Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием ли­нейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, свя­занный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделе­ниями, а лишь помогают соответствующему руководителю в вы­полнении отдельных функций, прежде всего функций стратеги­ческого планирования и анализа (рис. 2.2).

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия — вся совокупность процессов, имеющих общую цель, подчинена одному руководителю; ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уров­ней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стра­тегическими;

Рис. 2.2. Линейно-штабная структура управления

Достоинства линейно-штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функциональ­
ного руководства такая структура представляет хорошую осно­
ву для перехода к более эффективным органическим структурам
управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• отсутствие четкого распределения ответственности, так как
лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном
виде.

Таким образом, линейно-штабная структура может являться хо­рошей промежуточной ступенью при переходе от линейной струк­туры к более эффективным. Структура позволяет в ограниченных пределах воплощать идеи современной философии качества.

Результатом организационного структурирования является со­став служб аппарата управления предприятием, связи, распреде­ление ролей, полномочий и ответственности между ними.

Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечи­вает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудач­ной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специ­алистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффек­тивной оргструктуры. По Минтцбергу, структура предприятия включает пять основных частей:

• ядро;

• сердцевина;

• стратегическая вершина;

• обеспечивающий персонал;

• техноструктура (рис. 2.3).

Действующее (производственное) ядро включает объект управ­ления, основными структурными элементами которого являются отделения, цеха, отделы, участки, отдельные исполнители. Основные задачи: обеспечение входа, преобразование входа в вы­ход, распределение выхода, а также обеспечение прямой под­держки средней линии и стратегической верхушки.

К основным процессам действующего стержня относятся: про­изводство, приобретение материалов, обслуживание заказов, хра­нение, упаковка, доставка и др.

Профессионализм Рис. 2.3. Пять основных частей предприятия

Стратегическая вершина возникает, когда предприятие растет и появляется необходимость в контроле. Основной задачей ста­новится обеспечение эффективного выполнения предприятием его целей (миссии) и удовлетворения потребностей тех, кто имеет контроль или власть над предприятием.

Основные структурные подразделения — управляющие советы, совет директоров, президент, вице-президент. Основными задача­ми стратегической вершины являются: прямой контроль, управ­ление границами и разработка стратегий предприятия.

Сердцевина — это связующее звено между действующим ядром истратегической вершиной. Она возникает, когда предприятие более расчленено и стратегическая вершина не способна осуще­ствлять прямой контроль над производственным ядром. Сердцевина имеет по содержанию те же задачи, что и стратегическая вершина, но не решает их в оперативном режиме. Кроме того, она получает данные о выполнении работы и передает их менеджеру высшего звена. К сердцевине относятся такие подразделения как отдел мар­кетинга, отдел продаж, производственный отдел, директор завода

И т.д.

Задачей техноструктуры является определение правил и мето­дов, норм и нормативов, которыми должны руководствоваться в работе другие подразделения и сотрудники предприятия. Она воз­никает, когда предприятие переходит на новый стандарт, чтобы гарантировать координацию действий. Основными задачами тех-

70

ноструктуры являются: адаптация организации к изменениям внешней среды; контроль и регулирование деятельности предпри­ятия; анализ работы; планирование; управление персоналом.

К структурным подразделениям техноструктуры относятся: от­делы персонала, обучения, информационных систем, планирова­ния производства, финансовый и т.д.

Главные задачи обеспечивающего персонала — это обеспечение прямой поддержки основных задач организации. Обслуживающий штат состоит из специализированных подразделений, которые обеспечивают поддержку организации вне основной производ­ственной работы: это юридический отдел, отдел паблик рилейшнс, отдел снабжения, отдел безопасности и др.

Пять основных частей предприятия представляют собой его движущие силы (пулы). Для стратегической вершины это лидерс­тво; для производственного ядра — профессионализм; для тех­ноструктуры — рационализация; для обслуживающего штата — ко­оперирование. Идеология предприятия должна помогать объеди­нять все части вместе.

Специфические цели основных частей предприятия предпола­гают разнообразие видов организации внутри предприятия (фир­мы).

