Процесс управления человеческими ресурсами

Управление бизнесом – процесс многофункциональный.
Можно говорить об управлении финансами, об управлении проектами и т. д., но не менее важным является процесс управления человеческими ресурсами.
Насколько умелым будет это управление, настолько успешно будут реализовываться проекты и работать компания.

Кто из менеджеров должен заниматься управлением персонала?
Должен ли этот процесс быть строго централизован?
На эти и другие вопросы отвечает исполнительный директор тренинговой и консалтинговой компании LiCO, лауреат премии «Тренер года», тренер-консультант Олег ЩЕГЛОВ.

– Управления персоналом – одна из функций управления ресурсами бизнеса, а именно человеческими ресурсами. Аналогично есть управление материальными, финансовыми, интеллектуальными и другими ресурсами. Ресурсы всегда распределены внутри бизнеса. И руководители подразделений получают свою квоту данного ресурса и несут ответственность за эффективность ее использования.
За общую эффективность использования ресурсов несет ответственность руководитель всей компании.
Это значит, что управление ресурсами, в том числе человеческими, возложено прежде всего на руководителя компании и на руководителей отдельных подразделений компании.И действительно, есть много организаций, где нет ни отдела персонала, ни даже отдельного специалиста по персоналу, так как эта функция распределена между функциональными руководителями.
В процессе роста компании появляется объективная потребность в делегировании части полномочий в управлении ресурсами от руководителя компании к обособленным специалистам. Поэтому появляется отдельный специалист по человеческим ресурсам. Он и берет на себя часть ответственности как за эффективность использования этих ресурсов в отдельных подразделениях, так и за общую эффективность их использования в компании. В этом случае мы видим три центра управления: руководство компании, руководители отделов, руководитель службы персонала.

– Существуют ли какие-то конкретные схемы и стандарты по управлению персоналом?
– Любой процесс, в том числе процесс управления персоналом, можно структурировать и таким образом повысить эффективность управления. Структуризация заключается в выделении отдельных обособленных этапов и их содержания, в определении критериев успеха и оценки эффективности на каждом этапе; в определении логики взаимосвязи между отдельными этапами; в определении способов анализа эффективности и повышения эффективности работы на каждом этапе.

– О каких этапах идет речь и какие проблемы необходимо решать на этих этапах?
– Можно выделить девять основных этапов.
Во-первых, необходимо определить потребности в человеческих ресурсах.
Во-вторых, определиться со способами поиска кандидатов.
Затем осуществить поиск и отбор кандидатов.

Следующие этапы связаны с адаптацией на рабочем месте, оценкой эффективности работы сотрудников, обучением и развитием персонала. Отдельными этапами являются также формирование и развитие команды с учетом корпоративной культуры компании, планирование карьерного роста и процедура увольнения.

– В чем заключается специфика управления персоналом в условиях существующего дефицита кадров?
– Необходимо сформировать мотивационный пакет (финансовая и нефинансовая часть) для повышения привлекательности компании для кандидатов. Использовать максимально возможные способы поиска кадров, особенно нестандартные.
Важным моментом в этих условиях становится работа с вузами.
Большое значение приобретает обучение и развитие собственных сотрудников, формирование внутреннего кадрового резерва.Необходимо обратить внимание на постоянное формирование и развитие базы кандидатов, мотивировать сотрудников компании на поиск кандидатов.

– На что акцентируют внимание ваши специалисты, проводя тренинги по теме «управление персоналом»?
– Участники тренингов получают знания и умения для построения и развития системы управления персоналом у себя в компании. Указанные ранее этапы процесса управления персоналом могут быть рассмотрены в рамках одного тренинга, однако чаще всего это последовательность нескольких тренинговых программ, рассчитанных на 1–1,5 года с консультационной поддержкой после каждого тренинга. Это позволяет получить стабильное развитие участников программы обучения и получить долгосрочный результат.
Перед каждым тренингом происходит подготовка. Она основана на изучении и анализе текущей ситуации, уровне развития каждого участника обучения, на мнениях участников тренинга о наиболее важных для них аспектах управления персоналом.
Также мы всегда работаем в тесном взаимодействии с высшим руководством компании и руководителем службы персонала. Распределение времени и акценты определяются в начале всей долгосрочной программы, а также перед каждым отдельным тренингом. Это позволяет использовать тренинги как сильное средство для достижения стратегических и тактических целей организации.

