Особенности коучинга различных поведенческих типов

Коучинг – сравнительно новое понятие. Поэтому давайте сначала определимся с термином.

«Коучинг – это методика руководства, развития и обучения человека или группы людей с целью достижения определенной цели или развития определенных навыков».

Wikipedia.org/wiki/coaching

Таким образом, коучинг объединяет наставничество, тренинговое обучение и консалтинг.

Многие важные аспекты коучинга мы уже обсуждали в предыдущих главах. Также мы говорили о специфике обратной связи с сотрудниками, относящимися к различным поведенческим типам, об особенностях их мотивации. Все это важные составляющие коучинга. Далее мы не будем касаться уже рассмотренных аспектов, а разберем коучинг представителей различных поведенческих типов на примере одного из важнейших инструментов коучинга – рефрейминга.

Рефрейминг – это умение взглянуть на негативную ситуацию под другим углом с целью поиска выхода из нее. Классический пример рефрейминга – обсуждение наполненности стакана, является ли он наполовину пустым или наполовину полным. Давайте посмотрим, каким образом лучше всего применять рефрейминг к различным поведенческим типам.

Чаще всего к независимым коучам человек обращается, когда у него наступает черная полоса в жизни: он потерял работу и вместе с ней уверенность в своих силах и умениях. Он начинает сомневаться, тем ли он занимается в жизни, правильные ли ставит цели. Коуч – не психоаналитик, ему недостаточно разговорить пациента и сочувственно покивать головой. Он предлагает обратившемуся к нему человеку советы, как действовать, как выбраться из черной полосы. И здесь очень важно учитывать личностные особенности человека.

Андрей занимал важную должность в отделе продаж крупной дистрибутивной компании – отвечал за работу с ключевыми клиентами, крупнейшими сетями города. У него в подчинении были три торговых представителя и пять мерчандайзеров. Он всегда выполнял план продаж. Понимая важность результатов своей работы для компании, он всегда добивался этого любой ценой, чего бы это ни стоило. Иногда приходилось выкручивать руки клиентам, иногда жестко надавливать на подчиненных, иногда сильно ругаться с начальством, доказывая свою правоту. Но все это он делал ради общего блага. Однако компания решила с ним расстаться. Почему?!

Мы не будем обсуждать поведенческие особенности Андрея. Наша задача – рефрейминг. Что может вывести Андрея из состояния обиды и злости и помочь ему позитивно взглянуть на создавшуюся ситуацию?

• Мотивация «D» – на достижение результатов, на карьерный рост. «Андрей, ты же хочешь добиться многого в своей жизни, стать как минимум начальником отдела продаж? Тогда надо научиться извлекать позитивные результаты из своих неудач, учиться на своих ошибках».

• «D» должен сам перечислить допущенные в работе ошибки. Он осознает их только в том случае, если будет уверен, что сам до них додумался. Бесполезно поучать «D».

• Следует задействовать природную толерантность «D» к переменам, его способность к активным действиям в новых условиях. Ему надо под присмотром коуча разработать план действий и активно начать его реализовывать.

Анна – единственный сотрудник бухгалтерии, попавший под сокращение во время первой же волны сокращений в компании в связи с начавшимся мировым кризисом. Анна возмущена и раздавлена этим фактом, она не может понять, как такое могло произойти. Она всегда считала себя очень важным, практически незаменимым членом коллектива. На ней держались все отношения с налоговой инспекцией, пенсионным фондом, она организовывала все корпоративные праздники, собирала деньги на подарки к дням рождения, поздравляла именинников, была душой коллектива. Возможно, она допускала иногда ошибки в работе с цифрами, возможно, даже довольно часто. Но разве это может перевесить ее заслуги по сплочению коллектива?!

Инструменты рефрейминга для «I» таковы.

• Выслушать «I» внимательно и терпеливо, дать ему выговориться.

• Мотивировать «I» их стремлением к активному общению, к влиянию на людей. «Аня, у тебя появилась замечательная возможность изменить свою жизнь, начать делать то, что тебе действительно по душе. Ведь тебе не очень нравилась твоя работа в бухгалтерии? Чем бы ты хотела больше всего на свете заниматься в жизни? Какая работа, связанная с общением с людьми, тебе наиболее интересна?»