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между основными ее частя­ми и распределение между ними прав и ответственности. В орга­низационной структуре предприятия реализуются различные тре­бования к системе управления. Одним из требований является взаимосвязь ключевых частей организации и видов организации, наиболее типичных для этих частей (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Стратегической вершине соответствует предпринимательская организация, которая характеризуется простой, гибкой структурой с небольшим штатом и средней иерархией. Деятельность лично контролируется исполнительным директором. Для организации характерно сильное лидерство, временами харизматическое и ав­тократическое.

Характерные функции — запуск новых видов деятельности, выход из кризиса, осуществление скачка. Стратегия — свободная, но цельная и гибкая в деталях, формирующая лидирующие пози­ции предприятия в лидирующих нишах.

Машинная организация является противоположностью пред­принимательской и характерна для техноструктуры. В основе структуры — централизованная бюрократия, формализованные процедуры, специализированные работы, резкое разделение тру­да, образование рабочих групп. Техноструктура загружена стан­дартизированной работой, но четко отделена от сердцевины. Обычно это большая, зрелая организация с рациональной техни­ческой системой, осуществляющей массовое производство, мас­совое обслуживание, а также организацию управления и безопас­ности. Для стратегий характерен процесс планирования, програм­мирования для длительных периодов стабильности, включающих некоторые изменения. Стратегии редко прерываются случайными взрывами технологических скачков. Для машинной организации характерно сопротивление стратегическим изменениям, суще­ствуют сложности в отношениях среди работников руководящего центра (различия в системе ценностей, конфликты).

Профессиональная организация характерна для ядра предпри­ятия. К типичным ее чертам относятся: минимальная технострук­тура и иерархия средней линии, многочисленный обслуживающий персонал. Основой эффективного функционирования является создание системы, в которой задействованы профессионалы-ин­дивидуалы, стандартизированные умения и навыки производ­ственного персонала. Для профессиональной организации свойст-венны крупные стратегии, в целом очень стабильные, но продол­жающие изменяться. Многое делается на базе профессиональных суждений, путем коллективного принятия решений и осуществле­ния некоторых административных действий.

Для сердцевины свойственна диверсифицированная организа­ция, которая ориентирована на рынок. Структура формируется из подразделений, объединяемых административным штабом. Подразделения действуют автономно и имеют систему контроля

со стандартизованными выходами. Динамика структуры подраз­делений имеет тенденции к машинной конфигурации. Для боль­ших и наиболее устоявшихся организаций динамика структуры тяготеет к выполнению функций придатка генеральной дирек­ции.

Генеральная дирекция (головной офис) управляет корпора­тивной стратегией как портфелем инвестиций. В свою очередь подразделения обычно имеют индивидуальную бизнес-страте­гию, в основе которой лежит диверсификация рынка продуктов и услуг.

Диверсифицированная организация направлена на разрешение таких проблем интегрированной функциональной структуры, как распределение риска, перемещение капитала (вливание и изъятие его из бизнеса, слияние и поглощение).

Инновационная организация характерна для обеспечивающе­го персонала. Именно обеспечивающий персонал должен в сжатые сроки осваивать изменения во внешней среде для их распростра­нения на все предприятие. К организационным конструкциям можно отнести советы и комитеты, организационные единицы, дополнительные силы для решения задач. В качестве инструмен­тов используются бюджеты, счета, отчеты, бизнес-планы. Система контроля и обратной связи основывается на информации, чело­веческих взаимоотношениях, культуре организации, правилах, нормах. Особенно эффективна она при динамическом развитии организации. В силу того, что реализация обратной связи близка к информационной системе и системе контроля в организации, эти три компонента управления могут проектироваться со­вместно.

ФОРМАЛЬНАЯ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Следует различать четыре уровня анализа и исследования ор­ганизационной структуры:

• организационный (структурный);

• групповой;

• межличностный;

• индивидуальный.

Для первого уровня характерна формальная оргструктура, ко­торая фиксирует нормативные связи между подразделениями. На организационном уровне используются принятые типовые орг­структуры.

72

Второй, третий и четвертый уровни соответствуют неформаль­ной оргструктуре.

