Модульные блоки кадрового контроллинга

Модульные блоки	Содержание
I.Блок–Определение проблемных моментов, планирование функциональных компонентов интегральной эффективности	1.Определяются экспертным путем проблемные моменты системы управления персоналом, определение функциональных параметров интегральной эффективности системы управления персоналом, отражающих направления решения выявленных проблемных моментов, используя инструмент ССП.
II.Блок–Организация информационных потоков	2. Организация информационных потоков, разработка информационной и нормативно-методической базы модели кадрового контроллинга.
III.Блок–Сбор данных и мониторинг за интегральными показателями эффективности.	3.Мониторинг и анализ показателей в соответствии с календарным планом.
IV.Блок –Анализ и контроль за отклонениями показателей системы управления персоналом	4. Расчет интегральной эффективности. Сопоставление фактических данных с желаемыми показателями.
V.Блок–Принятие управленческих решений, повышающих	5. При выявлении отклонений - принятие управленческих решений.

Набор факторных показателей функциональных компонентов модульных блоков организационно-экономической модели кадрового контроллинга зависит:

- от отрасли;

- размера организации;

- организационной структуры;

- корпоративной культуры;

- стратегических целей и задач;

- динамичности факторов внешней и внутренней системы.

Такой анализ позволяет определить состояние отдельных элементов производственной системы, вскрыть резервы по совершенствованию их функционирования, разработать проектные кадровые мероприятия .

Второй функциональный блок – Организация информационных потоков.

Информация выступает как средство контроля за соответствием кадрового потенциала организационным целям. Основными требованиями, предъявляемыми к контроллинговой информации, являются оперативность и надежность в связи с динамичностью большинства процессов, определяющих кадровую ситуацию. Например, текучесть персонала, структура персонала (по полу, по возрасту, стажу работы и т.д.), внутриорганизационное движение кадров между структурными подразделениями (должности, позиции, уровень квалификации). Контроллинговая информация должна быть связана с производственными, финансово-экономическими и социальными параметрами системы управления организации.

Третий функциональный блок – Сбор данных и мониторинг за интегральными показателями.

На данном этапе производится сбор данных в соответствии с контроллинговой информацией, определяются желательные (идеальные) параметры в соответствии с целями и задачами СУП, вытекающими из организационных целей и задач. Определяются контрольные сроки для мониторинга фактических показателей. Организуется процесс стандартизации информационных потоков.

Четвертый функциональный блок – Анализ и контроль за отклонениями показателей системы управления персоналом.

Пятый модульный блок – принятие управленческих решений, повышающих эффективности организации и достижение целей.

Этап 1. Формулирование целей системы управления персоналом

Цель: Оценить уровень стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потенциалом организации.

Кадровый контроллинг начинается с планирования, т.е. с определения целей, их декомпозиции до уровня подразделений, отделов, сотрудников. Планирование позволяет оценить степень взаимосвязи и взаимообусловленности достижения стратегических целей, формирование информации об интеграции целей системы управления персоналом со стратегическими целями организации.

Методы анализа: Сравнительный метод, метод ранжирования, метод структуризации целей.

Согласно статистическим методам анализа, взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому желателен матричный анализ целесообразной совместимости целей с миссией организации. Взаимообусловленность выполняется на этапе построения дерева целей системы.

Ожидаемый результат: Создание информационной основы для обоснования миссии, стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом.

Этап 2. Оценка организационной структуры и диагностика социально-психологического климата в организации

Цель: Оценить потенциальные возможности подсистем системы управления персоналом по формированию информационной базы системы управления по экономическим, технологическим, социально-психологическим и организационным параметрам.

Методы анализа: Функционально-стоимостной анализ, анкетирование, интервьюирование.

Ожидаемый результат: Оценка эффективности организационной структуры управления с точки зрения результативности управляемого объекта, выявление социально-психологических несоответствий.

Этап 3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга

Цель: Разработать нормативно-правовые основы кадрового контроллинга в организации, выбрать вариант формирования системы кадрового контроллинга.

