Которого вам следует спрашивать

совета?»

Неважно, на какой должности вы работаете, неважно, что вы делаете, вы всегда — член команды. Компания в целом представляет собой команду, стремящуюся к какой-то цели. Каждый отдел или подразделение тоже представляет собой команду. То же самое — маленькие группы людей, работающие вместе внутри этих подразделений. И в каждом случае успех команды напрямую связан с усилиями отдель­ных игроков и- с тем, насколько хорошо эти игроки взаимодействуют и сотрудничают друг с другом.

Типоведение позволяет докопаться до самых основ создания и сохранения эффективных команд. Мы убежде­ны, что успех в 1990-х годах и XXI веке будет зависеть от способности компаний производить больше с использовани­ем меньшего числа людей и от того, смогут ли они предпочесть сотрудничество соревновательности внутри и между компаниями.

Мы повсюду обнаруживаем такие примеры. Отделы внутри компаний, ранее соревновавшиеся между собой или работавшие независимо, обнаруживают, что им необходимо работать вместе. Компании, ожесточенно конкурировавшие между собой, объединяются, чтобы производить более выгодные вещи, необходимые обеим. Даже целые страны образуют союзы, чтобы сформировать мощный общий рынок, уменьшающий или уничтожающий преграды для предпринимательства. И все это требует от людей нового подхода к сотрудничеству.

По иронии судьбы, те, кто вероятнее всего способен подняться до высших ступеней руководства — Интроверты-Мыслительные-Решающие (ITJ) — принадлежат как раз к тому типу, который по своей природе наименее склонен к корпоративности. Для них вы либо член команды, либо нет — а команда только одна — их команда.

Так как же выстроить продуктивные команды в столь сложных условиях? И как заставить тех, кто по своей природе не является командным игроком, отдать больше, чем ему бы хотелось?

Одним из величайших камней преткновения при организации команд является различие взглядов на награды и наказания. Вам может показаться, что все понимают и принимают необходимость поощрений и порицаний. В действительности же значение, которое люди придают наградам и наказаниям в деловых отно­шениях, зависит от типа их личности. И то, что кажется естественным и уместным одному типу, может другому показаться неэффективным и ненужным. Более того, тип, который чаще всего занимает посты менеджеров — Мыслительные-Решающие (TJ), это тип, который за­бывает, что поощрение стимулирует. Мыслительные (Т) полагают, что организация сама по себе — достаточный стимул. Надежность работы и зарплата — вот ваша награда.

Мы постоянно слышим: «Нет необходимости возна­граждать за то, что входит в обязанности», или «Неза­менимых нет. Важна только производительность», или «Почему я должен умиляться тому, что они делают то, за что получают зарплату?», или, наконец, «Я не обязан вас любить. Мне на вас наплевать. Если вы хотите получать свои деньги, выполняйте работу и держите свои личные переживания при себе».

Разные типы выходят на рынок труда и остаются на разных постах по причинам, связанным с их личными предпочтениями. Например, Экстраверт-Чувствующий (EF), которому нравятся те, с кем он работает, скорее предпочтет остаться в том же коллективе, чем продвинуться по службе просто ради денег. Воспринимающий (Р), если дать ему свободу и гибкий график, принесет гораздо больше пользы, и ему следует всерьез задуматься, соглашаться ли на повышение, если это приведет к ужесточению режима. А Решающий (J) способен уйти куда глаза глядят, если его работа недостаточно органи­зована, неопределенна и .нуждается в авторитетном руководстве. Наиболее эффективный управленческий стиль состоит в том, чтобы поддерживать в сотрудниках хорошие черты, поощрять их успехи, помогать в преодо­лении неудач и относиться к каждому человеку в зависимости от его вклада в работу компании. Такое отношение поощряет различия, опираясь на сильные стороны каждого, и не сосредотачивается на неукосни­тельном выполнении раз и навсегда заведенных правил. Поскольку производительность — это результат того, что и как люди делают, тогда именно на них и должно быть направлено внимание менеджера. Плохо то, что большинство руководителей по своему типу личности неколлективисты, и поэтому им плохо удаются коллек­тивные мероприятия. Они обладают острой потреб­ностью все контролировать и убеждены, что единствен­ный способ правильно выполнить работу — сделать ее самому, и считают, что уделять внимание межлич­ностным отношениям — значит впустую тратить время. Мы сталкиваемся с дилеммой: если люди, чаще всего выдвигающиеся на руководящие до­лжности, принадлежат к типу, который меньше всего склонен к коллективному творчеству, как же свести всех сотрудников вместе, чтобы они хорошо работали? Решение следует искать в том, чтобы активно использовать положительные черты тех, кто занимает руководящие посты, обращаясь к их высокому чувству ответственности. Прежде чем перейти к деталям, коротко остановимся на том, как восемь предпочтений подходят к коллективной работе.

Давайте жить дружно. ЭТО ПРИКАЗ

Нельзя создать команду просто потому, что так велел босс. Все зависит от того, к какому типу принадлежит босс. Чувствующие (F), занимающие руководящие посты, могут долго создавать себе команду, потому что слишком большое значение придают самой команде и гораздо меньшее — тому, что она призвана делать. Иными словами чувство коллективизма может возобладать над желанием повысить производительность. Рассмотрим случай, когда шеф-ESFJ решает, что все руководители должны представлять собой команду и работать дружно и с большой отдачей. По его мысли, решения нужно принимать в консенсусе, чтобы все вносили свой вклад и чувствовали свою значимость. Придумано, конечно, здорово. Проблема только в том, что другие не понимают, зачем это нужно. И — ирония судьбы — им кажется, что право на коллективное принятие решений им просто навязано, что заставляет их сопротивляться и упрямиться. Дело не в том, что эти люди против создания команды; они просто полагают, что это решение вообще не следовало принимать, поскольку оно мало связано с производительностью их труда.

Мы помогли шефу понять, что он был неправ, проявив авторитарность, и как его благие намерения ударили по нему же, породив непонимание. Мы помогли обеим сторонам понять, что происходит, и почему объективисты Мыслительные (Т) нападают на шефа-Чувствующего (F), движимого наилучшими побуждениями, и при этом обе стороны уперлись, будучи Решающими (J). Сведя конфликт к типологии, мы смогли показать им, что у каждой стороны есть свои заслуги, но они не слушают друг друга. Уже само уяснение этого позволило обеим сторонам уступить и найти общий язык.