Организация и контроль исполнения УР

Принятие решений – специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

Управленческое решение:

1) осуществляемый субъектом управления (руководителем) логический, эмоционально-психолог, организ-правовой и соц процесс, результат которого - проект каких-либо изменений в организации;

2) результат труда руководителей и специалистов, содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения;

3) важнейшая функция руководителя и составная часть деятельности по реализации других функций управления (организация и контроль за выполнением управленческих решений).

4) процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемым целями управления.

Реализация управленческого решения - важнейшая функция управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает следующие подэтапы:

1. Разработка плана реализации решения.

2. Подбор исполнителей

3. Доведение решения до исполнителей

4. Мотивация.

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации УР.

1. Разработка плана реализации решения позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта. Она предусматривает такие действия:

§ Распределение реализации решения по исполнителям, т.е. по профессиям, уровню квалификации. Основа успешного решения многих задач планирования - команда, работающая над этим проектом. Команда – это общие цели, сформулированные при постановке задачи и планировании. Для работы команды необходимо:

A. Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда — неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.

§ Распределение реализации решения по срокам /временным границам.

§ Совмещение людей и сроков.

§ Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, тогда есть условия для выполнения решения. Если таких полномочия нет, то данному работнику /подразделениям/ выдаются дополнительные полномочия.

§ Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.

Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Например, человеко-часы - время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?

2. Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.
Выбор лидера команды:

§ Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенц возможностей.

A. Необходимо - узнать все о способностях и характере каждого из подчиненных,воспитание и стиль поведения по отношению человека к окр миру, др людям, к себе и к своему делу;

B. установить техническую компетентность подчиненного;

C. определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;

D. выяснить возможности выполнения подчиненным задания;

E. выяснить потенц возможности продвижения подчиненных по служебной лестнице.

§ Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Надо:

A. определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;

B. определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;

C. определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;

D. изучить влияние передачи полномочие на подчиненных.

3. Доведение решения до исполнителя. Способы доведения решения до исполнителей:

§ в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела и т.д. по управленческой иерархии;

§ передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;

§ с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.

4. Мотивация.Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного результат, то и измерять вознаграждения надо точно и объективно.

Решения, которые трудно выполнить и цели, которых трудно достичь, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

Согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Выделяют наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую.

Цепочная структура коммуникаций.— — отношения координации ---- подчинение.

Передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

Звездная структура коммуникации.Здесьестьруководитель, через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем (Р). Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.

В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены.

Иерархическая структура коммуникации.Характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными.

Контроль – важнейшая функция менеджмента. Это проверка, процесс обеспечения достижения цели. Задача контроля - создание условий для устойчивости системы.

Любой руководитель должен поставить дело так, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, кот не имеет ни начала, ни конца (постоянно).

Контролируются обычно 3 вещи: 1) сроки выполнения решения,

2) объем выполнения решения,

3) сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

Контроля – это проверка, как выполняется решение;

как реагируют на принятое решение подчиненные;

в чем суть отклонении, которые допускаются работниками.

Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

Теоретически существуют три вида контроля:

1. предупредительный (предварительный) – проверяются человеческие, материальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;

2. текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется отстутствие необходимости корректировки самого решения или процесса выполнения;

3. финишный (заключительный) – после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.