Линейно–штабная (линейно-функциональная) организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно–штабная (линейно-функциональная) структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Достоинства линейно–штабной структуры :

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно–штабной структуры :

• недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

27. Оптимизация информационных потоков в организации

- это одна из ключевых задач управления процессами трансферта технологий. В процессе ее решения важно учитывать, что информация о новых технологиях может иметь различный характер и принципиально разные источники

При этом важен индивидуальный подход к работникам при организации информационных потоков с целью реализации инноваций.

Индивидуальный подход к работникам при управлении трансфертом технологий предполагает различные ролевые функции разных работников в организации и регулировании информационных потоково новых технологиях.

В сканировании и мониторинге технологий важную роль играют работники, которые благодаря своим широким интересам много читают, имеют интенсивные неформальные профессиональные контакты и в итоге обладают огромным объемом информации о новых технологиях, применяемых в самых различных организациях и сферах деятельности. Такие работники помогают «поймать» нужную технологию

Другая важная роль в трансферте технологий связана с необходимостью всестороннего осмысления новой технологии, информирования и убеждения других работников в ее ценности и перспективности и т. п.

28. Предприя́тие — самостоятельный, организационно-обособленный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги

Физическое лицо́ — человек как субъект права (носитель прав и обязанностей). По российскому законодательству физическое лицо обретает правоспособность в момент рождения и утрачивает её в момент смерти. Обладает дееспособностью. Полная дееспособность приобретается после достижения лицом совершеннолетия.

Юриди́ческое лицо́ — созданная и зарегистрированная в установленном законом порядке организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, исполнять обязанности

Организационно-правовые формы хозяйствования

Хозяйственные товарищества - могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере

В полном товариществе все участники равны в своих правах и обязательствах по делам созданной ими фирмы. При неудаче они рискуют собственным имуществом.

Товариществом на вере признается товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников - вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров

Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) отличается от общества с ограниченной ответственностью тем, что его участники несут ответственность по обязательствам общества своим имуществом в размере кратном стоимости их вкладов.

Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом (ЗАО).

29. Одно из наиболее распространенных в западной научной литературе определений приверженности в рамках установочного подхода принадлежит Лиману Портеру. Авторы определяют ее как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации , большое желание оставаться в данной компании, принятие основных ее целей и ценностей»

Идентификация – это гордость организацией, присвоение работниками организационных целей. Она зависит от того, в какой мере люди: информированы о положении дел в организации, и о перспективах решения значимых для них проблем

В организационной приверженности можно выделить три компонента.

идентификация - осознание организационных целей как собствен­ных;

вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации ;

лояльность - эмоциональная привязанность к организации , жела­ние оставаться ее членом

Ряд авторов выделяет несколько уровней лояльности, при этом каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности, а именно: лояльность на уровне внешних атрибутов, лояльность на уровне поступков и поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и на уровне идентичности. Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней.

Можно выделить и другие, более широкие социальные факторы, оказывающие существенное влияние на организационную приверженность и идентификацию: в частности, национальную и организационную культуры. Так, результаты кросс-культурных исследований подтверждают гипотезу о соответствии личности и национальной культуры: в азиатских организациях коллективисты более привержены своим организациям и имеют больший стаж работы в них, чем индивидуалисты (по сравнению с австралийскими организациями)

30. Функция организации реализуется двумя путями: через административно - организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из

отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются

поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением

между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение

функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками

фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений,

составляющих организацию фирмы.

31.

32. Моделирование –процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему

При разработке решений широко используются:

- концептуальное моделирование,т.е. предварительное содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой;

- математическое моделирование,т.е. процесс установления соответствия реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и количественного анализа, позволяют не только получить решение для конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на результат решения;

- имитационное моделирование,т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.

33. Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций .

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организаций, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих.

В структуре организационной культуры выделяются три основных уровня: 1) внешний (поверхностный); 2) внутренний (подповерхностный); 3) глубинный.

1. Внешний (поверхностный) уровень — видимые артефакты организационной культуры. Это видимая часть организационной культуры, включающая в себя такие конкретные наблюдаемые артефакты, как символика, архитектура зданий, планировка и оформление помещении, действия людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и т. Д
2. Внутренний (подповерхностный) уровень — провозглашаемые в организации и принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения и нормы поведения.

3. Глубинный уровень — основополагающие культурные представления.

