Границы системного подхода

Организация - это не только система. Нет никакой возможности предста­вить ее как единое целое, включающее в себя все проявления людей на работе, их мысли, эмоции, действия, отношения.

Любая теоретико-методологическая конструкция имеет свои преимуще­ства и ограничения. Между тем вокруг системного подхода сформировался своего рода культ, создавший иллюзию его тотальности и беспредельности. "Все системно или должно быть системным" - так можно в упрощенном виде сфор­мулировать это увлечение всех профессий начиная примерно с 60-х гг. По край­ней мере, в СССР научная общественность стала осваивать такой подход с рас­пространения в 60-х - 70-х гг. идей Л. фон Берталанфи и А. Рапопорта. С тех пор клятвы в преданности ему стали почти необходимостью.

Давайте наконец признаемся себе и друг другу, что мир не так системен. Какой народ на Земле может утверждать, что язык есть только система? Есть

ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой чело­век рискнет сказать о себе: "Я - система"? Его что, не разрывают противоречи­вые ценности и он не поражается непоследовательности, хаотичности своих желаний и поступков?

Системный подход и в самом деле сделал очень много и едва ли не повсе­местно. Если предельно обобщить - он существенно дисциплинировал мыш­ление, что плодотворно сказалось на деятельности людей, проложил множе­ство общенаучных связей и т. д.

Однако применение системного подхода на практике выявило и ограни­ченность его по крайней мере по трем параметрам системности.

1. Системность означает определенность. Но мир неопределенен. Неопре­
деленность сущностно присутствует в реальности человеческих отношений,
целей, информации, в ситуациях. Она не может быть преодолена до конца, а
иногда принципиально доминирует над определенностью. Рыночная среда
очень подвижна, неустойчива и лишь в какой-то мере моделируема, познавае­
ма и поддается контролю. То же характерно и для поведения организаций, ра­
ботников.

2. Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ори­
ентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до
несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти­
вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только
отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленчес­
ких решений, и даже в управленческих группах, командах.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых,
розничных фирм, банков и т. п. никакой целостности не образует, поскольку она
не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав­
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных
потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организа­ций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за граница­ми системности в организациях оказывается иная реальность, с которой ис­следователям и консультантам приходится иметь дело.

Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.

Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, по­строенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляе­мые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезап­ное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной вла­сти или государства необходимы.

Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю орга­низации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять вне­системные процессы, явления не как "шумы" и помехи, а как неотъемлемую часть организационной жизни.

Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо "организацион­ная система" говорить "организационная среда". Она включает в себя систе­мы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много дру­гих, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже "политическая система" есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая команда есть система? В самом минимальном.

Если мы признаем эту правду, то согласимся и с тем, что работа с организа­цией, управление ею, консультирование ее развития не могут быть полностью технологизированы. Есть ряд методов, которые весьма ограниченно формали­зуемы, должны быть слабо структурированы, и именно такие признаки делают эти методы особо ценными, соответствующими слабосистемной природе орга­низации. Понятие "живая методология" объединяет все подобные методы, те из них, которые применяются в моей практике, я опишу ниже (рис. 17).

2. ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Слегка преувеличивая, можно сказать, что в управленческом консульти­ровании есть своего рода культ процесса. Организовать процесс, отслеживать и регулировать то, что происходит, и в зависимости именно от происходящего, от той или иной ситуации, складывающейся в процессе, вводить в нее тот или иной прием, метод - вот основная идея процессного консультирования. Кон­сультанты не могут при этом знать результат процесса конкретно, как это зна­ет, например, проектировщик, юрист или врач. Тут продается сам процесс.

Профессиональная вовлеченность такого консультанта в подобный про­цесс происходит на уровне его личности, напрягает его внутренний мир до пе­регрева. Спокойствие, отстраненность - заведомо проигрышны в данной об­ласти. Здесь есть феномен личного успеха у публики, пусть малочисленной. Умение вызвать доверие, быстро реагировать на состояние группы, чувство­вать ее - дается не каждому...

