Организационно-психологические барьеры'. 1 страница

• опасения, что на стадии контроля будет много переделок;

• нежелание делиться с работниками властью;

• боязнь, что многие события уйдут из-под личного контроля;

• боязнь наделить работников большими полномочиями;

• опасение, что работники подведут;

• боязнь поколебать свой должностной статус;

• ревность к успехам сотрудников;

• ощущение собственной незаменимости;

• привычка лично решать все вопросы (в небольшой фирме);

• ссылка на своих заместителей;

• ссылка на свою компетентность. Организационно-психологические преимущества:

• стадия контроля станет ответственнее;

• приобретение хороших помощников;

• появляется время для переключения на другие дела;

• возникает возможность проверить децентрализованную сис­тему управления;

• становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем если бы руководитель делал ее сам;

• укрепляется должностной статус руководителя на основе разработки и постановки новых стратегических задач;

• появляется возможность управления достижениями работ­ников;

• возникает ощущение управляемости положением дел;

• происходит избавление от текущей рутинной работы;

• изменяется отношение к тем, кто постоянно и безропотно «везет воз»: не надо их перегружать;

• пересматривается отношение и к собственной загрузке рабо­той: если есть возможность, то лучше передать какую-то ее часть другим.

Начинающий руководитель фирмы или менеджер бизнес-направ­ления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам.

Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и

обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленче­ских решений (табл. 14.2).

Таблица 14.2 Условия делегирования полномочий

№ п/п	Подходящие условия	Неподходящие условия
	Проблема, требующая разреше­ния, понятна работнику	Непонятно, какую проблему надо разрешить
•2	Задание соответствует квалифика­ции работника и уровню его ком­петентности	Задание не соответствует квалифика­ции и уровню компетенции работни­ка
	Работник точно знает, чего от него ждет руководитель	Работник не совсем представляет, что руководитель ждет от его работы
	Границы полномочий работника четко зафиксированы	Границы полномочий размыты
	Определяется персональная ответ­ственность работника за конкрет­ные конечные результаты	Ответственность определяется как само собой разумеющееся, но де­тально не оговаривается
	Работник точно знает, как будут оценены конечные результаты его работы, если он выполнит ее от­лично, хорошо или удовлетвори­тельно	Работнику не сообщается, как будут оцениваться конечные результаты его работы, если он постарается выпол­нить ее отлично, хорошо или удовле­творительно
	Руководитель предлагает задания только тем, кто готов откликнуть­ся на них	Руководитель навязывает задания тем, кто не хочет на них откликаться
	Задания передаются целиком, чтобы работник мог видеть весь фронт работ	Задания передаются частями, из-за чего теряется представление о фрон­те работ
	Задания распределяются равно­мерно по контрольным срокам	Задания выдаются неравномерными дозами, в «рваном ритме», с наруше­нием контрольных сроков
	Задание передается только одному сотруднику или менеджеру	Одно и то же задание передается нескольким сотрудникам одновре­менно (для надежности)
	Работнику открывается доступ к необходимой ему информации	Работнику не обеспечивается доступ к необходимой ему информации _
	Руководитель гарантирует необхо­димые виды поддержки и помощи по запросу работника	Руководитель не сдерживает своих обещаний о поддержке и помощи по запросу работника __
	Руководитель не вмешивается в ра­боту сотрудника, предпочитая учить его на собственных ошибках, но таких, которые можно быстро испра­вить	Руководитель часто вмешивается в работу сотрудника, дергая его по пустякам, предупреждая о возмож­ных ошибках
	Работник представляет конечные результаты своей работы в выше­стоящих инстанциях либо сам, либо вместе с руководителем	Конечные результаты работы сотруД" ника используются его руководите­ лем либо анонимно, либо в личных целях ______ _-

В практике управления метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делеги­рования полномочий работникам с ориентацией на конечный резуль­тат любыми средствами: тонкая организационно-психологическая под­готовка реализации управленческих решений подменяется нахраписто­стью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

На самом деле достижение конечного результата стратегически закладывается уже в управленческое решение на стадии его подго­товки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозна­ченных руководством проблем те, которые необходимо решать в пер­вую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «каки­ми были — какими стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Управленческая ситуация_______________________________

На одном из приватизированных московских предприятий вся процеду­ра исследования происходила так. Из 18 назревших проблем руководите­ли отделов маркетинга, экономического анализа и планирования произ­водства отобрали по особой методике четыре: 1) отсутствие рыночной стратегии развития предприятия; 2) недостаточность прогнозов по иссле­дованию рынка; 3) слабая система стимулирования рабочих и служащих; 4) нехватка денежных средств на проведение маркетинговых исследований. Потом по 10-балльной шкале были определены величины рисков от «пере­зревания» этих проблем (табл. 14.3) в динамике: ретроспективно (декабрь прошлого года), в настоящее время (май) и по окончании текущего года (декабрь), если проблемы не будут решаться.