Элементами организационной культуры являются ценности, разделяемые большинством членов организации, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нормы другим поколениям работников

Можно рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик:

-осознание себя и своего места в организации.

-коммуникационная система и язык общения

-внешний вид, одежда и представление личности на работе.

-чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области

-характер взаимоотношений между людьми.

34. Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:
- вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает)
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- втономный ( менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами)

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
- управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации.
- слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них
- управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;
- клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;
- сильное управление - идеальный стиль.

Имидж менеджера - это его образ , устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и официальная атрибутика.

35. К.Камерон и Р.Куинн выделяют четыре типа организационной культуры

1. Иерархическая культура. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета..

2. Рыночная культура. Термин «рыночная организация» просто определяет тип организации, функционирующей, как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры в ней являются твердыми хозяевами и суровыми, требовательными конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать.

3. Клановая культура. Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.

4. Адхократическая культура. В адхократической культуре люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Модель социальности – солидарности.

Комбинация высокого и низкого уровней социальности и солидарности позволяет выделить четыре типа организационной культуры:

1.Сетевая культура — отличается высоким уровнем социальности и низким уровнем солидарности : атмосфера сетевых культур является чрезвычайно дружелюбной и беспечной, люди много общаются в непринужденной и неформальной манере.

2.Наемническая культура — является противоположной сетевой культуре и характеризуется низким уровнем социальности и высоким уровнем солидарности ; предпочтение отдается деловому стилю, праздные беседы считаются пустой тратой времени.

3.Фрагментированная культура — отличается низким уровнем социальности и солидарности ; люди, работающие в такой культуре склонны отождествлять себя не столько с организациями, сколько с профессией.

4.Общинная культура — характеризуется как высоким уровнем социальности , так и высоким уровнем солидарности: люди в таких организациях очень дружелюбны друг к другу и хорошо ладят как на личном, так и профессиональном уровнях.

36. Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Процесс стратегического планирования^*является инструментом, помогающим в принятии решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде организации.

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия организации , Цели, Оценка и анализ внешней среды, Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации, Изучение стратегических альтернатив.

37. Модель Хофстида основана на 5 переменных:

дистанция власти;
индивидуализм;
мужественность;
стремление избежать неопределенности;
долгосрочность ориентаций.
Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция».

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общество. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анапизе семи переменных организационной культуры:

• обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• планирование карьеры;

• система контроля;

• принятие решений;

• уровень ответственности;

• интерес к человеку.

Прежде всего модель Льюиса предполагает наличие высокой степени гибкости рабочей силы. Затем в качестве гипотезы выдвигается положение о главенствующей роли промышленности в экономическом росте, что подчеркивает необходимость уделить особое внимание факторам капитала, и предпринимательского духа. Эта модель также исходит из факта нестабильности экономического роста.

Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель определения в л и я н и я национального на организационную к у л ь т у р устроится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми сталкивается общество

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

• отношение человека к природе;

• ориентацию во времени;

• веру о природе человека;

• ориентацию на деятельность;

• отношения между людьми;

• ориентацию в пространстве.

38. Ми́ссия — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1--2 коротких предложения -- брендовый слоган организации , направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй -- расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Задача определяет предписан­ную работу, которая дол­жна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику персо­нально, а его должности (или подразделению). Каждая дол­жность организации включает ряд задач, которые рассматрива­ются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Стратегический план позволяет компании определить направление своей дальнейшей деятельности, выделить наиболее важных партнеров. Тактические планы позволяют детализировать весь процесс. И если стратегический план может не учитывать конкретных особенностей ситуации, ее направленности, а наоборот, конструировать ситуацию «под себя», то тактический план должен «привязывать» обстоятельства и планы друг к другу.

39. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:

Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации, Формулирование целей, Логическое построение целей, Привлечение сотрудников к формулированию целей, Наглядное представление целей, Составление «целевого портрета» организации.

Формирование организационной культуры является одной из основных функций и обязанностей менеджера, который организует работу подчиненных ему людей.

Все задачи менеджера относительно организационной культуры можно подразделить на два вида:
1) Организация процесса работы и людей, заключается в установлении технологических и организационных связей между элементами процесса, а также в установлении социально-экономических связей между участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, а вторая социальной. В результате решения этих задач достигается одна общая цель (итог работы)

2) Организация производственной системы в целом также представляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организационная деятельность складывается из выполнения функций по организации производственной системы и роли организатора трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по формированию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив по определению является группой людей, объединенных общей целью.