Такой процесс слабо структуризован и очень вариабелен. Все в нем на­строено по принципу "здесь и теперь". Методы, процедуры, приемы что-то вызывают к жизни, но и сами появляются и меняются в зависимости от проис­ходящего.

Живая методология примерно таким же образом вовлекает и участников группы, клиентуру. Высокая степень взаимного раскрытия, эмоциональный подъем, чувствительная реакция на методику и поступки ведущего группу ак­тивизируют мышление, взаимообмен, личностно сближают людей.

ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой чело­век рискнет сказать о себе: "Я - система"? Его что, не разрывают противоречи­вые ценности и он не поражается непоследовательности, хаотичности своих желаний и поступков?

Системный подход и в самом деле сделал очень много и едва ли не повсе­местно. Если предельно обобщить - он существенно дисциплинировал мыш­ление, что плодотворно сказалось на деятельности людей, проложил множе­ство общенаучных связей и т. д.

Однако применение системного подхода на практике выявило и ограни­ченность его по крайней мере по трем параметрам системности.

1. Системность означает определенность. Но мир неопределенен. Неопре­
деленность сущностно присутствует в реальности человеческих отношений,
целей, информации, в ситуациях. Она не может быть преодолена до конца, а
иногда принципиально доминирует над определенностью. Рыночная среда
очень подвижна, неустойчива и лишь в какой-то мере моделируема, познавае­
ма и поддается контролю. То же характерно и для поведения организаций, ра­
ботников.

2. Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ори­
ентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до
несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти­
вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только
отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленчес­
ких решений, и даже в управленческих группах, командах.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых,
розничных фирм, банков и т п. никакой целостности не образует, поскольку она
не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав­
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных
потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организа­ций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за граница­ми системности в организациях оказывается иная реальность, с которой ис­следователям и консультантам приходится иметь дело.

Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.

Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, по­строенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляе­мые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезап­ное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной вла­сти или государства необходимы.

Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю орга­низации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять вне­системные процессы, явления не как "шумы" и помехи, а как неотъемлемую часть организационной жизни.

Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо "организацион­ная система" говорить "организационная среда". Она включает в себя систе­мы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много дру­гих, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже "политическая система" есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая команда есть система? В самом минимальном.

Если мы признаем эту правду, то согласимся и с тем, что работа с организа­цией, управление ею, консультирование ее развития не могут быть полностью технологизированы. Есть ряд методов, которые весьма ограниченно формали­зуемы, должны быть слабо структурированы, и именно такие признаки делают эти методы особо ценными, соответствующими слабосистемной природе орга­низации. Понятие "живая методология" объединяет все подобные методы, те из них, которые применяются в моей практике, я опишу ниже (рис. 17).

ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Слегка преувеличивая, можно сказать, что в управленческом консульти­ровании есть своего рода культ процесса. Организовать процесс, отслеживать и регулировать то, что происходит, и в зависимости именно от происходящего, от той или иной ситуации, складывающейся в процессе, вводить в нее тот или иной прием, метод - вот основная идея процессного консультирования. Кон­сультанты не могут при этом знать результат процесса конкретно, как это зна­ет, например, проектировщик, юрист или врач. Тут продается сам процесс.

Профессиональная вовлеченность такого консультанта в подобный про­цесс происходит на уровне его личности, напрягает его внутренний мир до пе­регрева. Спокойствие, отстраненность - заведомо проигрышны в данной об­ласти. Здесь есть феномен личного успеха у публики, пусть малочисленной. Умение вызвать доверие, быстро реагировать на состояние группы, чувство­вать ее - дается не каждому...

Такой процесс слабо структуризован и очень вариабелен. Все в нем на­строено по принципу "здесь и теперь". Методы, процедуры, приемы что-то вызывают к жизни, но и сами появляются и меняются в зависимости от проис­ходящего.

Живая методология примерно таким же образом вовлекает и участников группы, клиентуру. Высокая степень взаимного раскрытия, эмоциональный подъем, чувствительная реакция на методику и поступки ведущего группу ак­тивизируют мышление, взаимообмен, личностно сближают людей.