Эффективным адаптационным механизмом при активных изменениях в организации, по мнению кадровиков, является нормативно-правовая разработка организационно-регламентирующего обеспечения кадрового контроллинга в системе управления персоналом. Отсутствие основных организационно-регламентирующих документов не позволяет стандартизировать систему кадрового контроллинга.

Методы анализа: Основной метод анализа – нормативный (классификация нормативно-методических документов).

Ожидаемый результат: разработка нормативной документации, позволяющая автоматизировать результаты кадрового контроллинга.

Этап 4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом

На данном этапе анализируется степень использования организацией ее внутренних возможностей.

Цель: Оценить возможности трудового потенциала организации по его способности обеспечить достижение заявленных целей при минимальных и (необходимых) затратах. Диагностика трудового потенциала есть выявление текущих проблем.

Методы анализа: Функционально-стоимостной анализ, метод оценки трудового потенциала организации.

Ожидаемые результаты: Оперативная диагностика трудового потенциала по достижению заявленных целей.

Этап 5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели кадрового контроллинга в соответствии с целями организационной структуры организации.

Цель: Создать интегральную, балльную шкалу показателей

. В рамках внедрения модели кадрового контроллинга адаптационным механизмом является разработка ключевых показателей эффективности системы управления персоналом совместно с представителями структурных подразделений ответственных за реализацию аспектов кадровой политики.

Методы анализа: система сбалансированных показателей (ССП), Бенчмаркинг.

Ожидаемые результаты: Комплексная оценка системы управления персоналом

Этап 6. Мониторинг и анализ результатов

Цель: Проанализировать на основе методов социально-экономической статистики ключевые показатели эффективности системы управления персоналом.

Методы анализа: математический аппарат, социально-экономическая статистика.

Ожидаемые результаты: Создание первичной информационной базы для анализа и принятия типовых (стандартных) управленческих решений.

Этап 7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций

Цель: Оформить результаты кадрового мониторинга и выработать рекомендации по преодолению отклонений от заявленных показателей.

Кадровый мониторинг предполагает отслеживание, анализ и корректировку отклонений в структурно-функциональных параметрах системы управления персоналом. Структурно-функциональные параметры модели кадрового контроллинга в каждой из подсистем системы управления персоналом выявляют отклонения от заявленных параметров и позволяют корректировать усилия и методы достижения стратегических и тактических целей. Выработка рекомендаций в системе управления персоналом стимулирует выработку усложненных оперативно-управленческих решений, позволяет автоматизировать и стандартизировать процессы управления.

Методы анализа: экспертный

Ожидаемые результаты: Автоматизация отчетов и результатов кадрового контроллинга для принятия управленческих решений.

Этап 8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений.

Цель: Разработать управленческие решения, направленные на повышение эффективности организации путем анализа интегральной эффективности системы управления персоналом

Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально необходимом и достаточном расходе всех ресурсов, используемых при реализации этой цели.

Методы: Ранжирования, системный аудит

Системный аудит при оценке эффективности системы управления использует экспертный метод и метод ранжирования показателей.

Ожидаемый результат: Повышение эффективности деятельности организации во всех системах управления, достижение экономической и социальной эффективности.

Тема 4.2. Объект и предмет аудита персонала. Организация и информационное обеспечение аудита персонала. Организация аудита персонала. Информационное обеспечение аудита персонала. Оценка эффективности и рисков аудиторской проверки

Объект и предмет аудита персонала.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, экономические и социальные аспекты его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Предмет аудита персонала - эффективность системы управления персоналом, всей социально-трудовой сферы. Аудиторская проверка в области управления персоналом должна осуществляться по следующим направлениям:

- оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

- диагностика кадровых процессов и функций управления персоналом, оценка их эффективности.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческим ресурсом, необходимым и достаточным для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового потенциала должна включать:

- анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и др. признакам, естественной убыли и его соответствие целям организации;

- оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

- оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

- анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

- проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

- оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

- определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

- исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

- сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);

- диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр кадровых управленческих процедур и функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации (см таблицу 6.3).

Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в социально-трудовой сфере - научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагает использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

-организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала;

-социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

-экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

Организация аудита персонала

Осуществление аудита предполагает разделение работы на несколько этапов, последовательность которых представлена на рис. 7.1.