• Мотивировать «I» их потребностью в признании со стороны других людей. «Пойми, добиться успеха в жизни можно, только занимаясь любимым делом. Только тогда ты сможешь полностью отдаваться своей работе и за счет этого добьешься успеха и признания. Возможно, придется сделать шаг назад, начать с нуля. Но зато как здорово будет, когда ты добьешься настоящего успеха!»

Михаил много лет проработал в компании. Он прошел путь от рядового сотрудника до начальника отдела. Он знает эту компанию лучше, чем ее владелец, разбирается во всех мельчайших тонкостях работы. У него прекрасные отношения со всеми сотрудниками компании, как с подчиненными, так и с начальством. Или были таковыми до последнего времени. Отношения немного испортились после того, как владелец компании затеял эту ужасную реорганизацию. Зачем? Они столько лет успешно работали. Зачем что-то менять? Последний разговор с его начальником привел Михаила в совершенно разбитое и болезненное состояние. Ему намекнули, что ему придется уйти, что он не соответствует требованиям занимаемой должности. И это после всего, что он сделал для компании?!

Как помочь позитивно взглянуть на сложившуюся ситуацию «S».

• Выслушать и посочувствовать.

• Использовать убедительность прецедентов для «S». Посредством медленного неторопливого анализа подвести «S» к мысли о том, что он зачастую противостоит в жизни любым переменам. Вспомнить случаи, когда это повредило ему в жизни. Показать, что это вредило не только ему, но и окружающим.

• Вместе с «S» увидеть возможные позитивные результаты идущей в компании реорганизации.

• Вместе с «S» разработать подробный план действий: как он может активно способствовать этой реорганизации, как он может поговорить со своим начальником об этом. Разработать план «Б» на случай, если его все-таки уволят.

Сегодня Вероника подала заявление по собственному желанию. Она не может больше терпеть этот бардак! Новый начальник отдела за месяц превратил хорошо работавший, отлаженный механизм ее коллектива в сломанную шарманку. Он поменял все – структуру подчинения, систему отчетности, процедуры работы. В его указаниях нет ни логики, ни системы. Вероника знает, что через пару месяцев это начнет негативно сказываться на работе всей компании. В условиях кризиса это может стать последней каплей и потопить ее. Скорее всего, так и произойдет. Главный вопрос, который мучает Веронику, – правильно ли она поступила, дав волю эмоциям и уйдя из компании?!

Рефрейминг для «С» таков.

• Мотивировать «С» тем, что она все сделала правильно. Вспомнить все случаи в жизни, когда она принимала правильные решения. Не давать «С» погружаться в рассуждения на тему, что можно было бы сделать на прошлом месте работы.

• Предложить «С» самой составить четкий план последующих действий по поиску новой работы, обсудить его. Помочь «С» четко представить, чего она хочет добиться.

• Подталкивать «С» к реализации своего плана, ускорять ее действия.

РЕЗЮМЕ

Коучинг – это развитием обучение сотрудников, других людей, помощь им в профессиональной реализации.

Одним из важнейших инструментов коучинга является рефрейминг, по сути являющийся «превращением полупустого стакана в полуполный».

К представителям различных поведенческих типов требуется применять разные способы мотивации, методы обучения, формы общения.

5.6. «Dream-team», или Создание эффективных команд под задачу

«Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет...» Эффективная команда отличается от простой рабочей группы и обладает определенными характеристиками. Тренер-консультант с многолетним опытом работы Е. С. Яхонтова выделяет следующие характеристики эффективной команды[8]:

• высокая степень согласия и доверия между членами команды;

• четкая самоидентификация индивидов с командой;

• общность видения миссии команды и ее целей;

• профессиональная компетентность и высокая мотивация членов команды;

• взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;

• небольшое число членов команды;

• высокая степень участия и удовлетворенности от членства в команде.

Возможно, для того чтобы обладать такими характеристиками, идеальная команда должна была бы состоять из представителей всех четырех поведенческих типов в равных пропорциях. Но мы никогда не сможем это проверить. Мы с вами живем не в идеальном, а в реальном мире.

В этом разделе мы поговорим об аудите своей команды и возможной ее коррекции. О том, как учесть поведенческие особенности различных типов и на основе этого создавать команды под задачу. Вначале мы рассмотрим простые варианты команд-связок, а далее, опираясь на труды известного исследователя командной работы М. Белбина, посмотрим, как эффективно собирать более крупные команды для решения поставленных задач.

