Основные условия и ситуации делегирования полномочий

Глава 7 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Механизмы участия персонала в управлении

Основы делегирования полномочий

Основные условия и ситуации делегирования полномочий

Если у вас дельные, хорошо обученные

сотрудники, а вы не привлекаете их

к совместному принятию решений,

вы понапрасну теряете свое собственное время.

Постулат менеджмента

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости в работе, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу, — значит дать задание тому, кто успешно справится с ним.

Рядовому инженеру, специалисту всю работу нужно сделать самому — менеджер же должен прежде всего организовать работу других, умело распределить работу, возложенную на его группу или организацию. Иными словами, речь идет об умении руково­дителя делегировать полномочия, организовать коллективную работу.

Не случайно работу руководителя оценивают не столько по его личным способностям, сколько по тому, как работает вверенный ему персонал.

Характер управленческого труда с каждым годом усложняется, в связи с чем все большее значение приобретает умение руководителя на научной основе организовать труд подчиненных. Делегирование принято считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных

7.1. МЕХАНИЗМ УЧАСТИЯ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ¹

В большинстве организаций есть работники, считающие, что их деятельность полностью зависит от других людей (в первую очередь менеджеров), а их собственные усилия оказывают незначительное воздействие на результаты деятельности организации. Подобное отношение определяет низкую самооценку сотрудников — распространенное убеждение в неспособности внести существенный вклад в достижение целей организации. Нередко проблемы индивидуальной эффективности возникают в переходные для организации периоды, когда работник утрачивает контроль над событиями (например, во время слияний и поглощений). Проблемы могут также возникнуть при необходимости работы под началом авторитарного руководителя, в тех случаях, когда принятая в организации система вознаграждения не стимулирует повышение квалификации или инновации или рабочее задание не предполагает разнообразия и свободы действий.

Один из основных методов противодействия низкой самооценке сотрудников — наделение их властью. Это любой процесс, обеспечивающий работникам большую автономию за счет рас­ширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. Наделение властью способствует устранению у работников ощу­щения бессилия, усилению чувства собственной значимости. Обычно выделяют пять основных способов наделения сотрудников властью:

1) помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков (правильное обучение, тренинг и приобретение необходимого опыта, что обеспечивает первоначальный успех);

2) расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, сопровождающееся повышением ответственности за результаты);

3) ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей (наблюдение за действиями высокоэффективных сотруд­ников);

4) практика социального поощрения и убеждения (похвалы, поощрения, вербальная обратная связь способствуют повышению уверенности в себе работников);

См.: Ньюстром Дж. В., Девис К. Организационное поведение: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. - С. 204-215.

5) эмоциональная поддержка (способствует снижению стресса и чувства тревоги за счет более четкого определения роли сотрудника и помощи в выполнении задания).

Использование руководителями данных подходов благоприятствует повышению уверенности сотрудников в собственной компетентности, осознанию ценности труда и возможностей ре­ализации своих способностей. Сотрудники воспринимают официальное расширение прав как оценку организацией их трудовых усилий (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Процесс наделения властью

Для наделения властью сотрудников используются разнообразные поведенческие инструменты (совместная постановка целей, обратная связь по результатам труда, моделирование, различные системы вознаграждений), но основными являются различные программы участия в управлении. Реализация такого рода программ способствует формированию у сотрудников чувства собс­твенников, их участию в процессах принятия решений и ощущению возможности выбора рабочей среды.

Участие в управлении предполагает консультации руководителей с подчиненными, ознакомление их с управленческими проблемами и решениями, т.е. командную работу. Предполагается, что руководитель всецело отвечает за работу подразделения, но разделяет оперативную ответственность с участниками процесса труда. Таким образом, сотрудники ощущают себя членами группы, деятельность которой направлена на достижение общих для ко­манды и организации целей. Следовательно, можно определить участие в управлении как вовлечение индивидов в групповые действия, побуждающее их вносить личный вклад в достижение ко­мандных целей, разделять ответственность за всю организацию.

Самое главное в участии персонала в управлении — ментальное и эмоциональное вовлечение работников в работу группы, а не просто их физические действия. В управлении участвует внутрен­нее «Я» индивидов, а не их умения и навыки. Речь идет не столько о физическом, сколько о психологическом вовлечении, о мыслящей личности, а не просто о лице, подключившемся к выполне­нию рабочей задачи. Нередко руководители принимают такое подключение за истинное участие в управлении. Они, конечно, проводят собрания, интересуются мнениями подчиненных, но работники прекрасно понимают, что руководитель является авто­кратическим боссом, которому нет дела до предложений сотрудников. Такого рода руководящие действия являются псевдоучастием в управлении, не предполагающим использования личност­ных ресурсов работников.

На одном из крупных российских текстильных комбинатов в рамках программы участия сотрудников в управлении менеджеры практиковали регулярное проведение собраний, посвященных совершенствованию процесса труда. Однако эффект оказался прямо противоположным: произошло существенное уменьшение объемов производства продукции. Исследователи пришли к вы­воду, что рабочие, основываясь на прошлом опыте, восприняли данные собрания как рекламную кампанию руководства, что свело на нет усилия менеджмента. Если работники (будь то в России или в США) воспринимают попытки руководителей вовлечь их в процесс управления как очередную рекламную кампанию, необходимо приложить огромные усилия для того, чтобы преодолеть негативное отношение сотрудников, вовлечь их в процесс управления и ментально, и эмоционально.

