Використання концепції В. Тарасенка „64 стратегеми” в управлінні стратегічними змінами
Сучасний український учений-практик В. Тарасенко розробив оригінальну концепцію „64 стратегеми”, яку пропонується застосовувати для визначення поточного стратегічного потенціалу підприємства і вибору можливих варіантів стратегічних змін. Обґрунтування поточного стратегічного потенціалу згідно цієї концепції залежить від того, на якій стадії життєвого циклу знаходить галузь, у якій працює підприємство, якою є стадія життєвого циклу самого підприємства та його керівників – лідерських груп. Отже, для того, щоб визначити можливі варіанти подальшого стратегічного розвитку підприємства необхідно врахувати три виміри існуючого стану підприємства (рис. 6.7).
| Зміна стану внутрішнього середовища |
| Зміна стану зовнішнього середовища |
| Зміна стану лідерської групи |
| Три виміри змін стратегічного стану підприємства |
Рис. 6.7. Три виміри змін стратегічного стану підприємства
за концепцією В. Тарасенка „64 стратегеми”
Відомо, що зовнішнє середовище|середа| підприємства, його внутрішнє середовище|середа| і лідерська група проходять|минає| різні етапи розвитку. Ці етапи якісно розрізняються.
Згідно концепції «64 Стратегеми» від того, в якому актуальному стані (тобто на якій стадії життєвого циклу) знаходиться|перебуває| в даний момент підприємство з урахуванням|з врахуванням| таких компонентів, як:
· Лідерська група |середа|
· Внутрішнє середовище|середа|
· Зовнішнє середовище
і залежить вибір подальшої|дальшої| його стратегії.
Еволюція кожного з цих трьох компонентів простежуються у розрізі таких 4-х етапів розвитку або стадій життєвого циклу, як:
· Народження
· Розвиток
· Стабілізація
· Деградація
Можливі стани підприємства, лідерських груп і бізнес-середовища в залежності від стадій життєвого циклу представлені у вигляді матриці (табл. 6.2).
Таблиця 6.2
Матриця можливих станів підприємства, лідерських груп і бізнес-середовища в залежності від стадій життєвого циклу
| Стадія життєвого циклу | Предмет розвитку | ||
| Лідерські групи (топ-менеджмент, керівники вищої ланки) | Підприємство ( головним чином - організаційна культура підприємства) | Бізнес-середовище ( конкурентне поле, стан галузі) | |
| Народження | Романтики | Молоде | Таке, що формується |
| Розвиток | Місіонери | Таке, що розвивається | Таке, що розвивається |
| Стабілізація | Функціонери | Стабільне | Сформоване |
| Деградація | Фундаменталісти | Деградуюче | Депресивне |
Якби|аби| лідерська група, підприємство і зовнішнє середовище|середа| в один і той же момент часу знаходилися|перебували| на однаковій стадії життєвого циклу, можна було б виділити чотири основних стани|достатках| підприємства — стан|достаток| народження, стан|достаток| розвитку, стан|достаток| стабілізації і стан|достаток| деградації.
Але|та| в практиці діяльності підприємств таких ситуацій, як правило, мало. Підприємство, його лідерська група і зовнішнє середовище|середа| одночасно можуть знаходитися|перебувати| на різних стадіях розвитку. Наприклад, стан|достаток| підприємства може відповідати етапу народження, стан|достаток| лідерської групи — етапу розвитку, а зовнішнє по відношенню до підприємства середовище|середа| — етапу стабілізації.
Таких комбінацій може бути 64 і, отже, можна розглядати|розглядувати| 64 можливих стани|достатки| конкретного підприємства.
У основі вибору стратегії розвитку підприємства лежить аналіз цих 64 можливих станів|достатків| – стратегем|.
Узагальнену характеристику 4-х етапів розвитку зовнішнього середовища, внутрішнього середовища і лідерської групи наведено у табл. 6.3.
Таблиця 6.3
Характеристика 4-х етапів розвитку зовнішнього середовища, внутрішнього середовища підприємства і лідерської групи
| 1. Народження | Етап еволюції, під час якого керівники починають усвідомлювати свою відповідальність за результат рішень і шукають цілі і ресурси, необхідні їм для реалізації стратегії. На етапі народження не всі рішення лідерів є усвідомленими, раціональними і оформленими у вигляді цілей. |
| 2. Розвиток | Під час цього етапу керівники ухвалюють рішення і беруть відповідальність за досягнення нових стратегічних цілей, які було встановлено в результаті попереднього етапу. |
| 3. Стабілізація | На цьому етапі підтримується регулярне і ефективне відтворення об'єктів і засобів управління, які були досягнуті і реалізовані на попередньому етапі. |
| 4. Деградація | Це етап розвитку підприємства, зовнішнього середовища і лідерів на якому відтворення цілей, досягнуте на попередньому етапі втрачає свою ефективність. |
Принцип позначення стратегеми конкретного підприємства подано у табл. 6.4.
Таблиця 6.4
Позначення стратегеми конкретного підприємства
| 1-а літера | Характеризує етап розвитку лідерської групи |
| 2-а літера | Характеризує етап розвитку підприємства |
| 3-а літера | Характеризує етап розвитку зовнішнього середовища |
| Наприклад, ВСА – місіонери в стабільному підприємстві на ринку, що формується |
Потенціал будь-якої з 64-х можливих стратегем має свою кількісну оцінку. Загальна оцінка потенціалу стратегеми розраховується як добуток стратегічного потенціалу кожного елементу: лідерської групи, внутрішнього середовища і зовнішнього середовища.