Прежде всего не следует забывать, что каждый поведенческий тип имеет свои сильные и слабые стороны. Если научиться минимизировать слабые и активизировать сильные стороны сотрудников, то позитивную рабочую атмосферу можно создать в команде, состоящей из представителей любых поведенческих типов. То есть совершенно несовместимых людей не существует. Просто представителей некоторых типов совмещать в одной команде легче, чем других. Поэтому далее мы будем не только рассматривать, какие типы с какими совмещаются наилучшим образом, но и что следует делать руководителю, чтобы различные люди могли работать вместе продуктивно. Давайте разбирать каждую комбинацию по отдельности.

D-D

Не очень простое сочетание. Такая команда будет ориентирована на активные действия и быстрый результат, будет легко приспосабливаться к изменяющейся ситуации. Еще одна позитивная сторона такого союза – «D» не будут бояться выяснять отношения друг с другом, будут регулярно «выпускать пар», а не копить обиды. Однако «D» очень конкурентны, соревнование между ними может в какой-то момент начать вредить делу. Опять же, они никогда не будут полностью доверять друг другу. Такой союз от руководителя требует минимального вмешательства. Ни в коем случае не стоит попадать «между молотом и наковальней». Дайте им разобраться в своих отношениях самим, контролируйте только результат работы такой команды.

D-I

И тому и другому поведенческому типу присуще активное отношение к жизни, стремление к изменениям. Оба быстро принимают решения и не особенно любят копаться в деталях. Они, безусловно, найдут общий язык, начиная работу вместе. Но по мере сотрудничества обнаружатся и разногласия: для «D» приоритетным является результат, для «I» – отношения. «I» быстрее теряет интерес к достижению результата, что не найдет понимания у «D». В целом это довольно продуктивный союз, не требующий особого вмешательства со стороны руководителя.

D-S

Позитивная сторона такого союза заключается в том, что «S» будет следовать за «D», он не будет конкурировать, будет «подчищать хвосты» за своим партнером, отрабатывать мелкие детали. Но отношения между ними будут складываться очень тяжело. «S» сильно раздражает быстрота принятия и изменения решений, присущая «D», а также его резкость и пренебрежение человеческими чувствами. A «D» раздражает медлительность и «мягкотелость» «S». Под «мягкотелостью» «D» понимает щепетильное отношение к людям. В данном случае может потребоваться вмешательство руководителя для проведения отдельных бесед с каждым из членов такой команды для того, чтобы объяснить им мотивы и особенности личности другого, примирить их, вызвав понимание другой стороны.

D-C

Не позавидуешь человеку, которому придется руководить таким тандемом. Но, к сожалению, рабочие команды, состоящие из «D» и «С», формируются довольно часто, особенно в высшем руководстве компаний. Представители обоих поведенческих типов нацелены на результат, добиваются больших успехов в бизнесе, но совершенно разными путями. «D» старается все делать быстро, а «С» – правильно. «D» открыто бросается закрывать грудью амбразуру, а «С» плетет нити заговора. Они не просто не понимают, а органически не переваривают друг друга. Единственный способ сделать такой союз результативным – четко разделять их полномочия и области деятельности, ни в коем случае не давать им контролировать работу друг друга.

I-I

Отношения в такой команде будут складываться легко и позитивно. Вопрос только в том, кто будет делать рутинную работу и контролировать своевременное достижение результата? А никто. Они будут сваливать эти задачи друг на друга. Такая команда требует строгого повседневного контроля.

I-S

В целом очень позитивный союз. И тот и другой поведенческий тип ориентирован на людей, они не очень любят конкурировать. «I» будет проявлять инициативу и лидировать, a «S» будет следить за своевременным достижением результата и делать рутинную работу. Единственная сложность, которая может возникнуть в общении, – «I» всегда слишком много, и он непрерывно общается с большим количеством людей. «S» будет сильно уставать от этого. Возможно, при выполнении задания им не следует все время находиться вместе. Такая команда требует минимального вмешательства со стороны руководителя.

I-C

Это сочетание считается наиболее сложным, однако, будет ли такой союз позитивным или негативным, во многом зависит от руководителя, от того, удастся ли ему создать нужный настрой у этих столь разных людей. «С» может ужасаться непоследовательности и шумности «I», а может быть благодарен ему за то, что он берет на себя все личное общение и публичные выступления, которые «С» ненавидит.