Таблица 14.3 Нарастание рисков от нерешенных управленческих проблем

Временной диапазон оцени­вания рисков	Проблемы
Первая	Вторая	Третья	Четвертая
Декабрь прошлого года	5,3	5,0	8,0	7,6
Май текущего года	9,0	7,3	9,3	9,0
Декабрь текущего года	9,6	9,0	8,3	7,6
..Средний балл	7,9	7,1	8,5	8,1

'Исследование проводилось Н.Б. Меркуловой (руководитель — Ю.Д. Красовский).

Анализ показал, что наибольший риск возникает в результате отсутствия рыночной стратегии развития предприятия, что может привести к его банкротству. Третья и четвертая проблемы также назрели для решения, но они будут постепенно преодолеваться в течение полугода. Далее была подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем на день опроса по 10-балльной шкале (табл. 14.4).

Таблица 14.4 Активность подразделений в решении управленческих проблем

Отделы	Проблемы	Средний балл по отделам
Первая	Вторая	Третья	Четвертая
Отдел маркетинга		9	2		1
Отдел эко­номического анализа					5,2
Отдел пла­нирования производ­ства	4,6	3,2	2,6	1,2	2,9
Средний балл по про­блемам	6,8	6,0	2,9	4,4

Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наи­меньшая — в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействован отдел маркетинга.

Потом была распределена ответственность между отделами за решение этих проблем. В этой процедуре участвовали руководители и работники, оценивая работу друг друга (табл. 14.5).

Таблица 14.5 Процентное распределение ответственности между отделами

Отделы	Проблемы	Средний балл по отделам
Первая	Вторая	Третья	Четвертая
Отдел маркетинга		38,5			42,1
Отдел экономиче­ского анализа	33,3	23,0		33,3	30 __
Отдел планирова­ния производства	26,7	38,5		16,7	27,9_______
Итого					100 ______

Из данной матрицы видно, какой отдел и в какой степени отве­чает за разрешение этих проблем, помогая другому. Львиная доля

ответственности оказалась у отдела маркетинга. Произошло взаим­ное наделение ответственностью подразделений, что объективно способствовало и делегированию полномочий со стороны генераль­ного директора. Он определил сроки решения этих проблем, дета­лизировал задания, вьыснил круг задач, которые должен решать сам, и подготовил итоговую матрицу оценки, на основе которой можно будет взвесить результаты работы каждого руководителя за второе полугодие. Критерии оценки были обсуждены и согласова­ны. Так, с помощью консультанта бьша осуществлена процедура реализации управленческих решений на основе метода делегирова­ния полномочий в условиях нехватки финансовых средств. В этом случае важно было согласовать управленческие позиции «снизу вверх», чтобы работники не оказались в ситуации «без вины вино­ватые». А эта ситуация постоянно подстерегает и руководителей и работников. В этом и проявляется психологическая угроза методу делегирования полномочий, которую необходимо всегда учитывать.

Резюме

Разрастающийся холдинг постепенно самопровоцирует син­дром «неповоротливого бегемота». Эта организационная патология психологически объясняется тем, в какой мере оказываются рассо­гласованы три базовые роли в сознании и поведении главы холдин­га: владелец — руководитель — предприниматель. Существует пси­хологический закон проекции, согласно которому человек создает то, что создает, по своему образу и подобию. Это его творение и есть то внешнее отражение того, что происходит внутри его собст­венного «Я». Гармонизировать три базовые роли можно только в результате акцентирования главы фирмы на отработке управления, что возможно тогда, когда он делегирует необходимые полномочия своему ближайшему окружению, выстраивая определенный диапа­зон властных отношений.

Метод делегирования полномочий является трудным для освое­ния, так как предполагает изменение управленческой позиции гла­вы фирмы. Существует аргументация в пользу этого метода и аргу­ментация против его использования. Глава фирмы должен постоян­но взвешивать «плюсы» и «минусы» его использования, определяя условия, которые способствуют его применению. Это дает возмож­ность раскрывать личностный потенциал управления как самого ру­ководителя, так и его топ-менеджеров. Метод делегирования пол­номочий, если им постепенно овладевать, формирует профессио­нальное управленческое самосознание главы фирмы.

Контрольные вопросы

1. В чем проявляется синдром «неповоротливого бегемота» в коммер­ческой фирме?

2. Каковы психологические причины проявления этого синдрома?

3. Почему вступают в противоречие базовые роли «владелец», «пред­приниматель», «руководитель»?

4. В чем трудности освоения метода делегирования полномочий?

5. Каковы аргументы сторонников и противников метода делегирова­ния полномочий?

6. В чем «плюсы» и «минусы» метода делегирования полномочий?

7. В каких случаях можно делегировать полномочия?