– А как же психологические аспекты?
– Для учета психологических аспектов управления персоналом в тренингах компании LiCO существуют следующие специализированные темы.
· Типологии личности и их использование.
· Методики определения совместимости сотрудников.
· Способы формирования и развития команды, повышение степени сотрудничества в команде.
· Навыки эффективной коммуникации руководителя.
· Навыки ассертивного поведения.
· Навыки управления конфликтами.
· Формирование и развитие корпоративной культуры и субкультуры.

Однако всегда нужно помнить, что психологические аспекты – это набор инструментов, которые не являются догмой, и руководители должны использовать их системно для получения желаемого результата.

– Можно ли назвать особенности управления персоналом для строительных компаний?
– Безусловно, каждая компания уникальна. Соответственно, в каждой мы сможем увидеть что-то общее с другими компаниями, а что-то будет проявлением именно этой организации.
Строительство – это бизнес, во многом основанный на успешном планировании и реализации проектов. Руководителям одновременно необходимо управлять несколькими проектами, в которые вовлечены сотрудники как своего отдела, так и сотрудники других отделов и других организаций. Поэтому для успешной работы в строительном бизнесе необходимо обязательно развивать проектное мышление и навыки проектного ведения дел.

Для этого компания LiCO разработала систему взаимосвязанных тренинговых программ:
· управление персоналом,
· управление проектами,
· бизнес-симулятор SimulTrain.
В последней программе происходит моделирование типовых проектов и закрепление и отработка полученных на предыдущих тренингах знаний и умений. Именно бизнес-симулятор позволяет участникам программ LiCO быстро переходить от обучения к практическому применению, повышению эффективности работы персонала и достижению стратегических и тактических целей компании.

Процесс управления персоналом в общем виде может иметь следующие этапы:

Этапы	Наиболее важные вопросы
Определение потребности в человеческих ресурсах.	Решение об организационной структуре компании. Как мы будем определять, сколько человек необходимо? Правила и процедура согласования.
Определение способов поиска кандидатов.	Где и как мы будем искать кандидатов? Бюджетирование процесса поиска.
Поиск и отбор кандидатов.	Процедура подбора кандидатов. Отчуждаемые формы отчетности на каждом этапе. Конфиденциальность и разграничение доступа к информации. Формализация критериев подбора. Обучение функциональных руководителей методикам подбора (STAR, PARLA, моделирование, экспертные оценки).
Адаптация на рабочем месте.	Структура процесса адаптации. Этапы и контрольные точки. Участие в работе других отделов в ходе адаптации.
Оценка эффективности работы сотрудников.	Критерии оценки. Способы определение соответствия критериям оценки. Баланс «Эффект/затраты» на оценку персонала. Правильное информирование сотрудников о результатах оценки. Использование результатов оценки вработе.
Обучение и развитие персонала.	Определение потребности в обучении. Выбор способов обучения и развития. Организация обучения и развития. Оценка эффективности обучения и развития. Планирование обучения и развития.
Формирование и развитие команды с учетом корпоративной культуры компании.	Способы формирования и развития команды. Организация командообразующих мероприятий. Связь с корпоративной культурой.
Планирование карьерного роста.	Политика карьерного роста. Вертикальный и горизонтальный рост. Формирование кадрового резерва. Связь карьерного роста с общей системой мотивации в компании.
Процедура увольнения.	Правила и этапы процедуры увольнения. Действия непосредственного руководителя и руководителя службы персонала при увольнении.