Влияние межфункциональных конфликтов в сфере логистики на эффективность деятельности организации.
Система заказов рождает конфликты между отделами закупок, отделом продаж и отделом логистики. Отдел закупок заинтересован сделать заказа заблаговременно, чтобы поставщик успел сформировать и доставить принятый заказ. Особенно важно это для поставщиков скоропортящихся продуктов, где невозможно создавать складские запасы готовой продукции. Отдел продаж, стремясь дать более четкий заказ, пытается оттянуть время подачи заявки, что в свою очередь приводит к неполному выполнению заказа или к отсрочке его выполнения. Отдел логистики в этом случае получает несколько поездок, так как заказ приходит не полностью, недозагруженное транспортное средство и увеличение логистических издержек.
Особенностями межфункциональных конфликтов в сфере логистики на предприятии розничной торговли являются огромные различия и сложность в нахождении компромисса между отделом маркетинга и продаж, который стремится максимально удовлетворить клиента, и отделом закупок, который хочет сохранить благоприятные отношения с поставщиком. Казалось бы, что подобную особенность можно отнести и к оптовой компании, однако, там это не столь заметно за счет больших партий закупаемой продукции
Если рассматривать ситуацию промышленной компании, то говоря об отделе логистики можно сказать, что она взаимодействует со всеми подразделениями, такими как производственный отдел, отдел маркетинга, отдел продаж, финансовый отдел и транспортный отдел.
Начнем с взаимодействия отдела закупок и отдела производства; к параметрам конфликтов, возникающих между этими подразделениями, следует отнести объемы закупок материальных ресурсов, номенклатура закупаемых ресурсов, сроки доставки, надежность доставки, объемы запасов материальных ресурсов на складе, периодичность закупок.
Во-первых, объемы закупаемых материалов, ранее об этом было уже написано, что конфликт состоит в том, что отдел закупок стремиться закупить большие партии, для того, чтобы получить скидку у поставщика, однако, наличие запасов материальных ресурсов приводит к высоким издержкам на хранение на производственных складах. Производственный процесс все равно будет проходить по плану, а излишки закупаемой партии будут лежать на складах и становится неликвидными. Номенклатура закупаемой продукции в случае производственной компании играет огромную роль, так как, если какой то материал или сырье не будет закуплен, то это может привести к остановке производства, и тогда огромное количество товаров не будет произведено и не дойдет до потребителя, такая халатность может привести к потере репутации компании в целом и огромного количества потребителей.
Следующий параметр – сроки доставки. В производственной компании ресурсы должны быть всегда на месте к моменту их использования в производстве. Нужно стремиться к идеальной ситуации и поступлению товаров по концепции «Just-in-time». Учитывая, что отдел закупок пытается осуществлять закупки как можно реже, то здесь могут возникнуть некоторые конфликты, которые описаны в ситуации с параметром номенклатура. Также подобный конфликт может возникнуть с параметром периодичность поставок.
Следующая группа параметров, из-за которых возможно наличие межфункциональных конфликтов между отделом закупок и отделом продаж и маркетинга. Сюда следует отнести только один параметр – качество исходных материальных ресурсов. Отдел закупок стремиться закупить материалы по минимальной цене, однако, в большинстве случаев низкая цена приводит к низкому качеству, что может в конечном итоге отразиться на качестве готовой продукции, что отразится на уровне продаж. Отдел продаж стремится к полному удовлетворению потребностей клиентов, а с низким качеством закупаемых материалов, так ухудшиться качество готовой продукции и увеличится уровень брака.
Следует перейти к группе параметров, влияющих на конфликты между закупками и финансовым отделом. Сюда следует отнести объемы закупок и оборачиваемость запасов. Хотелось бы остановиться на втором параметре – оборачиваемость запасов. Из-за больших партий закупаемой продукции, а в случае производства – материалов, материальные ресурсы залеживаются на складе и со временем становятся неликвидными, в то время как финансовые ресурсы, потраченные на их закупку, могли быть потрачены, на что-нибудь другое, что могло бы приносить прибыль в настоящий период времени.
Последняя группа параметров, связанная с отделом закупок и отделом логистики включает в себя такие параметры как: транспортная тара и товароноситель, базисные условия поставки и сроки и надежность поставки. Не стоит останавливаться на этих параметрах, так как они были рассмотрены подробно выше.
Следующее подразделение, которое является основным в производственной компании – производственный отдел. Поскольку отдел закупок был уже рассмотрен, то следует перейти к взаимодействию отдела продаж и производственного отдела. К данной группе следует отнести такие параметры как объем производства, ассортимент готовой продукции, параметры упаковки, уровень потребительского сервиса.