Однако, если фирма имеет оргструктуру, учитывающую специ­фику деятельности, каждый сотрудник может либо пропустить, передать дальше, либо обработать надлежащую информацию. Люди не переделывают работу друг за другом, и в процессе рабо­ты не создается узких мест. В эффективной оргструктуре одно подразделение, например торговый персонал или служащие фи­нансового подразделения, может действовать как система ранне­го предупреждения для другого подразделения, например произ­водственного отдела или отдела поставок.

В связи с этим следует различать формальную организационную структуру, фиксирующую жесткие, нормативные связи между службами предприятия, соответствующие принятой типовой орг­структуре, и неформальную оргструктуру. Неформальная устанав­ливает реальные взаимосвязи между отдельными руководителями, группами (службами), персоналом внутри групп и основанную на эмоционально-психологических отношениях между ними. Каждой личности или группе свойственны специфические черты: интере­сы, цели, неписаные нормы и правила, свои ценностные ориен­тации, представления о плохом и хорошем и т.д. Совместная де­ятельность людей предполагает возникновение неформальных контактов, симпатий и антипатий.

Итак, неформальная организационная структура — система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, не закрепленных в организационных документах. Неформальная ор­ганизация обычно возникает тогда, когда нет соответствия между нормами и целями формальной организации, групповыми и ин­дивидуальными потребностями ее персонала.

Неформальную структуру характеризуют: реальные полномо­чия, формирующиеся в результате разделения труда между испол­нителями; личные (групповые) симпатии и антипатии, определя­ющие неформальные связи; фактические коммуникации, фикси­рующие, кто передает информацию, кому, с какой целью, с каким результатом; действенные стимулы-поощрения, принуждения; компетентность и другие деловые качества персонала.

Неформальные оргструктуры следует рассматривать как фактор, лишь подтверждающий функционирование организации, а не под­меняющий ее. Основной является формальная структура управле­ния, типизация которой основана на единстве структуры управле­ния и организационного механизма ее функционирования. Качество

неформальной структуры, уровень организационной культуры, сте­пень ее согласованности с формальной структурой способствуют повышению эффективности управления предприятием.

Требования к организационной структуре.При формировании организационных структур управления необходимо учитывать ряд факторов, определяющих требования к ее построению.

К группе основных факторов относятся следующие: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней сре­ды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-пси­хологические факторы и факторы эффективности.

При этом часть факторов, например производственно-техно­логические и организационные, поддается непосредственному учету, а во многих случаях и нормированию. Влияние других свя­зано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управле­ния определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологиче­ским климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.

Воздействие каждого из рассмотренных факторов предопреде­ляет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять целям организации.

Ключевыми решениями в проектировании организации явля­ются: степень разделения труда; тип оргструктуры; способ коор­динации; масштаб управляемости; количество уровней управле­ния; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти ре­шения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружа­ет организацию, и тем, как ею управляют.

Взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» мо­жет осуществляться с помощью механистического или органиче­ского подходов, учитывающих изменение рынков и технологий во внешней среде. Классификация типов организации по критериям «динамика рынков» и «характер технологий» приведена на схеме (рис. 2.4).

ТЕХНОЛОГИЯ
Стабильная Изменчивая

Рис. 2.4. Типы организации

Механистическая структура характеризуется интенсивным ис­пользованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в ра­боте и жесткой иерархией власти в организации. С такими харак­теристиками организация может действовать эффективно в усло­виях, когда применяется рутинная технология (низкая неопреде­ленность в том, когда, где и как выполнять работу) и внешнее окружение медленно меняется и характеризуется невысокой слож­ностью, слабой взаимосвязанностью факторов.

Для органической структуры характерны слабое или умеренное проявление формальных правил или процедур, децентрализация и участие персонала в принятии решений, определяемое ответ­ственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход к структурированию показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Смешанная организация, доминирующая на рынке, возникает при стабильных технологиях и изменчивом рынке. В условиях динамичной технологии и стабильных рынках эффективна сме­шанная организация, доминирующая в технологии. Различия меж­ду основными типами структур приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Другие факторы, влияющие на выбор оргструктуры.При взаимо­действии элементов оргструктуры существуют три вида связи: вертикальные, горизонтальные и диагональные. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархичес­ких структурах между элементами смежных уровней управления, к горизонтальным — связи координации между смежными эле­ментами одного уровня управления, взаимодействующими в вы­полнении одного комплекса работ, к диагональным — связи со­гласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в прямом подчинении. Характер элемента взаимо­действия (личность, группа) определяет единичные или групповые связи.

