методов является то, что решения принимаются оперативно. Недостаток же в том, что они не гарантируют от выбора оши­бочных решений, поскольку эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая ме­тодика борьбы с ними.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п. Наибольшее распространение получил такой метод коллективной подготовки уп­равленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие ре­шений). Для того чтобы решить сложную проблему, собирается груп­па людей в обстановке, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, предлагаются любые, даже самые абсурдные решения проблемы. Запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 39.4)

В основе количественных методов принятия решения лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью компьютера больших массивов информации. Одним из наиболее используемых на практике методов является метод многомерных матриц.