Стимулирование и мотивация.
На заре создания теории научного менеджмента Тейлор и его единомышленники понимали высокую роль работника в любом деле. Эффективная реализация этой роли складывались из квалификации работника и его желания хорошо работать. Деятельность менеджера по побуждению такого желания была определена как стимулирование. Слово это было взято из греческого языка. Stimul ― (греч.) палка с острым наконечником для понукания животных.
Стимулирование― совокупность действий менеджера, которые побуждают персонал к качественному и интенсивному труду.
Методы стимулирования по типологии совпадают с методами менеджмента. Они делятся на административные, экономические и социально-психологические.
Виды стимулирования различают материальные и нематериальные, индивидуальные, денежные и надежные, социальные и психологические, творческие и моральные. Их взаимосвязи показаны на схеме № 4.6).
Схема № 6. Виды стимулирования
Перечислим, что же входит в каждый из видов стимулирования.
Денежное стимулирование ― это зарплата, надбавки, премии, выплаты.
Неденежное стимулирование ― это бесплатные либо льготные путевки на отдых, лечение, бытовое обслуживание, материальные подарки, лучшее оборудование и инструмент и т.д.
Социальное стимулирование ― это предоставление социальных льгот, а также участие в управлении, наделение полномочиями, создание условия для профессионального и карьерного роста.
Психологическое стимулирование ― это личный психологический комфорт, ощущение защищенности, причастности к делам фирмы, конструктивное профессиональное общение.
Творческое стимулирование ― это возможности для раскрытия творческих способностей, использование творческого потенциала сотрудников.
Моральное стимулирование ― это уважение со стороны коллег и руководства, помещение на доску почета, присвоение переходящих вымпелов и иных знаков отличия и т.д.
Близким к стимулированию является понятие «мотивации». И то, и другое направлено на повышение качества и интенсивности труда. Однако эти понятия не тождественны. Различия в следующем. Стимулирование ― явление внешнее по отношению к работнику. Это целенаправленные действия менеджера. А мотивация ― явление внутреннее. Дадим ему определение.
Мотивация― это внутреннее стремление работника к качественному труду.
Таким образом, стимулирование и мотивация взаимосвязаны. Фактически они являются двумя частями единого процесса. Если стимулирование осуществлено грамотно, со знанием индивидуальных особенностей работника, оно формирует мотивацию последнего. Процесс «стимулирование ― мотивация» как взаимодействие менеджера и работника можно представить в виде схемы (см. схему № 4.7).
Схема № 7. Процесс «стимулирование ― мотивация»
Работник вовлекается в процесс «стимулирование-мотивация» через потребности. Они определяют побуждения и поведение в рамках поставленной производственной цели. Затем следует вознаграждение, которое приводит к удовлетворенности.
Менеджер осуществляет стимулирование, ставит производственную цель и обеспечивает вознаграждение.
Различают три вида трудовых мотивов: материальные блага, профессиональное признание и социальный престиж.
В менеджменте созданы и успешно используются ряд теорий мотивации.Основные из них: теория иерархии потребностей Маслоу; двухфакторная теория Герцберга; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория ожидания Врума; теория справедливости Адамса; теория подкрепления. Раскроем сущность этих теорий.
Теория иерархии потребностейсоздана известным американским психологом Абрахамом Маслоу (см. раздел 2.3). Он утверждал, что в основе мотивов человека лежат его потребности. Стремление к удовлетворению побуждает человека к тем или иным действиям. Маслоу выделил пять уровней потребностей. Он расположил их в виде иерархической пирамиды (см. схему № 4.8).
Схема № 8. Пирамида иерархии потребностей Маслоу
 |
п
о
т
р
е
б
н
о
с
т
и
Иерархия у Маслоу заключается в том, что вначале человек удовлетворяет свои низшие уровни потребностей. Только удовлетворив потребности физиологические (еда, сон) ― то есть первый уровень, человек переходит ко второму уровню ― потребности в безопасности. И так далее.
Двухфакторная теория мотивации предложена Фредрихом Герцбергом. Она создана в развитие теории Маслоу. Ее содержанием являются две составляющие: гигиенические факторы и мотиваторы.