Важным при формировании оргструктуры является понятие нормы управляемости, которое определяет рациональное число подчиненных у одного руководителя. Усредненная норма управ­ляемости равна 7. При усложненном по содержанию труде норма уменьшается. Для простого, рутинного труда — увеличивается от­носительно усредненного значения. В иерархической модели ко­эффициент управляемости определяется числом связей, исходя­щих из одного верхнего узла.

76

К числу характеристик связи между элементами оргструктуры следует отнести: тип связи (жесткая — гибкая), цикличность (час­тота) и продолжительность связи, а также степень психологиче­ской нагрузки персонала управления в процессе функционирова­ния связи.

Указанные характеристики определяют диапазон управления руководителя. Чем меньше число, частота, продолжительность, сте­пень психологической нагрузки организационных связей (т.е. чем они гибче), тем больше увеличивается диапазон управления руко­водителя. Для единичных связей он больше, чем для групповых.

Традиционные модели организационных структур.Традиционные модели основаны на комбинации линейных функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. Структуры в качестве элементов включают персонал и службы аппарата управления. К числу пер­сонала управления относятся руководители (линейные — ЛР, функциональные — ФР, руководители программ — РП), специа­листы и исполнители. В состав служб организации входят управ­ления, отделы, бюро, группы (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Базовые модели организационных структур

Для линейных и функциональных оргструктур наиболее харак­терны постоянные элементы (группы, коллективы, исполнители) и вертикальные связи (связи подчинения). Элементарная органи­зационная структура обычно отражает двухуровневое разделение, которое широко используется в малом и среднем бизнесе.

На малых фирмах формы управления упрощены. Предприни­матели чаще всего совмещают в себе функции собственников и менеджеров, однако это не исключает привлечения наемных ра-

ботников в области менеджмента, маркетинга, финансов на конт­рактной основе.

Если малый бизнес организован по принципу товарищества или единоличного владения, то структура основана на линейном подчинении (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Примерная организационная структура малой фирмы

На временной основе приглашаются специалисты из другой сферы. Основная нагрузка ложится на главу фирмы: менеджмент, финансы, сбыт, цена, реклама, связи с общественностью и т.д.

Многие малые фирмы могут иметь оргструктуру в форме круга (рис. 2.7); малые товарищества— в форме креста (рис. 2.8). Большинство растущих малых фирм имеют структуру, похожую в той или иной степени на линейную (иерархическую), однако при увеличении размеров они могут принимать форму функциональ­ной структуры — рис. 2.9.

Рис. 2.7. Круговая структура

Крестообразная структура, где все решения проходят через ру­ководителя, расположенного как бы в центре креста, менее эф­фективна, нежели иерархическая. Она неустойчива в трудных ситуациях и может быть абсолютно недееспособной, если руко­водитель по какой-то причине отсутствует.

78

Рис. 2.9. Линейно-функциональная структура малого и среднего бизнеса

Круговая структура имеет больше недостатков, поскольку она более восприимчива к трудностям и может быть парализована из-за отсутствия любого из ключевых сотрудников.

Звездчатая диаграмма с множеством перекрещивающихся свя­зей гораздо эффективнее и более подготовлена к неожиданным изменениям (рис. 2.10).

Разделение управленческого труда по принципу его функцио­нальной специализации, сформулированное Ф. Тейлором и дове-

денное М. Вебером до канонической системы, оказалось одним из наиболее коренных усовершенствований организации управ­ления.

Функциональная специализация аппарата управления состо­ит в том, что общее руководство (лидерство) осуществляется ли­нейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов (специалистов). К чис­лу функциональных руководителей относятся главные специа­листы, начальники функциональных управлений (отделов) и начальники цеховых бюро. Каждый функциональный орган ру­ководит и несет полную ответственность за различные стороны работы фирмы.

Преимущества функциональных оргструктур — в повышении компетентности и ответственности в принятии решений. Работа линейных руководителей становится более эффективной.

Исторически на смену простейших линейных и функциональ­ных оргструктур в процессе их развития пришли линейно-штабные и линейно-функциональные организационные структуры.