Является ли лидерство частным случаем влияния меньшинства?
Одним из примеров силы личности является лидерство, процесс, посредством которого определенные индивидуумы мобилизуют и ведут за собой группу. Личность руководителя, как отмечает Роберт Хоган с соавторами (Robert Hogan & others, 1994), безусловно имеет значение. В 1910 году норвежцы и англичане участвовали в историческом покорении Южного полюса. Норвежцы, эффективно руководимые Руалем Амундсеном, открыли Южный полюс. Англичане, которых вел некомпетентный Роберт Фокон Скотт, опоздали, к тому же сам Скотт и три участника экспедиции погибли. Армия Авраама Линкольна в Гражданской войне никуда не годилась, пока Линкольн не назначил командующим Улисса Гранта. Некоторые тренеры переходят из команды в команду, каждый раз превращая аутсайдеров в победителей. Некоторые лидеры официально назначены или избраны; другие неформально выдвигаются в процессе групповых взаимодействий. Что именно делает лидера хорошим — зачастую зависит от ситуации: лучшая кандидатура на пост руководителя технической группы может не подходить для коммерческого отдела. Некоторые люди превосходны в роли целевого лидера — организующего работу, устанавливающего стандарты и сосредоточенного на достижении цели. Другие лучше подходят для лидерства социального — сплачивания команды, улаживания конфликтов и оказания поддержки.
Целевые лидеры часто используют директивный стиль, который хорош, когда у лидера достаточно способностей, чтобы отдавать правильные приказания (Fiedler, 1987). Будучи ориентированы на цель, такие лидеры сосредотачивают внимание и усилия группы на стоящей перед пей задаче. Эксперименты показывают, что сочетание конкретной трудной и интересной цели с периодическими отчетами о достижениях помогает поддерживать мотивацию к высоким достижениям (Locke & Latham, 1990).
Лидерство:
процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу.
I лава О. влияние фуниш в из
ЗА КУЛИСАМИ
«Мои герои всегда вставали и говорили правду так, как они ее понимают. Часто их чернили, хотя судьба могла бы быть к ним более благосклонна. В 1968 году в университете Чикаго я видела, как мои коллеги говорили правду, как они ее видели, и это обычно кончалось для них плохо. В разгар этого конфликта идей и ценностей я пережила один из самых интеллектуальных и нравственно вдохновенных периодов моей жизни. В следующем году, в качестве приглашенного профессора, я имела счастье работать в Англии и Франции с Генри Таджфелем и Сержем Московичи. Все мы трое были аутсайдерами — я, американская католичка в Европе, и они, евреи, выжившие в Восточной Европе во время второй мировой войны. В нашей работе стала доминировать восприимчивость к ценностям и к борьбе за будущее меньшинств. Наблюдая за работой суда присяжных, я обнаружила, что мнения меньшинства, даже неверные, могут стимулировать творческое мышление. Это помогло мне понять мудрые слова сенатора Уильяма Фулбрайта о том, что мы должны "приветствовать несогласие и не бояться его"».
ШАРЛАН ДЖИН НЕМЕТ (Charlan Jeanne Nemefh), университет Калифорнии, Беркли
У социальных лидеров часто проявляется демократический стиль руководства, при котором власть делегируется членам группы и поощряется их участие в принятии решений. Многие эксперименты показывают, что такое лидерство благоприятно в моральном отношении. Члены группы обычно чувствуют себя более удовлетворенными, когда принимают участие в принятии решений (Spector, 1986; Vanderslicc & others, 1987). Если работник самостоятельно контролирует выполнение своего задания, у него повышается мотивация к достижению конечного результата (Burger, 1987). Поэтому люди, которые ценят принадлежность к группе и гордятся ее достижениями, при демократическом стиле руководства процветают.
Демократическое лидерство можно наблюдать в стремлении многих бизнесменов к «участвующему менеджменту», стилю управления, распространенному в Швеции и Японии (Naylor, 1990; Sundstrom & others, 1990). По иронии судьбы, наибольшее влияние на этот «японский» стиль управления оказал социальный психолог Курт Левин. Проведя эксперименты в лабораторных условиях и в цехах, Левин и его ученики продемонстрировали пользу от участия работников в процессе принятия решений. Незадолго до второй мировой войны Левин посетил Японию, где рассказал о полученных им данных руководителям промышлености и науки (Nisbett & Ross, 1991). Для группоцентристских идей Левина в коллективистской японской культуре нашлась благодарная аудитория. В конце концов влияние идей Левина вернулось назад, в Америку.