«I» может бесить дотошность «С», но, с другой стороны, какое счастье сбросить всю письменную и рутинную часть работы на другого человека. «I» и «С» могут идеально дополнять друг друга в работе. Но это потребует усилий с их стороны и со стороны их руководителя.

S-S

Очень хорошая команда для работы в стабильных, не авральных условиях. «S» прекрасно понимают друг друга, ориентированы на четкое выполнение задания. Только не надо их торопить или заставлять что-то менять в их работе. Если у них возникнут какие-либо проблемы, то они будут замалчивать их совместными усилиями. Такая команда требует внимания, проверки процесса их работы.

S-C

Опять же, очень продуктивный союз для стабильной рутинной работы. Работа будет выполняться по плану, аккуратно и системно. Главное, чтобы не было никаких новых вводных, изменения правил игры во время игры или спешки. Это очень медленный союз. К сожалению, любое подстегивание руководителя вызовет раздражение, но не сильно ускорит работу.

С-С

В работе такой команды возможны два варианта – конструктивный и деструктивный. И все будет зависеть от руководителя. «С» свойственны аккуратность, тщательность, осторожность и предусмотрительность. Работа будет выполнена идеально, если у обоих будет единый подход к решению задачи. А для этого им надо дать идентичную вводную. Если они разойдутся в понимании путей решения задачи, то их совместная деятельность превратится в кошмар.

«Вероятно, многим из нас уже когда-то доводилось самим наблюдать успешную командную работу – об этом приятно вспомнить даже спустя годы. С другой стороны, бывает и такой опыт групповой работы, о котором хочется забыть как можно скорее, потому что изнуряющие споры из-за принципов и деталей, соперничество и бесконечные технологические вопросы делали невозможной какую бы то ни было совместную деятельность, удовлетворительную в содержательном и человеческом плане. Зачастую в названных случаях говорят просто об удачном составе команд и о менее удачном, когда люди не «подходили» друг другу».

М. Геллерт, К. Новак. Все о командообразовании: руководство для тренеров. – М., 2005. – С. 69.

Понятно одно: поведение членов команды по отношению друг к другу при выполнении задачи сильно влияет на достижение высокого результата. И для создания эффективной команды руководителю приходится решать очень важный вопрос: каким образом подобрать подходящих друг другу и в данном составе достигающих максимального результата сотрудников?

Серьезный вклад в решение данного вопроса внесли исследования о командной работе Мередита Белбина и его коллег. Предметом исследований были модус поведения людей в команде и их влияние на успех командной работы. Исследование подтвердило, что успешные сотрудники имеют богатое воображение, любят экспериментировать, очень компетентны и уверены в себе. Но группа, состоящая сплошь из таких успешных людей, очень скоро станет неэффективной, потому что в силу характера они не справляются с заданиями, требующими последовательности и точности. На основании данных исследований был выделен набор ролей, подразумевающих специфические личностные и духовные качества, способствующие тем или иным аспектам плодотворной командной работы.

В табл. 2, приведенной ниже, мы предлагаем вам рассмотреть данные роли и подобранные к ним наиболее подходящие поведенческие типы по модели DISC. Поведенческий тип, стоящий первым, наиболее подходит для выполнения данной роли.

Таблица 2

Сравнительная таблица ролей в команде и поведенческих типов

В заключение еще раз хотелось бы повторить, что под конкретное единовременное задание лучше подбирать представителей поведенческих типов, оптимальных для выполнения этого задания, но высокоэффективный коллектив должен включать представителей как можно большего числа поведенческих типов для достижения синергии и высокого результата. Некоторые начинающие руководители совершают ошибку, стараясь подбирать подчиненных, похожих на себя или таких, которыми им проще всего управлять. Этим они облегчают себе задачу управления, но снижают результативность работы. Однобокая однотипная группа сотрудников малоэффективна в командной работе.

Упражнение 16

Представителей каких поведенческих типов вы объединили бы в команду для выполнения следующих задач?

1. Подготовка презентации-отчета о проделанной подразделением работе за год.

2. Исследование и привлечение нового канала сбыта.

3. Разрешение конфликта с ключевым партнером по бизнесу.

РЕЗЮМЕ

Не существует несовместимых поведенческих типов, существуют люди, не желающие сделать усилие для того, чтобы понять и принять другого человека.

Руководитель своими действиями может сделать совместную работу представителей различных поведенческих типов более продуктивной.

Эффективная команда требует распределения ролей, которые должны соответствовать поведенческим типам членов команды.

Глава 6