Шкала кількісної характеристика потенціалу стратегеми така (табл. 6.5)
Таблиця 6.5
Шкала кількісної характеристика потенціалу стратегеми
| Етап розвитку | Кількісна характеристика | Якісна характеристика |
| Народження (А) | Середній | |
| Розвиток (В) | Високий | |
| Стабілізація (С) | Достатньо високий | |
| Деградація (D) | Низький |
Наприклад, необхідно розрахувати стратегема| підприємства — CBD| (функціонери в організації, що розвивається, і діє на депресивному ринку). Потенціал лідера-функціонера — 3, потенціал організації, що розвивається, — 4, потенціал депресивного ринку — 1.
Загальний|спільний| потенціал стратегеми| — 12.
Максимально можливий потенціал стратегеми| дорівнює 64 (ВВВ — місіонери в організації, що розвивається, і діє на ринку, що розвивається). Мінімальний потенціал стратегеми| дорівнює 1 (DDD| — фундаменталісти в деградуючій організації на депресивному ринку).
Кількісні значення потенціалу усіх можливих стратегем представлені у табл. 6.6.
Таблиця 6.6
Кількісні значення потенціалу стратегем
| Етап розвитку підприємства | Етап розвитку ринку | ||||||||
| Етап розвитку лідерської групи | Такий, що формується (народження) | Такий, що розвивається (розвиток) | Сформований (стабілізація) | Депресив-ний (дегра-дація) | |||||
| Романтики | молоде | ААА | ААВ | ААС | AAD | ||||
| що розвива-ється | ABA | ABB | ABC | ABD | |||||
| стабільне | АСА | АСВ | АСС | ACD | |||||
| що деградує | ADA | ADB | ADC | ADD | |||||
| Місіонери | молоде | BAA | ВАВ | ВАС | BAD | ||||
| що розвива-ється | ВВА | ВВВ | ВВС | BBD | |||||
| стабільне | ВСА | ВСВ | ВСС | BCD | |||||
| що деградує | BDA | BDB | BDC | BDD | |||||
| Функціонери | молоде | САА | CAB | САС | CAD | ||||
| що розвива-ється | СВА | СВВ | СВС | CBD | |||||
| стабільне | ССА | ССВ | ССС | CCD | |||||
| що деградує | CDA | CDB | CDC | CDD | |||||
| Фундамента-лісти | молоде | DAA | DAB | DAC | DAD | ||||
| що розвива-ється | DBA | DBB | DBC | DBD | |||||
| стабільне | DCA | DCB | DCC | DCD | |||||
| що деградує | DDA | DDB | DDC | DDD |
Залежно від величини потенціалу виділяються три типи стратегем (табл.6.7)|:
• сильні — з потенціалом від 32 до 64
• середні — з потенціалом від 10 до 32
• слабкі — з потенціалом від 1 до 9.
Таблиця 6.7
Класифікація стратегем| підприємства за силою стратегічного потенціалу
| Ранні (35 стратегем) | Пізні (29 стратегем) | |
| Сильні (10 стратегем) | ВВВ (64) ВВС (48), СВВ (48), АСА (48), ABB (32), BAB (32), ВВА (32) | BCC (36), CBC (36), ССВ (36) |
| Середні (25 стратегем) | ABC (24), ВАС (24), АСВ (24), ВСА (24), CAB (24), СВА (24), АСС (18), САС (18), ССА (18), ААВ (16), ABA (16), BAA (16), BBD (16), BDB (16), DBB (16), ААС (12), АСА (12), CAA (12) | ССС (27), BCD (12), BDC (12), CBD (12), CDB (12), DBC (12), DCB (12) |
| Слабкі (29 стратегем) | AAA (8), ABD (8), ADB (8), BAD (8), BDA (8), DAB (8), DBA (8), AAD (4), ADA (4), DAA (4) | CCD (9), CDC (9), DCC (9), ACD (6), ADC (6), CAD (6), CDA (6), DAC (6), DCA (6), BDD (4), DBD (4), DDB (4), CDD (3), DCD (3), DDC (3), ADD (2), DAD (2), DDA (2), DDD (1) |
Опис стратегем| включає опис близьких стратегічних станів|достатків|, виходячи з яких можна обгрунтувати напрями|направлення| розвитку підприємства та напрями необхідних змін.
Близькимистратегемами називаються такі стратегічні стани у яких потенціал кожного з тих, що входять в стратегему |
стратегічних станів|достатків| дорівнює потенціалу описуваної стратегеми| або на одиницю відрізняється від неї у більший або менший бік. Серед усіх близьких стратегем| необхідно виділити так звані майбутні і минулі стратегеми|.В процесі вибору стратегії з|із| близьких майбутніх стратегем| виділяється одна, перехід до якої найбільш вірогідний і доцільний для підприємства. Майбутнімистратегемами називаються такі близькі стратегеми, у яких еволюційний стан|достаток| хоча б одного компоненту стратегеми становить на етап вище, ніж стан відповідного компоненту актуальної стратегеми. Всі останні близькі стратегеми вважаються минулими(табл. 6.8). |достаток|
Таблиця 6.8
Таблиця відповідності станів|достатків| підприємства
| Попередній стан | Актуальний стан | Майбутній стан |
| D | А | В |
| А | В | С |
| В | С | D |
| С | D | А |