К гигиеническим факторам Герцберг относит: условия труда и его безопасность, межличностные отношения и психологический климат. Мотиваторами в этой теории выступают: признание, успех, карьера.
Теория приобретенных потребностей разработана Девидом МакКлелландом. Как и у Герцберга, она базируется на теории Маслоу. Сущность ее состоит в разделении всех потребностей человека на две группы ― врожденные и приобретенные. Низшие потребности являются врожденными, а высшие ― приобретенными.
В отличие от Маслоу, МакКлелланд называет в качестве приобретенных три следующих потребности: достижения, причастности и власти. Потребность в достижении ― это успех, результат, признание. Потребность в причастности ― это межличностное общение, социальный статус, ощущение своей значимости. Потребность во власти ― это возможность влиять на других, отдавать распоряжения и приказы, ощущать зависимость других от себя.
Теория ожиданий создана американским ученым Виктором Врумом. Он представляет трудовой процесс как цепь последовательных действий-явлений. Промежуток между соседними явлениями заполнен ожиданиям. Таких ожиданий в цепи набираются по меньшей мере три (см. схему № 4.9).
Схема № 9. Трудовые явления и ожидания
 |
Ожидания работника после каждого трудового явления могут исполняться либо не исполняться. Часто случается вариант частичного исполнения ожидания.
Ожидание-1 связано с адекватностью результатов понесенным затратам. Результаты, безусловно, реальны. А вот ожидание их совершенно субъективно, поэтому оно может быть и неадекватным.
Ожидание-2 напрямую зависит от работника. Оно связано с понесенными ранее затратами и реально полученным результатом. Но это ожидание (вознаграждения) сильно зависит от субъективной оценки результатов менеджером. Эта оценка может совпасть с оценкой самого работника, а может и нет.
Ожидание-3 совершенно субъективно. Оно отдалено от затрат работника и не связано напрямую с оценкой менеджером труда своего подчиненного. Соответствие ожидания - 3 фактическому итогу завершает цепь явлений-ожиданий.
Руководителям следует обратить особое внимание на ожидания. Казалось бы, это внутреннее дело каждого работника. Однако это не так. Менеджеры должны изучать ожидания. И если эти ожидания неадекватны, с сотрудниками надо работать. Следует объяснять им, что результаты их труда не соответствуют притязанием. Надо показать работникам, в чем социальная оценка отличается от их самооценки. Это должно быть аргументировано и убедительно.
Теория справедливости создана американским исследователем Стейси Адамсом. Она базируется на субъективной оценке соответствия вознаграждения и затрат. Фактически здесь сопоставляются самооценка и внешняя оценка. С одной стороны, менеджеры должны быть объективны и беспристрастны. С другой стороны, оценки менеджеров должны быть «прозрачны» и ясны. Они должны быть максимально формализованы. В противном случае практически невозможно будет доказать их объективность.
В связи с изложенным возникает вопрос соотношения между справедливостью и законностью. Следует подчеркнуть, что в российском менталитете первое значительно важнее второго. «Закон что дышло ― куда повернул, туда и вышло», ― гласит русская народная поговорка. Поэтому менеджеры особое внимание должны уделять разъяснению, убеждению в справедливости оценок. «И каждому воздано будет по заслугам его».
Еще одна особенность российского менталитета ― справедливость − воспринимается в сравнении. «А как у соседа?, ― думает россиянин, ― если у него плохо, тогда и мое горе ― не беда».
Теория подкрепления ― это действия менеджеров по поддержанию либо подавлению конкретных образцов поведения. Реализацию этой теории образно называют «методом кнута и пряника».«Пряник» за хорошую работу, «кнут»― за плохую.
Рассмотренные теории мотивации стали классическими. Практика менеджмента за последние годы выдвинула ряд современных приемов стимулирования-мотивации. Их можно разбить на три группы: организация труда, профессиональная этика и оплата труда. Внутри каждой из групп существуют свои конкретные приемы. Рассмотрим их.