40. Известны шесть методов прогнозирования, которые включают: экспертные оценки, экстраполяцию и интерполяцию временных трендов, анкетно-экспортный регрессивный анализ и математическое моделирование.

Наиболее простой из них -- экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом тенденций развития организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности и т. п. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы , в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе.

41. На пути создания и внедрения новой организационной модели всегда имеют место ряд препятствий, которые надо преодолеть менеджерам. Этот перечень зависит от масштабов компании, глубины реструктуризации, финансовой возможности по автоматизации, ограничений законодательства и др.. Кроме того надо помнить что сама по себе структура не существует, её одушевляют люди находящиеся в ней.

Успешная организация - инструмент для достижения стратегических целей. Совершенство этого инструмента обеспечивается, прежде всего, за счёт эффективной системы управления, которая включает в себя совокупность многих взаимосвязанных элементов, с учётом различных факторов влияния.
Основные элементы системы управления это:
• системы управления деятельностью;
• развитые коммуникации;
• система управления персоналом;
• поддерживающие информационные системы.

Основой системы управления является организационная структура, которая связана со всеми ключевыми элементами управления и оказывает значительное влияние на все стороны работы предприятия. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, обеспечивающих выполнение закреплённых функций.

Именно от степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень эффективности деятельности компании. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех его структурных подразделений.

четыре типа организационных культур:

1. Клановая культура.

2. Иерархическая культура .

3. Рыночная культура.

4. Эдхок- культура.

Сильными сторонами клановой культуры можно считать способность лидеров поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации.

Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Сильные стороны рыночной организационной культуры – способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности.

Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика.

Сильными сторонами эдхок-культуры являются прекрасная адаптация к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды.

В организации этого типа, как правило лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

42. Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

1) организация - это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия);

2) организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3−7%. Их работа интернациональна по масштабам, требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме, не регламентируется нормами выработки или времени.

Команда высшего руководителя:

Принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их реализацию.

Осуществляет общую организацию и координацию деятельности исполнителей, определяет политику в области их стимулирования.

Совершенствует систему управления в целом и ее отдельные элементы.

Руководители среднего звена ( основных подразделений и предприятий , входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40−60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий .

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства

Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников . Большая часть руководителей принадлежит ему (и многие начинают здесь свою карьеру ). Их деятельность состоит в оперативном решении небольших по масштабам задач

Именно на низовых руководителей ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий выполнения ими качественно и в срок производственных заданий

43. Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

• Явные формы сопротивления, которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления , которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении

Эгоистический интерес- основная причина того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации.

Неправильное понимание целей стратегии- возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии.

Различная оценка последствий осуществления стратегии - связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и сотрудники могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации .

Низкая терпимость к изменениям - присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе.

Недоверие
Основная проблема, с которой менеджер по персоналу столкнется в практике— это недоверие со стороны персонала. Причиной, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее.

Ощущение бесконтрольности ситуации

Ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду, а от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации

Стремление сохранить ценное

По этой причине сопротивление представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными предлагаемым идеям, программам

Угроза статусу
Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, автономию, то необходимо дать гарантии в сохранении этих ценностей.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:

1. Учет причин поведения личности в организации:

• принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
• демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя:

• достаточный авторитет — формальный или неформальный;
• достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе:

• соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

4. Достижение общего понимания:

• общее понимание необходимости изменений;
• участие в поиске и трактовке информации.

5. Чувство принадлежности к группе:

• общее ощущение причастности к изменениям;
• достаточная степень участия.

6. Авторитет группы для ее членов:

• согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы:

• привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке

8. Информированность членов группы:

• открытие каналов связи;
• обмен объективной информацией;
• знание достигнутых результатов изменения.

44. Различают долгосрочные и краткосрочные цели и задачи . В основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Долгосрочные — цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели различаются по содержанию. Это различие заключается в том, что для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных , конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Бывают ситуации, когда возникает необходимость установления между долгосрочными и краткосрочными целями среднесрочных целей.

Стратегическое и тактическое планирование играет в деятельности компании огромную роль. Стратегический план позволяет наметить глобальные направления развития предприятия, определить наиболее уязвимые моменты, препятствующие эффективному развитию. Стратегический план позволяет компании определить направление своей дальнейшей деятельности, выделить наиболее важных партнеров. Тактические планы позволяют детализировать весь процесс. И если стратегический план может не учитывать конкретных особенностей ситуации, ее направленности, а наоборот, конструировать ситуацию «под себя», то тактический план должен «привязывать» обстоятельства и планы друг к другу.

