Сущность и виды конфликтов.

... Сейчас, в наше бурное, конфликтное время без умения постоять за себя, выйти победителем из конфликтной ситуации, спора человеку просто невоз-можно выстоять, выжить в этом мире. В последние годы стало очевидно, что каждый, кто стремится не только выжить, но и преуспеть в этом мире, должен и в теории, и на практике постичь такую нелегкую, но нужную науку - конфликтологию. Явление, чаще всего сопутствующее конфликтной ситуации - спор.

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциа-ции: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, дока зать свою правоту, обиды... В результате сложилось мнение, что конфликт — всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с кон-фликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни. Существуют различные определения конфликта , но все они подчеркивают на-личие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в ос-нове их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами—лицами или груп-пами.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взгля-дов, идей, интересов , точек зрения и т. д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нор-мальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных це-лей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким -либо образом пре-одолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии ре-шения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и разви-тию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию ре-

шений, называют дисфункциональными (деструктивными). Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а нау-читься правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать кон-фликты, понимать их причины и возможные следствия.

-2. Типы конфликтов

Существуют 4 основных типа конфликтов: внутрилйчностный; межлично-стный; между личностью и группой; межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответ-ствует данному нами определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, час-то кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценно-сти, чувства и т. п. “Две души живут в моей груди...” — писал Гете. И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимо-сти от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще. Буриданов осел, например, так и не смог выбрать одну из двух совершенно одинаковых охапок сена, чем обрек себя на

голодную смерть. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся Буриданову ослу.

Внутриличностные конфликты , связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных — это роле-вой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоре-чивые требования. Например , будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п. ), человек должен вечера проводить дома, а положение руко-водителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудо-вания. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потреб-ностей и требований производства, а второго — нарушение принципа единона-чалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие пе-регруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта.В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из- за различий в характерах, взглядах, манере по-ведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования , ра-бочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, напри-мер, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непо-мерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает рабо-тать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой. Как Вы уже знаете,неформальныегруппы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа расцени-вает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитар-ном стиле руководства.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальныхи неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Напри-мер, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, меж-ду администрацией и профсоюзом.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разно-гласия между высшим и более низким уровнями управления, т. е. между ли-нейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального кон-фликта.

Причины конфликтов

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях. Распределение ресурсов . Даже в самых крупных и богатых организацияхресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически не-избежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше,

и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными. Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде,

где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в вы-полнении задачи.

Например, руководитель производственного подразделения может объяс-нить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Руко-водитель ремонтной службы может , в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обла-дать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специа-листы более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможно-стях приводит к конфликту.

Упомянутый пример конфликта между линейным и штабным персоналом также возникает из-за взаимосвязанности задач. Мастера зависят от главных специалистов, так как нуждаются в их помощи при реализации технических решений, а руководители более высокого звена зависят от мастеров, так как по-следние претворяют в жизнь идеи более высокого звена управления.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастаетпо мере увеличения организации, когда она разбивается на специализирован-ные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, пре-следуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредст-

венных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достиже-ния общих целей, т . е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интерес-ной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях оченьчасто связаны с неудовлетворительными коммуникациями . Неполная или не-точная передача информации или отсутствие необходимой информации, вооб-ще, является не только причиной, но и дисфункциональным следствием кон-фликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возник-

новения конфликтов. Как уже говорилось , не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характе-ром, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеоб-разен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероят-ность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно го-ворить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию “слажен-ных команд”.

Некоторые специалисты-психологи считают, что существуют конфликт-ные типы личности, но об этих типах мы расскажем позже.

Управление конфликтами

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

Структурные методы. В работах по управлению,особенно ранних,под-черкивалась важность гармоничного функционирования организации . Предста-вители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный меха-низм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управле-

ния, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразде-ления в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязан-ностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение прин-

ципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных си-туаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопро-су, они могут обратиться к “третейскому судье” — их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этомуспособствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в раз-личных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование це-лей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы “Макдональдс” считают главной целью своего нелегкого труда — вкусно и бы-стро накормить американцев, имеющих ограниченные средства (а они состав-ляют немалую часть общества). Осознание этой “социальной миссии” сплачи-вает коллектив, что естественно приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. К сожалению, мы пока еще не можем привести аналогичный при- мер из практики отечественных организаций.

Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя

в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности ра-боты, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопас-ности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет

к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и экс-плуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение вы-явленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными мето-дами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Управление конфлик-

тами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций. Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах. Известный российский конфликтолог Н. В. Гриши-

на описывает их следующим образом:

1. путь “борьбы”, направленный на то, чтобы всеми доступными средства-ми добиться желаемого;

2. уход от конфликта;

3. ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Для описания стратегий конфликтного взаи-модействия на практике часто применяют двухмерную модель К. Томаса. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собст-венные интересы и интересы партнера.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Настойчивость (принуждение).Тот,кто придерживается этой стратегиипытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту “цену”

в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его дей-ствий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодейст-вия (как, например, в семье или организации), тем более целесообразно забо-титься не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотноше-ний. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующий достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей орга-

низации, и порой, он просто обязан быть настойчивым. Существенным недос-татком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и воз-можность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение).Человек,придерживающийся этой стратегии,стремитсяуйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным , если предмет раз-ногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация мо-жет разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сей-час нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

Приспособление (уступчивость)предполагает отказ человека от собствен-ных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстре-чу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногла-сий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противо-положной стороной, когда при “тактическом проигрыше”, но не гарантирован “стратегический выигрыш”. Если данная стратегия станет для менеджера до-минирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчи-ненными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другойстороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осу-ществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункцио-нальные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворен-ность “ половинчатыми решениями”. Кроме того, конфликт в несколько изме-ненной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение проблемы).Этот стиль основывается на убеж-денности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это не-избежный результат того , что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обыч-но формулируют так: “Не ты против меня, а мы вместе против проблемы”.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические осо-бенности участников конфликта, менеджер должен применять различные меж-личностные стили разрешения конфликтов , однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функ-циональным.