Рис. 17. Сопоставление живой и инструктивной методологии

Конечно, все эти личностные проявления отнюдь не равномерны в силу того уже, что участники процесса индивидуальны, особенны каждый по-свое­му. Поэтому в группе в единицу времени может состояться большое разнооб­разие индивидуальных ситуаций и событий, что входит в процесс одновремен­но, но не всегда гармонично.

Словом, живая методология - это взаимное порождение процесса и ме­тода в сотрудничестве консультанта и клиентной организации. Процесс "за­прашивает" тот или иной ход и поступок консультанта, иногда чистую импро­визацию, сиюминутное сочинение нового приема или необычное преломле­ние уже известного.

И все же структура процесса задается. Есть вполне отработанные методы, пригодные именно для старта (процедуры знакомства участников, определе­ния общих и личных целей и т. д.). Есть своя стадийность движения группы. В запасе консультанта должны быть и заготовки на апатию, негативное лидер­ство, содержательные трудности и т. п. Так что живая методология весьма ре­активна и переменчива, но никак не беспозвоночна.

Опытные консультанты говорят начинающим: доверяйте процессу! Он обязательно создаст некоторые феномены (события, состояния, отношения), которые послужат вам шансами для производства выводов, значимых для ва­ших клиентов. Если вы соберете людей в интересном для них сочетании, они непременно начнут самосовершающийся процесс,и вам необходимо будет его регулировать только методическими включениями, дабы за определенное время (оно всегда ограничено) он привел к некоторым продуктам и результа­там. Ибо за них консультант ответствен перед клиентом.

Что же входит в сферу живой методологии, какие методы?

3. МЕТОД ЦЕННОГО ПОНЯТИЯ¹

Слова, помещенные в определенный контекст, работают сами по себе. Вы этого не замечали? Понаблюдайте за клиентом, в общении с которым Вы "ро­няете" непривычное, но значимое для него слово или выражение. По напряже­нию внимания, по встречным вопросам Вы иногда замечаете, что задели его "управленческую душу". Но если Вы раз за разом обнаруживаете подобный эффект, когда-то Вы подходите к тому, чтобы такие случайности систематизи­ровать, обработать и использовать уже в виде метода, т. е. целенаправленно и надежно, получая нужные изменения в мышлении, поведении руководителя или же просто подкрепляя контакт с ним.

Вы возразите: "Ну нельзя же каждую мелочь превращать в метод!" Я отве­чу: "Почему нет? Если это работает, то действительно не стоит упускать воз­можности дополнить свой методический багаж (он же - арсенал, запас, набор...) еще одним методом, если он заслуживает такого названия".

Использование метода "ценного понятия "означает предложение ру­ководителям некоторого нового для них термина, содержание которого не только оказывается жизненно важным для них, но и показывает им новые возможности, не оцененные покаресурсы.Термин этот может быть выражен одним словом или словосочетанием, но он должен "работать", воз­действовать на сознание руководителя развивающим образом. К ценным понятиям я отношу такие понятия, как "управленческая прибыль", "управ­ляемость", "кризис", "организационная культура", "управление по слабым сигналам", "организационная патология" и др. В данном случае ценным по­нятием могут служить "цели организации" с разделением их по уровням: телеономический, целенаправленный, целеустремленный; по типам: цели-за­дания, цели-ориентации, цели системы и т. д., включая то, что было изложе­но и здесь, чуть выше.

¹ Ценное понятие должно проблематизировать руководителя. Это значит -вызвать у него интерес, озадачить, показать нечто в непривычном для него смысле - иногда в тревожном, иногда в многообещающем, привлекательном. Желательно, чтобы ценное понятие озадачивало уже самим своим звучанием, неожиданным сочетанием слов или применением далеких от бизнеса терми-

¹ На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз­витию (АКУОР) И.Г. Альтшулср предложил термин "выгодное понятие". Я трансформировал его, как мне кажется, в более точное и емкое — "ценное понятие".