В группе «организация труда» основными являются три приема: «дизайн рабочих заданий»; «гибкие графики работы, наделение полномочиями и ответственностью.
«Дизайн рабочих заданий» ― это приукрашивание менеджером поручений, выдаваемых подчиненным. Способов приукрашивания может быть много. Но они все делятся на два вида ― «обогащения» и «отсечения».
«Обогащение» заданий может бать осуществлено с привлечением высших факторов: ответственности, признания, перспектив и т.п. Обогащения можно добиться и путем расширения поля предстоящей деятельности. К основной работе можно «пристегнуть» интересную дополнительную, которая изменит общее впечатление о задании в целом. Отсечение предполагает сокращение какой-то части работы, которая является скучной и ненужной.
Если нет возможности использовать указанные способы дизайна задания, можно применить психологический. Менеджер сообщает подчиненному, что задание трудоемкое и скучное. Вот поэтому он поручает его лучшему работнику, так как другие не справятся.
Образно говоря, «дизайн рабочих заданий» как прием мотивации обозначает выдачу поручений в «красивой упаковке».
Гибкие графики работы как прием мотивации связаны организацией рабочего дня. Там, где нет производственной необходимости в жесткой привязке ко времени начала и конца рабочего дня, не надо этого делать. Следует дать сотрудникам определенную степень свободы. Заинтересованный человек, как правило, начав рабочий день на 15 минут позже, без проблем по его завершению задержится на час. И вообще, эффективность труда следует оценивать не количеством времени, проведенного на работе. Индикаторы эффективности труда менеджеры должны определить в зависимости от его специфики.
Наделение полномочиями и властью ― это делегирование определенных прав и ответственности конкретному человеку персонально. Формой такого делегирования могут быть общественные должности и «личное право».
В любом профессиональном коллективе есть должности официальные: начальник, зам. начальника и т.д. Но их число можно значительно расширить за счет общественных должностей: зам. начальника, ответственный за то-то и т.д. Человек даже с общественной должностью приобретает другой социальный статус в глазах коллектива. Это меняет в сторону усиления и его личную мотивацию.
«Личное право» обозначает предоставления конкретному сотруднику каких-либо полномочий, недоступных другим.
Например, ранее в практике работы некоторых предприятий существовал такой знак ― «личное клеймо качества». Право на него получали единичные рабочие. Означал этот знак, что работа данного рабочего не подлежала никаким видам проверок. Квалификация и профессиональная культура этого человека гарантировали необходимый уровень качества продукции, выходящей из его рук.
Во вторую группу современных приемов мотивации ― профессиональная этика ― входят две их разновидности: «отказ от нравоучений» и «угасание поощрений».
«Отказ от нравоучений»означает устное соглашение между руководителем и подчиненными. Руководитель обязуется «не замечать» мелкие упущения по работе, не устраивать «разносов» по любому поводу. А подчиненные, со своей стороны, принимают обязательство не давать поводов для этого. Сотрудники сами будут стараться не допускать мелких упущений, во всяком случае сводить их к минимуму.
«Угасание поощрений»связано с тем, что по отношению к конкретному сотруднику изменяется позиция руководства. Ему уменьшают премию или другие виды вознаграждений. При этом пока никаких претензий по работе ему не высказывалось. Однако сам факт «охлаждения» к нему руководства должен явиться для сотрудника своеобразным сигналом. Он сам должен критически проанализировать свою работу и сделать соответствующие выводы.
Третья группа современных приемов мотивации ― оплата труда ― включает: гибкие системы оплаты; участие в прибылях, участие в собственности.
Гибкие системы оплаты предусматривают, что оплата труда персонала не фиксируется, а привязывается к каким-то показателям по квалификации и результатам труда. Обычно существует ставка зарплаты, которая является базой. К ней устанавливают надбавки: за стаж, за квалификацию, за расширенный объем работы и др. Дополнительно выделяется премия за достигнутые в работе результаты. В итоге реальная оплата может в 3-5 раз превышать базовую ставку зарплаты.