Участие в управлении предполагает, что для достижения целей организации сотрудники получают возможность реализовать свои

способности, проявить инициативу. Именно этим и отличается участие в управлении от «согласования», предполагающего исключительно творчество руководителя, который по согласованию с членами группы реализует в трудовом процессе собственные идеи. Участие в управлении — это не только обсуждение работниками управленческих проблем и согласие на какие-либо действия, но и, в первую очередь, проявление ими творческой активности. Участие в управлении способствует повышению мотивации, помогает работникам осознать цели и определить четкие пути к их достижению. В соответствии с методом руководства «путь — цель» участие в процессе принятия решений сопряжено с высоким чувством ответственности сотрудников, возрастанием степени их мотивации к достижению целей.

В данном случае мы имеем дело с социальным процессом, благодаря которому индивиды самововлекаются в достижение целей организации, употребляя по отношению к ней местоимение «мы», а не «они», решая «наши», а не «их» проблемы. Участие в управлении означает превращение исполнителей чужой воли в «граждан» организации.

Индивид принимает на себя ответственность за действия группы, так как воспринимает участие в ее работе как возможность делать то, что он считает необходимым. Идея возникновения у членов группы желания участвовать в процессе труда единой командой является решающим шагом преобразования ее в успешную рабочую единицу. Если люди хотят чего-то добиться, они обяза­тельно найдут верную дорогу к цели. В этих условиях работники воспринимают руководителей как участников общего дела, обеспечивающих команде необходимую поддержку.

Участие сотрудников в управлении (как прямое, так и косвенное) способствует прежде всего повышению объема производства и качества продукции.

В одной из фирм расходы на осуществление компьютерных операций превысили плановые показатели на 100 тыс. долл. Высшее руководство компании не смогло прийти к соглашению о методах сокращения затрат, рекомендации консультантов также не помогли добиться радикального снижения издержек. Менеджмент был вынужден обратиться за помощью к сотрудникам. В течение месяца были получены предложения, позволившие не только сократить затраты, но и добиться существенной экономии.

Участие в управлении обусловливает изменение мотивации сотрудников, получающих возможность влияния на ситуацию, возрастание самооценки, степени удовлетворения трудом, улучшение взаимодействий с менеджерами. Кроме того, снижается вероятность конфликтов и стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям, снижаются показатели текучести кадров и прогулов. Наконец, проводимые в рамках участия в управлении мероприятия, обсуждение рабочих проблем благоприятствуют улучшению коммуникаций. Обеспечение рабочих большим объемом информации о финансах и операциях организации позволяет им выдвигать более эффективные предложения.

Результаты внедрения программ участия работников в управлении проявляются, однако, преимущественно в долгосрочном периоде. Прежде всего должна измениться организационная куль­тура, что является довольно медленным процессом, и только затем возрастает эффективность системы в целом.

Простейшая модель процесса участия в управлении представлена на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Процесс участия работников в управлении

Успех участия в управлении зависит от следующих условий:

1) менеджер и сотрудники располагают временем, необходимым для обеспечения данного процесса; в кризисных ситуациях данная практика нецелесообразна;

2) потенциальные выгоды участия в управлении превосходят затраты — например, участие в управлении не должно препятствовать выполнению основных рабочих заданий;

3) участие в управлении должно быть интересным для работников, в противном случае они будут считать его ненужной дополнительной нагрузкой;

4) интеллектуальные способности и квалификация участников процесса позволяют им реально участвовать в управлении;

5) участники процесса взаимно способны к общению, умеют слушать и слышать других людей, говорить на понятном для всех языке, что позволяет им обмениваться идеями;

6) недопустимость каких-либо угроз со стороны заинтересо­ванных лиц. Если работники воспринимают действия или наме­рения менеджмента как потенциально опасные или руководители ощущают, что их авторитет находится под угрозой, они откажутся от участия в управлении или будут сопротивляться ему;

7) участие в управлении реализуется исключительно с учетом свободы выбора рабочих заданий группы. Каждое отдельное подразделение не имеет права принимать решения, противоречащие политике компании, заключенным коллективным договорам, юридическим требованиям. Кроме того, существуют и внешние физические ограничения (например, форс-мажорные обстоятельства, в результате которых завод закрывается) и ограничения в отношении рабочей силы (отсутствие у основной массы сотрудников определенных знаний). Итак, область свободы выбора рабочих заданий для любого подразделения есть область его свободы действий в пределах всех ограничений. Полной свободой действий не обладает ни одна организация.

Критическим элементом эффективности любой программы участия в управлении является степень осознания занятыми в ней сотрудниками ответственности за предоставленные им возмож­ности.

Многие менеджеры с большим трудом осваивают новые роли в организациях, предполагающих высокий уровень вовлечения сотрудников в управление. Нередко участие работников в управлении воспринимается руководителями как угроза их авторитету и статусу. Руководителям необходимо время, чтобы осознать теорию участия в управлении, научиться использовать ее наиболее эффективные инструменты, расстаться с ролями судей и крити­ков и стать партнерами, сотрудниками. В обязанности менеджера по-прежнему входят определение направлений развития подразделения, идентификация проблем и предложение действий, на­правленных на их устранение, контроль над использованием ресурсов. Но происходящие в менеджменте изменения ориентируют управленцев, скорее, на исполнение заказов, на регулиро­вание взаимодействий человеческих и технических ресурсов. Новая парадигма управления переносит акценты от направления и регулирования рабочих процессов к обслуживающему руко­водству, ориентированному на помощь сотрудникам в достижении целей на основе повышения их квалификации и развития способностей.