Содержание названных этапов аудита персонала заключается в следующем.

На подготовительном этапе осуществляется:

-знакомство с информацией об организации на основе специальной предварительной анкеты, позволяющей составить общее представление об организации, ее социальной стратегии и существующей в ней регламентации. Общее представление об аудируемой организации предполагает изучение технических, коммерческих и финансовых характеристик организации, влияющих на совокупность условий жизни и работы персонала, составление на этой основе информационной карточки;

-при необходимости осуществление предварительной диагностики, определяющей зоны, требующие первоочередного внимания для целей практической оптимизации или формирования системы управления персоналом организации. На этом этапе после анализа социальной политики организации группируются сильные и слабые стороны социально-трудовой сферы, выявляются:

а) имеющие место соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой кадровой политикой;

b) связи и случайные нестыковки между различными сторонами кадровой политики;

c) принципиальные источники социальных рисков;

d) зоны социальных сверхиздержек.

формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей и направлений, предполагаемой эффективности для организации;

-подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости;

-разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения) а также рабочей программы, намечающей сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников;

-выбор оптимального подхода к исследованию, например, использования метода сравнения (в том числе, по вопросам соответствия требованиям политики в области управления персоналом и законодательству), внешней экспертизы, статистики и т.п.;

-разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии. Основными методами сбора информации в ходе аудита являются:

1. Наблюдения. Посещение служебных помещений, наблюдение за людьми в процессе работы и изучение их взглядов, интересов и предложений дают наиболее важную для аудита персонала информацию о фактическом состоянии социально-трудовой сферы в организации. С помощью наблюдения можно определить:

-схему размещения производства и производственных помещений;

-состояние трудовой дисциплины и темп работы;

-условия работы (шум, освещение, температура и т.д.);

-межличностные и межгрупповые отношения и др.

В целом проводятся наблюдения за процедурами, операциями, процессами и характером коллективного общения. К методам активного (прямого) наблюдения относятся: фотография рабочего времени, хронометраж, метод моментных наблюдений, самофотография и др.

2. Специальные записи. Делаются по просьбе аудитора в течение определенного времени в соответствии с выделенными им критериями.

3. Специальные отчеты - делаются по просьбе аудитора отдельными отобранными им специалистами по определенным аспектам проблемы, включая их видение проблемы. Такие отчеты помогают определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и предписаниям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются отчеты: о безопасности и здоровье, о системах вознаграждений, о правах человека, об уровне конфликтности, о текучести и абсентеизме, о системе повышения квалификации, продвижения по службе и т.д.

4. Беседы (интервью) - наиболее часто применяемый инструмент сбора информации, необходимой для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе интервью каждый последующий факт дополняет, исправляет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. Получаемые в ходе интервью комментарии, критические замечания персонала, руководителей позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации и совершенствования.

5. Анкетные опросы (вопросники) - позволяют получить необходимое количество фактов по определенной проблеме от большого числа различных групп работников. Опросы - это самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Опросы работников особо результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем интервьюирование.

6. Обзоры отношений - одна из разновидностей опросов в современной практике управления персоналом. Это многостраничное исследование ("бумага и карандаш" - paper-and-pencil) используется, чтобы узнать, как работники оценивают своего руководителя, свою работу, деятельность службы управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются для последующего анализа с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

7. Встречи для сбора данных предполагают организацию аудитором специальных обсуждений (семинаров), цель которых поучение информации по рассматриваемой проблеме.

8. Аудиторский эксперимент применяется для получения информации о последствиях того или иного управленческого воздействия, позволяющей аудитору сформировать рекомендации о требующихся изменениях. При осуществлении аудиторского эксперимента существует проблема обеспечения его "чистоты", которая может быть нарушена различными изменениями производственной среде, негативным отношением к эксперименту его участников или работников организации, не участвующих в нем. На третьем этапе обработки информации полученная в ходе проверки информация анализируется и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляется анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

Основные методы анализа аудиторской информации показаны в таблице 7.1. На заключительном этапе - этапе обобщения и предоставления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал (аудиторское заключение), являющийся отчетом о результатах аудиторской проверки. Основная цель аудиторского заключения - баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствования документации и т.п.

