Снижение тарифов на обслуживание.
2.2. Соблюдение оптимума скорости движения денежных средств:
а)клиент - нал - безнал:
- обеспечение возможности доступа к объемам инкассации в безналичном
виде на следующий день после инкассации при минимальных тарифах на
данную услугу;
б) клиент - безнал (день в день):
- обеспечить возможности от банков использования не менее 20% дневной
выручки в день зачисления денежных средств,
- обеспечение внутрифирменных расчетов "день в день",
- обеспечение процедур конвертации по критерию "на следующий день",
- обеспечение банковской инкассации по условиям "2 дня".
3. Оперативное планирование привлечения займов с целью обеспечения пол
ной текущей платежеспособности с учетом цены привлекаемых ресурсов.
Обеспечение работы по кредитным договорам без штрафных санкций от банков.
3.1. Разработка технологии внутренней инкассации, которая должна обес
печить:
- физическую сохранность наличных средств,
- контроль за соблюдением кассовой дисциплины,
- официальное документальное сопровождение внутренней инкассации.
Оптимальная скорость доведения информации по оплаченным счетам до сбытовых подразделений.
Исполнение бюджета платежей по торговым подразделениям и иным подразделениям с учетом возможного выигрыша по динамике курса доллара и своевременное доведение фактов платежей до центров затрат.
Обеспечение полноты и своевременности учета по заданным параметрам финансового анализа (4.1) и бухгалтерии статьям и счетам (4.2).
Соблюдение лимитов кассовых остатков.
Минимизация количества ошибок при осуществлении платежей.
Обеспечение конструктивного взаимодействия с подразделениями ком пании.
6. Создание репутации "Р-т" среди банков-партнеров на уровне его репута
ции среди своих клиентов:
- благонадежность (большие активы и устойчивость бизнеса);
- ответственность (держим слово).
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - СБЫТОВЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
- Минимизация времени в предоставлении информации по платежам.
- Отсутствие ошибок в предоставляемой информации.
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -СЛУЖБЫ СНАБЖЕНИЯ, ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ Исполнение в срок и в полном объеме утвержденных бюджетов.
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ
Своевременное и точное предоставление информации и первичной документации по статьям бюджета.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- БУХГАЛТЕРИЯ
Своевременное предоставление информации в разрезе счетов бухгалтерского учета и соответствующей аналитики.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА По запросам.
ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ
К управлениям финансовых служб:
- Своевременное доведение до УАФП бюджета доходов и расходов на теку
щий месяц и на перспективу до года.
- Предоставление методического обеспечения по структурированию денеж
ного оборота по статьям.
К бухгалтерии:
- Доведение требований по технологии обработки информации для целей бух
учета.
К службам снабжения и центрам затрат:
- Своевременность, полнота, соответствие утвержденным формам предостав
ления заявок на платежи.
МОТИВАЦИЯ
ФУНКЦИИ И МОТИВАЦИЯ
Снова возвращаемся к вопросу: какую проблему мы решаем?
Отвечать на этот вопрос меня научил когда-то один мой клиент. Это была инвестиционная компания средней руки, но с очень амбициозным и просвещенным учредителем. После оргдиагностики и некоторых неполных стратегических разработок я обратил его внимание на то, что настала очередь мотивации и я готов предложить ему некоторую методику. Он не без иронии ответил: "Методику я у вас не покупаю. Но если вы мне скажете, какой эффект от нее вы обещаете, то я отвечу определенно - нужен он мне или нет". Я посылал ему два или три варианта такого рода "эффектов", он реагировал довольно равнодушно. Наконец была охотно принята следующая формулировка того продукта, который на самом деле я и имел в виду, предлагая ему работать над мотивацией в первый раз: "У ваших сотрудников не может быть полного совпадения интересов с целями вашей компании - полностью совпасть они и не могут, но моя методика мотивации позволит максимально возможно сблизить их цели и действия с целями вашей компании".
Внимательный читатель заметит, что та же проблема решалась и в предыдущей главе о функциях. Почему этого недостаточно?
Дело вот в чем: как мы уже договорились раньше, организации - системы искусственные. И Вы, наверное, помните, что искусственные системы самопроизвольно могут только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в "покое", а нужно постоянно подкреплять их функционирование дополнительными усилиями. Система функций тоже искусственна. Выше отмечалось, что отнюдь не все сотрудники так уж заинтересованы в их исполнении, поэтому постепенно эти функции начинают de facto упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации снова нарастает.
Когда меня спрашивают, в чем назначение службы персонала, я отвечаю совершенно определенно - максимально согласовывать цели и действия работников и подразделений с целями фирмы. А для этого постоянно выявлять основные точки и причины расхождений между ними и решать возникающие здесь проблемы.
Для того чтобы подкрепить исполнение работниками фирмы своих функций, я использую определенную систему мотивации. Подчеркиваю: я имею в виду мотивацию на исполнение функиий.
Я действительно считаю, что это центральный пункт мотивации персонала в организации. Логика такая: поскольку организация есть целевая общность, цель является категорическим признаком организации, а на уровне подразделений и сотрудников цель выступает прежде всего как функция, то и мотивация должна быть направлена в первую очередь на исполнение этих функций, если мы умеем их грамотно определять.
Наверное, это спорный подход и, конечно, не исчерпывающий всю работу по мотивации1. Но концептуально и практически он достаточно работоспособен.