В рамках гибких систем оплаты в западных фирмах часто используется такой прием мотивации, как «единовременный бонус». Он обозначает изначальное назначение определенной суммы в качестве премии в случае успешной реализации конкретной программы или проекта.
Участие в прибыляхозначает, что установленный заранее процент от прибыли фирмы направляется на дополнительное вознаграждение сотрудников. Тем самым у персонала создается заинтересованность в получении фирмой более высокой прибыли.
Участие в собственности означает вовлечение персонала в состав акционеров фирмы. Последняя выпускает акции под свою собственность, и стремится продать их среди своих сотрудников. Для этого используются льготные цены «для своих». Став владельцем хоть маленькой доли акций, сотрудник перестает быть только наемным работником. Он становится совладельцем. А это и статус совсем другой, и мотивация.
Контроль и контроллинг
Исполнение всякой работы должно быть проверено. Это одна из важнейших составных частей работы менеджера ― контроль за исполнением.
Контроль ― это проверка исполнения поставленных задач.
Контроль как процесс деятельности состоит из трехэтапов: установка нормативов, сравнение и выводы.
Установка нормативов означает определение индикаторов ― то есть тех критериев, по которым будет производиться контроль. Это могут быть точность (величина отклонений от заданного размера), количество, объем и многое другое.
Сравнение означает сопоставление нормативов и фактически выполненной работы. Есть допустимые величины отклонений. Качество работы определяется тем, не превышены ли допустимые величины отклонений от норматива.
Выводы, как правило, содержат те меры, которые рекомендуются для недопущения отклонений. Это могут быть предложения по поощрению или наказанию работников, а также по возможной корректировке планов или нормативов. Фактически выводы обеспечивают «обратную связь» в процессе контроля.
Различают три разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный содержит проверки на этапе планирования. Текущий контроль означает наблюдения и проверки по ходу деятельности (исполнения). Заключительный контроль осуществляется по конечному результату.
Цель контроля состоит не в том, чтобы «уличить», «поймать с поличным». Цель состоит в том, чтобы не допустить, предупредить возможные ошибки и упущения.
Примером может стать сравнение работы недавнего советского ГАИ (Госавтоинспекции) с западной дорожной полицией. Сотрудник ГАИ прятался в кустах и своей целью видел собрать побольше штрафов. Западный же полицейский стоял на видном месте и своим видом дисциплинировал движение на сложных и опасных участках. Его целью были не штрафы, а предупреждение дорожно-транспортных происшествий.
Контроль направлен на два типа объектов: качество и количество (производительность). Причем второе контролируется только при условии обеспечения качества. Контролировать количество выпускаемой продукции, если она некачественна, абсурдно.
Проблема качества в современной теории менеджмента является острейшей. Ей уделяется огромное влияние. Управление тотальным качеством (УТК) как новейшая тенденция менеджмента будет рассмотрена нами несколько ниже.
В современной теории менеджмента различают три вида контроля: традиционный бюрократический, децентрализованный и управление тотальным качеством (УТК). Внутри каждого вида существуют свои способы контроля. Рассмотрим их.
К первому виду ― традиционному бюрократическому ― относят следующие способы контроля: нормирование, властная иерархия, отделы технического контроля (ОТК).
Нормирование как способ контроля включает организационные системы предприятия, его бюджет, отчеты, планы и т.д. Сотрудники в рамках исполнения своих обязанностей находятся под различными контрольными воздействиями.
Властная иерархия рассматривает контроль как одну из функций менеджмента. В обязанности руководителей всех рангов входит контроль за исполнением планов, приказов, заданий.
Отделы технического контроля ― это специальные подразделения, в задачи которых входит исключительно контроль, то есть недопущение выпуска бракованной продукции. В составе ОТК работают соответствующие специалисты. Они снабжены необходимыми контрольными приборами и оборудованием.
Второй вид ― децентрализованный контроль ― состоит из следующих способов: корпоративные традиции, «группы равных», самоконтроль, профотбор и специализация персонала.
Корпоративные традиции содержат элементы обязательных действий и группового сознания, которые не допускают некачественной работы. Все это является весьма эффективным способом децентрализованного контроля.