Отчет для руководства организации содержит всю информацию, необходимую для улучшения кадровой работы в организации, включающую сведения относительно:

-мнения работников и руководителей о пользе от услуг службы управления персоналом;

-необходимости корректировки целей и задач службы в рамках стратегии организации;

-проблем в социально-трудовой сфере и их значимости;

-рекомендаций для необходимых изменений.

На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся, прежде всего, в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

2. Информационное обеспечение аудита персонала.

Аудит персонала как и любая другая форма аудита основан на получении и изучении необходимой информации, определяющей картину исследуемой проблемы и позволяющий сформировать подкрепленные фактическими данными рекомендации. Аудиторская информация (доказательства) могут быть внутренними, внешними, смешанными. Внутренние аудиторские доказательства включают в себя информацию, полученную от аудируемой организации в письменном или устном виде. Внешние аудиторские доказательства включают в себя информацию, полученную от третьей стороны в письменном виде (обычно по письменному запросу аудиторской организации). Смешанные аудиторские доказательства включают в себя информацию, полученную от организации в письменном или устном виде и подтвержденную третьей стороной в письменном виде. Аудиторские доказательства должны быть достоверными и достаточными. Их достоверность в каждом конкретном случае определяют на основе оценки системы внутреннего контроля и величины аудиторского риска. Для составления объективного и обоснованного заключения аудитор обязан собрать достаточное количество качественных доказательств. Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются:

1. законы, нормативные документы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, коллективные договоры, трудовые соглашения;

2. государственные статистические данные, информация управленческих ассоциаций, профсоюзов, отраслевых научно-исследовательских и учебных учреждений;

3. опубликованная информация о деятельности организации: финансовая отчетность, бизнес-планы, отчеты правительственным и кредитным учреждениям, экономические обзоры, рекламные материалы организации и собираемые ею материалы о рынке, иная собираемая организацией информация о внешней ситуации. Опубликованная информация может освещать следующие характеристики: условия и тенденции развития отрасли, включая технологические разработки и рыночные условия; правила обязательного соблюдения для клиента; управленческая практика; трудовые отношения; отношения между администрацией и профсоюзами;

4. Внутренняя документация (записи и отчеты) организации, содержащая информацию о ресурсах, целях, планах, эффективности работы, технологии и оборудовании и пр. Прежде всего, это документация и отчетность отдела труда и заработной платы, планового отдела, бухгалтерии организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на найм, увольнение, обучение и переподготовку кадров др.; акты ревизий, проверок; документы отдела кадров - анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), объяснительные записки, протоколы производственных совещаний, письма, выговоры, заявления и жалобы работников и т.д.;

Обычно в ходе аудита персонала используются записи по следующим вопросам:

-безопасность и здоровье (определение результатов реализации программ, нацеленных на снижение уровня производственного травматизма и проф. заболеваний);

-жалобы (изучение причин недовольства, выявление уровня восприятия персоналом деятельности службы управления персоналом);

-вознаграждение (соответствие уровня заработной платы условиям рынка труда, уровень осознания персоналом системы премирования, соответствие системы поощрения работников в организации аналогичным системам организаций-конкурентов и пр.);

-кадровая политика и программы по управлению персоналом (достижение каждой программой поставленных целей; следование линейными руководителями требованиям кадровой политики; интегрированность программ управления персоналом друг другу и системе управления);

-права человека (соответствие требованиям законодательства; наличие плана действий при несоответствии требованиям законодательства);

-уровень конфликтов (оценка степени влияния на число конфликтов программ управления персоналом);

-текучесть кадров и абсентеизм, нарушения трудовой дисциплины;

-программы повышения квалификации и продвижения по службе;

-учет работников;

-информационное обеспечение системы управления персоналом.

5. Наблюдения, специальные записи, специальные отчеты, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

6. Информационная база аудитора (аудиторской фирмы) - содержит данные о постоянных клиента или об аналогичных организациях.