45. Принадлежность к группе, определённому социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотивирующим фактором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение. Анализ так же показал, что в России существует достаточно высокая дистанция власти. Страны с высокой дистанцией признают существенные отличия в поведение людей организации, в зависимости от их статуса и служебного положения. От работников, как правило, ожидают особое почитание своих руководителей и подчинённые обычно демонстрируют его.

По мнению культуролога Р.Д. Льюиса, исследовавшего сотни национальных и региональных культур, россиянам присущи следующие черты:

 коллективизм;

 подозрительность к иностранцам;

 привычка к неравномерным темпам работы;

 упорство;

 пессимизм.

Размышляя о национальных особенностях россиян , известный специалист в области управления персоналом А.И. Кочеткова добавила к этому списку ряд «положительных» и «отрицательных» качеств. В первую группу были включены: теплота и врожденное дружелюбие, простота в общении, терпение, осторожность, упорство. Во вторую – пассивность (апатия), коррупция, пренебрежительное отношение к законам, откровенность только наедине друг с другом, недоверие к официальным новостям и доверие к слухам

46.Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как "желания", "потребности", "стремления", "мотивы", "цели", "задачи" или "стимулы". Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели .

Основными функциями мотивации являются:

• побуждение к действию,

• направление деятельности,

• контроль и поддержание поведения.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1 - Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.
Шаг 2 - Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.
Шаг 3 - Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.
Шаг 4 - Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
Шаг 5 - Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить больше пользы. По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все большее желание применить свое умение в труде на благо себе и обществу. Чем лучше это удается, тем большее удовлетворение получает человек, а соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду соответственно – высокими.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.³

Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, и развить свои умения и способности.

Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условие оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т.п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное

47. В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность . Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований, посвященных личности руководителя . Обратимся к одному из них. Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:

• биографические характеристики;
• способности (в том числе управленческие);
• черты личности (личностные качества).

Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой — менеджерскими характеристиками.

Первая группа включает:

• возраст;
• пол;
• социальный статус;
• образование.

Среди специальных способностей, необходимых эффективному менеджеру, вслед за М. Шоу, мы выделим такие:

• специальные умения и знания;
• компетентность;
• информированность.

Из множества личностных качеств, черт личности , влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:

• уверенность в себе;
• эмоциональная уравновешенность;
• стрессоустойчивость;
• креативность;
• стремление к достижениям;
• ответственность;
• надежность;
• общительность.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать.

48. С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

КОНТРОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. К.у. призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому К.у. выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию К.у. входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы

Руководитель должен обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т. е. иметь установленные стандарты работы и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам. Например, руководитель не может оценить сотрудника ни хорошо, ни плохо по критерию «Умение планировать работу», если руководитель не знает, как это планирование им осуществлялось в течение рассматриваемого периода. Как ни странно, проблемы чаще всего возникают с наличием информации. Недостаточно подготовленный линейный руководитель зачастую не знает подробно, что именно и как делает его подчиненный на рабочем месте. Аттестация, таким образом, позволяет, с одной стороны, диагностировать недостатки деятельности руководителя, с другой стороны, показать необходимость преодоления таких недостатков.

49. Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности , показывает пути и средства превращения ее в эффективный инструмент решения разнообразных менеджерских задач. Что значит «овладеть управленческой деятельностью »? Это значит уметь наиболее эффективным образом организовывать каждый ее компонент.

Овладение собственной деятельностью , или, как говорят психологи, превращение себя в субъект деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. А для того, чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности , нужно знать и эти компоненты, и психологическую структуру деятельности вообще, и управленческой деятельности в частности.

Руководитель, который знает основные компоненты психологической структуры деятельности , имеет следующие преимущества:

¨ видит то основное, что предстоит сделать для решения любой задачи;

¨ в любое время может увидеть, в какой стадии находится решение проблемы;

¨ может своевременно вносить коррективы в решение любой управленческой задачи;

¨ получает желаемый результат наиболее рациональным и эффективным путем.

Таким образом, управленческая деятельность включает в себя следующие компоненты:

а) действия по постановке целей (перед собой и подчиненными), включая планирование этапов их достижения;

б) действия по мотивированию сотрудников;

в) действия по определению и постановке задач перед сотрудниками;

г) делегирование;

д) действия по контролю за выполнением задач;

е) рефлексию.

Управление временем, организация времени, тайм-— технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.