нов к практике руководителя. Из перечисленных выше примеров последние два больше других соответствуют этому критерию. Наши клиенты живо реа­гируют: "Как это - управлять по слабым сигналам? Прямо как в электротех­нике?" Или: "А что, у организаций тоже бывают патологии, как в медицине?"

Есть и такие привычные для руководителей термины, как "цель", "управ­ляемость", за которыми в их профессиональном сознании обычно тянется шлейф беспокоящей их неопределенности, трудностей и неудач. И уже только поэтому они готовы выслушать консультанта. А дальше все зависит от того, что именно консультант сумеет сказать.

Иногда же ценное понятие вводится в завершение какого-то рабочего бло­ка, когда разобранные с клиентом ситуации, проблемы консультант предлага­ет обозначить некоторым термином, и этот термин потом запускается в управ­ленческий оборот персоналом клиентной организации. Например, примени­тельно к целям консультант может подвести итог следующим образом: "То, что мы с вами сейчас разрабатывали, есть проактивное управление, которое выводит нас на высший - целеустремленный - уровень целеполагания, когда мы не столько догоняем спрос, сколько формируем его". И потом услышит, как на совещании кто-то из местных управленцев скажет: "У этого варианта не хватает проактивности". И остальные с пониманием закивают.

Ценные понятия иногда бывают и сугубо ситуативными, порожденными только в данной организации ее специфической ситуацией. Как-то я проводил в Подмосковье деловую игру с одним крупным научно-производственным ком­плексом. Участники игры несколько раз ссылались на неудавшийся проект в их барнаульском филиале. И когда что-то напоминало или повторяло совер­шенную там ошибку, кто-нибудь восклицал: "Опять Барнаул!" (прошу проще­ния у самых обидчивых жителей этого города). Таким образом определялся некий типичный и еще не изжитый просчет в их работе. Тут мы имеем дело с элементом конкретной организационной культуры.

С ценных понятий иногда стоит начинать консультационную работу в орга­низации. При первых переговорах с возможным клиентом я даже представля­юсь как специалист по болезням организаций, оргпатологий. И, встретив ин­терес собеседника, предлагаю специально собрать управленцев для моего рас­сказа о типах подобных патологий и опыте их "лечения". А участники могут прикинуть для себя - какой из этих типов заметен у них.

На стадии первых контактов неплохо работают многие ценные понятия, а уж "цели организации" - прежде всего. Ибо тревога по этому поводу где-то глубоко скребет души руководителей (не знаю: в их под- или предсознании). Интерес руководителей к работе над целями организаций растет, и все чаще консультанты по управлению получают прямые заказы на разработку страте­гических целей.

Так примерно обстоит дело с консультированием по внешним целям. Те­перь о внутренних целях организаций. Поскольку разделение их очень услов­но, в действительности мы продолжаем речь о том же: как помочь руководите­лям понимать и формулировать цели организаций.

И мы, конечно, продолжим, только хотелось бы тут дать реплику в адрес того поверья в нашем консультационном сообществе, согласно которому "с клиентом надо говорить на его языке". Иначе говоря, новые понятия, тем бо-

лее - теория, совершенно неуместны в работе с практиками управления. Да­вайте согласимся на том, что руководителю должно быть важно и понятно то, что мы ему предлагаем. Именно в таком порядке: если важно, то и понятно. Чаще всего руководитель захочет вникнуть в теорию, если ему видны ее прак­тические последствия. Впрочем, каждый работает на том языке, которым вла­деет... Метод ценного понятия предназначен для тех консультантов, кто скло­нен вести клиента, а не следовать за ним, развивать его, задавая более высокий уровень мышления.

ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕМ

Как-то на одной международной конференции консультантов я заранее зая­вил доклад о кросс-культурных различиях между консультантами по организаци­онному развитию из разных стран. Но, прибыв на эту конференцию, я обнару­жил, что мой доклад - всего один из 4, заявленных примерно на одну и туже тему. Нужно было найти свое лицо.