«Группы равных» ― это взаимный контроль профессиональных бригад, команд по «горизонтали». Этот контроль воспринимается как дружеская поддержка, а не «шпионаж» друг за другом.
К указанному способу относят и «командную ответственность» за качество выпускаемой бригадой или участком продукции. В этом случае взаимный контроль у работников является совершено естественным явлением. Ведь ответственность за ошибку одного будет нести вся бригада.
Самоконтрольозначает, что сотрудники сами контролируют качество и интенсивность своего труда. «За всем не уследишь», ― гласит русская поговорка. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы сотрудники проявляли личную ответственность.
Отбор и специализация персонала позволяют наиболее полно использовать квалификацию и способности каждого сотрудника. С помощью «профессиограмм» производится профессиональный отбор. Адаптация и закрепление за конкретными видами деятельности позволяют опираться на постоянно накапливающийся опыт сотрудников. Это становится основой качественной работы.
Третий вид ― управление тотальным качеством (УТК) ―это наиболее современная форма контроля. Фактически это целая философская система. Она включает: максимальную психологическую ответственность каждого работника; непрерывное совершенствование всех видов деятельности; ориентацию на повышение удовлетворенности потребителей; стремление сделать интересной свою профессиональную жизнь.
В соответствии с философией УТК сложились и свои специфические способы контроля: кружки качества, делегирование контрольных полномочий, контрольные сравнения, внешние источники, сокращение продолжительности цикла, непрерывные усовершенствования.
Кружки качества ― это добровольные объединения работников с целью совместного обсуждения идей и предложений по совершенствованию своей деятельности. Те идеи и предложения, которые кружок признает целесообразными, передаются для дальнейшей доработки в специальные инновационные подразделения.
Делегирование контрольных полномочий обозначает передачу части прав по проведению проверок из высоких на более низкие уровни властной иерархии.
Контрольные сравнения состоят в постоянном сопоставлении своего труда с конкурентами и лидерами отрасли. Это позволяет не отстать, не стать «аутсайдером» в своей профессиональной сфере.
Внешние источники как способ УТК обозначают передачу части операций специализированным внешним фирмам.
Например, компьютерное обеспечение или обслуживание лифтов. Несомненно, специализированные фирмы сделают это более качественно, чем «самотужным» образом.
Сокращение продолжительности цикла как способ УТК обозначает концентрацию ресурсов на конкретных важных проектах. Это позволяет сделать дело быстро, не «распыляться», не создавать «долгострой».
Непрерывные усовершенствования предполагают большое число малых улучшений. Следует стремиться к тому, чтобы сегодня сделать хотя бы чуть-чуть лучше, чем вчера. Это очень эффективный способ повышения качества. Не случайно японская народная мудрость гласит: «Для прогресса не следует рушить старое. Надо лишь подстраивать новое. А старое со временем само отомрет».
За последние десятилетия функция контроля в менеджменте получила расширительное толкование. Появилась фактически новая интегральная функция, получившая название контроллинга.
Контроллинг ― постоянный анализ и необходимая коррекция всех элементов системы достижения цели.
Схема № 10. Модель контроллинга
 | ||||||
|
| |||||
 |
Эффективная обратная связь ― главная особенность контроллинга. В отличие от контроля, установление разницы между планом и фактом в контроллинге есть лишь первый этап деятельности. Затем следует анализ причин установленных расхождений. И, наконец, необходимая коррекция с тем, чтобы расхождения впредь не было.
Контроллинг не только корректирует процессы. Изменениям могут подвергнуться и измерения, и нормативы, и даже планы. Последние также могут оказаться неудачными, утратить актуальность, не обеспечивать достижения цели. Поэтому возникает закономерный вопрос: нужно ли дотошно выполнять такие планы? «Не цепляйтесь за свои планы, они могут устареть», ― напоминает призыв М. Фоллетт.
Таким образом, контроллинг можно назвать обобщающей интегральной функцией менеджмента.
В ряде западных университетов существуют целые кафедры и специальности контроллинга.