Аудиторская информация в области управления персоналом имеет следующие характеристики:

-содержание информации, имеющее качественный аспект (используемые понятия и категории) и количественное измерение (используемые единицы измерения, точность измерения);

-степень детализации информации, которая определяется целями и задачами, стоящими перед аудиторами;

-временные характеристики информации - исследуемый период времени должен быть достаточно длительный, чтобы иметь возможность объективно оценить исследуемую проблему; исследуемые промежутки времени сопоставимы; периоды работы с отклоняющимися от повседневной нормы условиями (например, освоения новой продукции или прекращения выпуска старой), рассматриваются отдельно;

-полнота охвата - в зависимости от целей аудита может собираться вся информация в масштабах всей организации, имеющая отношение к исследуемой проблеме, или только некоторые ее элементы в разрезе отдельных продуктов, групп сотрудников, подразделений, процессов.

Предмет аудиторского задания (проблема) в области управления персоналом может быть определен с помощью следующих основных информационных характеристик:

-сущность или содержание проблемы, под которой понимается расхождение (различие) между тем, что происходит (или будет происходить) в действительности, и тем, что должно (или может) происходить. Следовательно, постановка проблемы предполагает определение действительной (текущей) ситуации, идеальной (нормативной) ситуации и степени расхождения между ними;

-организационное местонахождение, характеризующее, в каких организационных подразделениях выявлена проблема, какие подразделения она затронула и насколько широко распространилась в организации;

-круг лиц, более всего заинтересованных в решении проблемы и обладающих информацией, касающейся проблемы. Следует определить "настоящих клиентов" и обеспечить тесное взаимодействие с ними;

-абсолютная и относительная значимость проблемы, характеризующая важность для организации решения проблемы;

-временная перспектива, характеризующая временную протяженность существования проблемы, постоянство или периодичность ее возникновения, частоту возникновения, тенденцию изменения (стабилизация, усиление или ослабевание) и прогнозируемую эволюцию проблемы.

Фактическая информация может быть получена в трех формах:

-записи - это данные в форме, пригодной для считывания или преобразования. К ним относятся документы, отчеты, публикации, компьютерные файлы, фильмы, магнитные ленты, рисунки, фотографии, графики и т.д.;

-события и условия - это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства;

-память - это вся информация, хранящаяся в памяти людей, работающих в организации, связанных с ней или просто могущих дать полезную информацию. Эта информация охватывает бесспорные доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, догадки.

3. Оценка эффективности и рисков аудиторской проверки.

Эффективность аудита персонала определяется теми выгодами, которые дает аудиторская проверка социально-трудовой сфере и всей организации в целом. Эффективность аудита персонала связана с тем, что аудит:

-показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

-повышает профессиональный имидж службы управления персоналом, помогает прояснить роль данной службы, что приводит к большей стабильности внутри организации;

-стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы управления персоналом;

-уточняет права и обязанности службы управления персоналом;

-обеспечивает соответствие кадровой стратегии и политики и практики ее реализации;

-выявляет основные кадровые проблемы;

-гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

-обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

-стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

-осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Названные социально-экономические и организационные выгоды объясняют увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.Кроме того, эффективность аудита персонала как одного из направлений управленческого аудита необходимо оценивать и с точки зрения аудиторских рисков. Аудит персонала имеет следующие риски неэффективности:

• потеря цели аудиторского исследования;

• применение неэффективных (несоответствующих ситуации проведения управленческого аудита) методов исследования;

• получение недостоверной информации;

• сбор интересных, но ненужных фактов;

• упущение существенной информации;

• использование несоответствующих ситуации стандартов оценки получаемой информации, критериев эффективности системы управления персоналом;

• неправильное решение под влиянием взглядов персонала организации.

а) Случайный отбор. Может проводиться по таблице случайных чисел.

б) Систематический отбор. Предполагает, что элементы отбираются через постоянный интервал, начиная со случайно выбранного числа. Интервал строится либо на определенном числе элементов совокупности, либо на стоимостной их оценке.

в) Комбинированный отбор. Представляет комбинацию различных методов случайного и систематического отбора.