Накануне организаторы объявили, что местный клуб предпринимателей при­глашает участников конференции к себе для знакомства, дискуссии. И вот, когда настало время моего доклада, я предложил моей аудитории разбиться на группы по страновому признаку (американцы, западные европейцы и две российских группы). Каждой группе предстояло разработать ответ на вопрос: "Как мы пред­лагаем построить завтрашнюю встречу в клубе предпринимателей?".

Когда две иностранные и две российские группы вывесили рядом плакаты со своими предложениями, всем участникам стала очевидна большая разница в предпочтениях и ожиданиях, причем именно между нашими и "западными". Про­следив явные отличия, я обратился к своим слушателям с заключением: "Это и есть мой доклад. Теперь вы сами продемонстрировали отличия в деловой куль­туре между нами. Не "выше" - "ниже", а одна и другая. Нам никто ничего не дока­зывал, ничего не сообщал, не приводил никаких примеров, мы сами, действуя по своему пониманию, работая над программой одного и того же мероприятия, не­вольно продемонстрировали действительные различия".

Еще пример. Однажды мой коллега Г. Кунцман в начале рыночных реформ, работая с группой руководителей одного из предприятий, стремящихся к быст­рой приватизации, предложил им написать на доске слова, ассоциирующиеся у них с понятием "рынок". Они вывели ряд слов типа "самостоятельность", "сво­бодная цена", "доход", "конкуренция" и т. п. Список был исчерпан, и им был за­дан вопрос: чего тут не хватает? Потребовалось немало дебатов, чтобы спохва­титься: ведь тут нет "риска", "банкротства" и пр., и они пришли к выводу, сколь наивное у них понимание грядущих перемен, осознали необходимость учиться рыночной экономике.

Оба случая демонстрировали именно исследование действием. Доказа­тельность у обоих достаточная, хотя достигается не количественными, а ка­чественными методами. Но если первый пример был из числа сугубо иссле­довательских, то второй - скорее диагностический, ибо была выявлена ре­альная проблема: с такими представлениями идти в рынок опасно. И найде­но решение.

МЕТОД СОЦИОДРАМЫ

Социодрама есть вариант исследования действием. Это означает, что кон­сультант предлагает группе в конкретном взаимодействии попытаться решить какую-то конкретную проблему. Взаимодействие это происходит в лаборатор­ных условиях, а реальная проблема взята из их организационной жизни. Та­ким образом, исследуется действием какая-то реальная проблема. Участники социодрамы формируются на основе позиционного и профильного анализов. Группам предлагается вступить в прямое взаимодействие по какой-то конк­ретной проблеме. При этом сначала осуществляется идентификация групп, т. е. определяется, кто в эту группу входит, какие вообще группы по поводу данной проблемы возникают. Потом происходит взаиморефлексия групп, т. е. группы пытаются определить интересы друг друга и ту позицию, которую они займут в конкретном взаимодействии. Здесь уже слово "позиция" имеет под­линный смысл, в отличие от позиционности, поскольку она есть демонстра­тивное выражение интересов. Иначе говоря, возникает взаимная прорефлек-сия, т. е. в воображаемом будущем группы пытаются определить варианты по­ведения друг друга и собственного поведения.

Затем предлагается обмен образами друг друга, выявление несовпадений (а они всегда значительны!), причин их, корректировка взаимных представле­ний, выработка совместных действий.

Чем отличается психодрама от социодрамы? В первой - участники взаимо­действуют на сугубо личной, индивидуальной основе. И результаты относят толь­ко каждый к себе. Во второй - речь идет о социальных группах, категориях ра­ботников, т. е. возникает эффект представительства. Партнеры действуют с ог­лядкой не только на свою группу, участвующую в социодраме, но и на своих коллег в реальной организации. Здесь также вырабатывается решение вопроса о том, как следует поступать управлению, руководству данной организации в тех случаях, когда эти расхождения окажутся значимыми для организации в целом.

Получилось слишком кратко. Зато в конце главы Вы увидите применение этого метода в разделе "Полевые материалы".