Первый параметр, на фоне которого возникают конфликты – объемы производства. Объемы производства должны быть такими как указаны в плане производства и весь производственный процесс не должен подстраиваться под одного клиента. Если план производства не соответствует уровню спроса, то в этом виноват отдел продаж и маркетинга, так как именно он занимается планированием производства.
Следующий параметр - ассортимент готовой продукции, производству конечно проще производить типичную продукцию в больших количествах нежели постоянно менять, ассортимент, однако отдел маркетинга и продаж ориентируется на выбор потребителя, а значит, периодически ассортимент нужно менять, создавать что-то новое. В этом возникает конфликт между производственным отделом и отделом продаж.
Последняя группа параметров, которые могут привести к возникновению конфликтов между отделом производства и отделом логистики. Рассмотрим параметр – упаковка и промышленная тара. Производственному отделу значительно удобнее комплектовать однородную продукцию в одну грузовую единицу, в то время как отдел логистики стремится к тому, чтобы заказ был укомплектован для конечного потребителя.
Третий отдел компании, который следует рассмотреть подробно на предметы конфликта – отдел продаж и маркетинга. Основными целями данного отдела является максимально полное удовлетворение потребностей клиента и максимизация уровня продаж в денежном эквиваленте, а также минимизация затрат, связанных с продажами. К параметрам, из-за которых могут возникнуть конфликты между этим отделом и финансами, следует отнести: объемы запасов готовой продукции, уровень сервиса, бюджет, оборачиваемость товарных запасов.
Отдел маркетинга заинтересован в максимизации запасов в дистрибуции с целью повышения уровня обслуживания покупателей (доступности запасов) и уменьшения вероятности возникновения дефицита. Финансовый отдел стремится минимизировать запасы, т. к. они «замораживают» значительные объемы финансов (оборотный капитал), которые могли бы быть направлены на другие цели и приносить прибыль.
Последняя группа параметров включает в себя те параметры, которые в большинстве случаев являются причинами возникновения конфликтов между отделом логистики и отделом маркетинга и продаж. Сюда относятся такие параметры как: транспортная тара и товароносители и уровень потребительского сервиса.
Перейдем сразу ко второму, уровень потребительского сервиса это основной показатель на котором основывается вся деятельность отдела маркетинга и которому уделяется огромное внимание в отделе продаж. Высокий уровень сервиса для потребителя играет огромную роль и если сервис и продукт их удовлетворил, то вероятнее всего он вернется снова и будет покупать у данной компании, а также возможно привлечет новых клиентов, тем самым повышая показатели уровня продаж. Однако если делать основной упор на клиентов и не задумываться об издержках, то можно просто уйти в минус. Отдел логистики не может ориентироваться на каждого клиента, так они преследуют свои цели. Если клиент придет в магазин и не обнаружит необходимый ему товар, то ради одного заказа отдел логистики не отправит машину пустую и не в срок, а так это принесет больше убытков, нежели прибыли. Сюда же можно и приписать показатель – транспортная тара и товароноситель, так как одну единицу продукции отдел логистики не станет упаковывать в индивидуальную упаковку.
Говоря об особенностях межфункциональных конфликтов в сфере логистики на производственном предприятии можно сделать вывод, что во всех подразделениях компании существует связь с материальными ресурсами. Огромное значение в производственных компаниях играет отдел закупок, который занимается закупками не готовой продукции, как в случае оптовой и розничной компании, а закупкой материальных ресурсов, таких как сырье, материалы, комплектующие, незавершенное производство. К тому же в организационной структуре появляется производственный отдел, который преследует свои цели и стремиться к улучшению своих показателей. В случае с розничной компанией основные конфликты возникают на почве повышения сервиса для максимального удовлетворения клиентов, в то время как отдел логистики не хочет увеличивать свои издержки, а отдел закупок стремиться сохранить хорошие отношения с поставщиком. Говоря об оптовой компании, там особенностью является тот факт, что опт находится как раз между производителем и розницей и самые большие конфликты возникают между отделом продаж и отделом закупок.
При правильном построении логистики подобные конфликты разрешаются персоналом службы логистики, ответственным за межфункциональную координацию. Межфункциональная логистическая координация — согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельностью фирмы. Различие в целях системы и ее подразделений является источником конфликтов (противоречий) между звеньями, т.к. отдельные функции звеньев реализуются в рамках определенной организационной структуры.
Очевидно, что руководители подразделений предприятия должны прежде всего ориентироваться на достижение своих локальных целей, а затем и целей логистической системы предприятия в целом, заключающихся в удовлетворении потребностей внутренних и внешних потребителей. Но для этого недостаточно просто осуществлять обмен информацией между сотрудниками подразделений; они должны совместно разработать и осуществлять логистическое обслуживание. От уровня их организационного взаимодействия зависят уровни конфликтов.