Основные условия и ситуации делегирования полномочий

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что же можно поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо.

Передачу полномочий целесообразно использовать в следующих случаях:

1) подчиненный может сделать данную работу лучше руководителя. К сожалению, многие руководители всячески избегают признавать у подчиненных такие способности, оберегая свою репутацию;

2) чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться решением данной проблемы. Отказ от делегирования ведет к перегруженности руководителей, замедлению процесса принятия решений и, в конечном счете, к разладу в системе управления;

3) делегирование используется в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва;

4) делегирование позволит руководителю сосредоточиться на решении более важных задач;

5) делегирование используется в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи, руководитель дает им возможность проявить свои способности;

6) руководитель вынужден отсутствовать в течение продолжительного времени (командировка, отпуск).

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:

• определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

• избегать подробного инструктирования;

• не делать выводов за подчиненных;

• побуждать подчиненных к инициативе;

• спокойно воспринимать незначительные ошибки и сбои в работе подчиненных;

• подбирать конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.

Условия, необходимые для эффективного делегирования полномочий:

1) четко представлять результаты, ожидаемые от действий своих подчиненных;

2) определить сроки и формы, в которых эти результаты должны быть предоставлены;

3) четко контролировать результаты работы и обеспечить исполнительную дисциплину работников;

4) обеспечить должностными инструкциями каждого работника.

Отметим, что эффективность делегирования снижается из-за достаточно типичных ошибок руководителей:

• плохое объяснение поручения;

• неумение проверить выполнение работы;

• боязнь уронить свой авторитет;

• недоверие к исполнению поручения;

• умаление роли подчиненного.

• консерватизм мышления;

• неразбериха в вопросе права подписи документов;

• неоперативность контроля исполнения решений.

От степени усвоения подчиненным поручения во многом за­висит успех его выполнения.

Возлагая на работника какую-то задачу и ответственность за ее выполнение, следует всемерно поддерживать авторитет этого ра­ботника, подчеркивать его роль. Допустим, руководитель, возло­жив на своего подчиненного ответственность за обучение нович­ков и предоставив ему определенные права, некоторое время спустя обнаруживает, что делает он это совершенно неправильно. Нет ничего хуже, чем немедленно поправить его, так как при этом можно совершить сразу две грубых ошибки: во-первых, снизится авторитет подчиненного в глазах новичка; во-вторых, подчинен­ный сделает вывод, что делегированные ему права — фикция.

Поэтому замечания подчиненному следует высказать спустя некоторое время, подчеркнув, что в случившемся виноват не он, а сам руководитель, не сумевший как следует объяснить суть поручения. В этом случае подчиненного легче убедить в том, что руководитель по-прежнему считает его хорошим работником и нисколько не сожалеет о своем поручении.

Делегирование полномочий обеспечивает возможность принятия оптимальных решений и создает лучшие условия для их успешной реализации, так как на более низких уровнях системы управления концентрируются основная информация, опыт и умение специалистов, в большей степени учитываются обстоятельства, влияющие на качество выполнения решений. Делегирование полномочий способствует повышению ответственности исполнителей за порученное им дело, лучшему проявлению их способностей и инициативы, учит людей руководствоваться прежде всего целями коллектива, а не только своими должностными и личными интересами.

Определяя преимущества делегирования, руководитель должен продумать целый ряд аспектов:

• повысится ли качество работы в связи с развитием чувства ответственности у подчиненных;

• не ухудшатся ли возможности следить за ходом выполнения работ из-за того, что еще несколько человек подключатся к выполнению тех или иных управленческих поручений;

• позволит ли делегирование выявить перспективных организаторов;

• сможет ли делегирование сообщить побудительный мотив к самосовершенствованию тем или иным подчиненным. Перед тем как дать поручение, необходимо, как уже говорилось, побеседовать с исполнителем, дать ему возможность ощутить, что с его мнением считаются (табл. 7.1).

К основным преимуществам делегирования можно отнести следующие:

1) решения .принимаются своевременно;

2) повышается качество принимаемых решений;

3) решения реализуются более эффективно;

4) резко повышается ответственность исполнителей;

5) руководитель освобождается от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов;

6) у работников появляется обязанность руководствоваться целями всей организации, а не целями своих подразделений;

7) появляется возможность выявить у работников способности к руководящей работе.

Таблица 7.1

Целесообразные действия руководителя при передаче поручений [24, с. 52]

До делегирования	1. Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания. 2. Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить: • Стоит ли выполнять это задание мне? • Почему это делаю я? • Стоит ли мне продолжать это делать и почему? • Кто еще может выполнить эту работу? • Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту работу? Каковы будут последствия? 3. Оцените желание человека выполнять порученное ему задание. 4. Индивидуально побеседуйте с исполнителем. 5. Оцените его способности. 6. Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку (в большинстве случаев необходим предварительный инструктаж)
Во время делегирования	1. Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете. 2. Проинструктируйте его по всем аспектам. 3. Обозначьте границы его полномочий. 4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением. 5. Согласуйте временные рамки. 6. Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу. 7. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку. 8. Регулярно поощряйте прогресс. 9. Хвалите человека при каждом удобном случае
После делегирования	1. Оцените успех поручения. 2. Определите, нужен ли дальнейший инструктаж. 3. Обеспечьте обратную связь. 4. Постоянно поручайте ему такие задания в дальнейшем

Недостатки делегирования можно свести к следующим: 1) существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспек­тивности которого руководитель уже убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

2) выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

4) неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету ру­ководителя.

В процессе делегирования необходимы прежде всего чувство меры, дипломатичность и контроль.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Что такое делегирование полномочий?

2. Каковы основные цели делегирования?

3. Почему руководителю необходимо делегировать полномочия?

4. Перечислите типичные ошибки руководителя при делегировании полномочий.

5. Назовите основные преимущества делегирования.

6. Что может препятствовать процессу делегирования?

7. Перечислите возможные недостатки делегирования.