8. В каких случаях делегировать полномочия нельзя?

Основные понятия

Личностный потенциал руководителя

Ролевая рассогласованность

Синдром «неповоротливого бегемота»

Роль владельца '

Роль предпринимателя

Делегирование полномочий

Организационный диапазон исполнения

Величина ответственности

«Золотое правило» руководства

Переживание ответственности

Организационные риски

Активность подразделений

Распределение ответственности

Тема 15. Инновационное поведение в организации

В понимании инновационного поведения важно представлять, ка­кие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, по­чему возникают те или иные психологические барьеры к нововведени­ям и как они проявляются в сознании и поведении работников в дина­мике. В инновационном процессе одни психологические барьеры могут преодолеваться, а другие — усиливаться, что приводит к возникнове­нию и разрастанию конфликтов, особенно при организации проектно-целевых и программно-целевых групп.

15.1. «Силовые поля» нововведений

В инновационной теории, которая возникла в конце 1970-х — начале 1980-х гг. из потребностей практики американских, евро­пейских и отечественных предприятий, сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. каким образом изменить в пользу организации его разрушительное воздействие. Если смоделировать определенное «силовое поле», то сразу будет видно, кто есть кто. В этом поле проявляются разные расстановки сил. Но оно динамично, а поэтому может видоизменяться. Графи­чески это поле, в котором происходят поэтапные изменения пози­ций в расстановке сил, можно изобразить как «сотрудничество — конфронтация» (см. рис. 15.1).

На этом «силовом поле» видно, как происходит перегруппиров­ка сил в поддержку инноваторов. Ролевой подход к оценке этих диспозиций дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.

Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаива­ют собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, борясь за их реализацию. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопостав­лении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказы­вается, что их инициативные предложения сразу же мельчают в со­поставлении с крупномасштабными задачами, поэтому руководите­лю подразделения очень важно формировать у них панорамное ви­дение ситуации.

Сторонники нововведений — это те, кто очень быстро воспри­нимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициа­тивные предложения были внедрены. Но, создавая команду едино­мышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументиро­ванности нововведений.

Рис. 15.1. Изменение диспозиций участников инновационной ситуации

Колеблющиеся по отношению к нововведениям — это работни­ки, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую оче­редь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются иостальные. Следовательно, руководителю, кото­рый вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделе­нии, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникнове­ния в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая зако­номерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.

Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть опре­деленной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему. Поэтому руково­дителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.

Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому но­вому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнений большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововве­дениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.

Консервативно относящиеся к нововведениям — это те, кто ока­зывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уют­нее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно Дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.

В зависимости от разнообразия позиций работников по отно­шению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя опре­деленную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме того, перед ним встает проблема открытости и закрытости инновационных комму-

Организационное поведение

никаций из-за опасности разглашения информации, представляю щей коммерческую тайну. Поэтому внедрение такой программы требует принятия вместе со службой безопасности определенных норм поведения. Это предполагает ужесточение пропускного режи­ма, соблюдение определенных регламентации в работе с оргтехни­кой и компьютерами, соблюдение конфиденциальности при кон­тактах с клиентами, строгий контроль важных документов, регуляр­ное посещение инструктажей по сохранению коммерческой тайны. Каждый сотрудник должен иметь свой файл с определенным ко­дом, который нельзя копировать. Здесь же встает и проблема изме­нения образа жизни работников за счет ограничения личных кон­тактов с теми, кто может заинтересоваться новыми идеями фирмы, особенно в «застольных» встречах.

«Силовое поле» нововведений возникает как противоречие меж­ду необходимостью перемен и их отторжением (А. Лузин, 1986). Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет руководителей принимать инновационные решения. Оно существу­ет объективно, и его можно изобразить как «силовые линии» между двумя процессами (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Противоречия «силовых линий»

Эти «силовые линии» особенно остро начинают осознаваться в условиях кризисного состояния фирмы. Но в управленческом созна­нии они отражаются превратно: в форме психологических барьеров. Вот эти психологические барьеры и определяют поведение руководи­телей, особенно тех, кто стоит во главе фирмы. В американской ин­новационной теории (Д. Грейсон, К. О'Делл, 1991) выделяются шесть поэтапных способов проявлений их поведения по отношению к конкурентам после осознания кризисной ситуации:

• первый — отрицание и недоверие;

• второй — злость и поиск виновных;

• третий — выгадывание времени и диагностика;

• четвертый — отступление на другие позиции;

• пятый — осознание реальности и подготовка новой про­граммы действий;

• шестой — реализация программы и перегруппировка сил.

В одной из российских фирм эти поэтапные способы поведения бьши оценены по методике экспертного опроса, где определялась степень проявления каждого из них в поведении главы фирмы при столкновении с неожиданной конкурентной ситуацией. Результаты опроса представлены на рис. 15.3.

6 Этапы

Рис. 15.3. Степень проявления поведенческих реакций главы фирмы

На первом этапе поведение определялось установкой: «Не все
так уж плохо. Не надо гнать волну», на втором — эмоциональным
всплеском: «Как это случилось, что нас обошли?! Кто в этом вино­
ват?», на третьем — рациональной самооценкой: «Не надо шара­
хаться в крайности. Надо все спокойно проанализировать». Четвер­
тый этап уже характеризовался поиском приемлемой позиции в
новых условиях конкуренции. На пятом этапе поведение главы
фирмы определилось как его усилия противостоять конкуренции в
Других рыночных сегментах, а на шестом — воплотилось в усилия
по реорганизации внутреннего и внешнего потенциала фирмы (co­
rn* 291

здание отдела стратегического развития, разработка новых способов привлечения потенциальных клиентов и др.).

Если оценивать психологическое состояние работников, кото­рые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им ка­кие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту уг­розу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрица­ние, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем-инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение (Э. Кублер-Росс, 1970-е гг.). Эти пять ста­дий переживаются работниками особенно болезненно, если ново­введения навязываются вышестоящим руководством. Такое «сило­вое поле» можно изобразить на квадрограмме (рис. 15.4).

Рис. 15.4. Инновационные модели «силового поля»:

---------- — инновационная модель «Прессинг»

--------- _ желаемая инновационная модель «Поддержка»

И в теории, и в практике организационного управления накоп­лен очень большой материал по изучению психологических барьеров, неминуемо возникающих при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации. По критерию «причина — следствие» можно выделить, например, ошибки руково­дства и их переживания подчиненными:

• не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);

• работники не принимали участия в планировании этих пере­мен (между тем известно, что каждый человек готов следовать собственным рекомендациям охотнее, чем чужим);

• проведение перемен мотивируется личными соображениями руководства (работники не представляют, что эти перемены дают);

• игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведе­ния (работники обеспокоены этим, поскольку не имеют ин­формации);

• возникает опасность нарушения сложившихся межличност­ных отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно хотят их сохранить);

• при подготовке перемен были произведены некоторые пере­мещения (работники считают, что они были ошибочными, особенно, если неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на другую работу и др.);

• инициатор нововведений не пользуется уважением и довери­ем (бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его предложения).

Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведе­ниями по многим причинам и у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивно­сти и устойчивости, что провоцируется плохой информированно­стью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усиле­нии контроля, увеличении ответственности. Психологические барь­еры часто проявляются как опасения не справиться с работой, бо­язнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться в положении «без вины виноватый» и др.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров пер­сонала к нововведениям зависит от общего морально-психологи­ческого климата в фирме. Если этот климат в целом тягостный, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательный, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.

В американской практике изучения и преодоления психологи­ческих барьеров при организации проектных и программных работ описаны типичные конфликтные ситуации и проранжированы по интенсивности проявления. Они возникают, как правило, в сле­дующих случаях: при согласовании графика работ; при определении приоритетов; по поводу распределения специалистов; в результате принятия тех или иных технических решений; на основе админист­ративных процедур; при определении стоимости работ; на почве межличностных отношений (А. Статкус, 1981).

Специалисты выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам (Ю. Васильев, 1989):

• расхождение во мнениях по поводу последовательности вы­полнения работ (особенно тогда, когда проект требует при­влечения большого количества специалистов разного профи­ля, которым трудно вырабатывать единую точку зрения);

• возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему определить, с кем он должен находиться в по­стоянном рабочем контакте, кто должен составлять опера­тивные производственные планы);

• расхождения по техническим вопросам (когда проект слож­ный, возможно множество альтернативных решений);

• расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из руководителей старается «попридержать» специалистов высокой квалификации или передает работников, менее нужных в его подразделении);

• претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдель­ных видов работ (не все специалисты могут быть довольны опла­той своего труда, особенно если проект важный);

• расхождения в отношении графиков выполнения работ (ко­го-то из функциональных руководителей и их специалистов не всегда устраивают сроки выполнения проектных работ).

Знание причин, порождающих психологические барьеры к ново­введениям и способствующих нарастанию конфликтов, помогает руководителям четче определять свою инновационную управленче­скую позицию.

15.2. Инновационные управленческие коммуникации

Неуправляемую сферу «коммуникативного пространства» можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить инте­рес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда «снизу» по каналам «горячей связи» поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в «коммуни­кативном пространстве» руководителей подразделений и подсказы­вающая, как это можно преодолеть.

В отечественной практике прошлых лет существовал так назы­ваемый «телефон доверия»,.который функционировал на предпри­ятиях, принявших концепцию управления по отклонениям. Специ­ально созданный рабочий орган каждый день принимал по телефо­ну самые различные сигналы «снизу». Они обобщались и два раза в