Популярная некогда теория «великой личности», предполагавшая, что все великие лидеры обладали определенными общими чертами, уже дискредитировала себя. Как мы теперь знаем, эффективность того или иного стиля лидерства меняется в зависимости от ситуации. Однако недавно социальные психологи вновь заинтересовались тем, существуют ли качества, характеризующие хорошего лидера в различных ситуациях (Hogan & others, 1994). Английские социальные психологи Питер Смит и Моннр Тейеб (Peter Smith & Monir Tayeb, 1989) сообщают об исследованиях, проведенных в Индии, на Тайване и в Иране, в которых они обнаружили, что наиболее эффективные руководители низ-
У женщин чаще, чем у мужчин, встречается демократический стиль лидерства. Элис Игли и Джонсон, 1990
Т
■ Часть II. Социальные воздействия
«Участвующий менеджмент», демонстрируемый этим «кружком качества», требует демократических, а не авторитарных лидеров.
шего звена в угольной промышленостн, банковском деле и государственной администрации показывают высокие результаты по обоим тестам — и целевого и социального лидерства. Они проявляют энергичную озабоченность ходом работы и, кроме того, восприимчивы к нуждам подчиненных.
Исследования также выявляют, что для многих эффективных лидеров групп, изучаемых в лаборатории, руководителей рабочих групп и больших корпораций характерно поведение, поддерживающее влияние меньшинства. Настойчиво преследуя свои цели, они стараются вызвать доверие подчиненных. Лидеры часто наделены харизмой уверенности, порождающей горячую поддержку со стороны их последователей (Bennis, 1084; House & Singh, 1987). Для харизматического лидера типичны убедительные представления о желательном положении дел, способность сообщить о них окружающим простым и ясным языком, достаточный запас оптимизма и веры в своих людей, чтобы вдохновлять их. Неудивительно поэтому, что личностные тесты часто выявляют у эффективных лидеров незаурядность, энергичность, добросовестность, покладистость, эмоциональную устойчивость и уверенность в себе (Hogan & others, 1994).
Разумеется, группа также влияет на своего лидера. Иногда вожаки просто-напросто предчувствуют, куда их стадо готово направиться. Политические кандидаты знают, как читать опросы общественного мнения. Лидер, который слишком сильно отклоняется от групповых стандартов, может быть отвергнут. Искушенные лидеры обычно остаются вместе с большинством и расходуют свое влияние благоразумно. Тем не менее эффективные лидеры с яркой индивидуальностью иногда могут оказывать воздействия, подобные влиянию меньшинства, мобилизуя и направляя энергию своей группы.
Как отмечает Дин Кейт Симонтон (Dean Keith Simonton, 1994), при редком стечении обстоятельств — сочетании подходящих качеств с подходящей ситуацией — появляется историческая личность. Чтобы появились Уинстон Черчилль или Маргарет Тэтчер, Томас Джефферсон или Карл Маркс, Наполеон или Адольф Гитлер, Авраам Линкольн или Мартин Лютер Кинг, необходимо, чтобы нужный человек оказался в нужном месте в нужное время. Когда удачное сочетание интеллигентности, опыта, решимости, уверенности в себе и соци-
Глава 9. Влияние группы ■ 397
альной харизмы сталкивается с редким шансом, результатом может быть чемпионский титул, Нобелевская премия или социальная революция. Об этом можно спросить у Розы Парке.
РЕЗЮМЕ
Если бы взгляды меньшинства никогда не побеждали, история застыла бы в неподвижности и ничто бы никогда не менялось. По данным экспериментов, меньшинство наиболее влиятельно, если оно упорно и последовательно в своих взглядах, если в его действиях чувствуется уверенность и если ему удается переманивать перебежчиков из большинства. Даже если все эти факторы не убедят большинство принять взгляды меньшинства, они пробудят у представителей большинства сомнения в себе и склонят их к рассмотрению других альтернатив, часто приводящих к лучшему, более творческому решению.
Благодаря своему целевому или социальному руководству формальные и неформальные лидеры обладают непропорциональным влиянием. Те, кто последовательно стремится к своей цели и наделен харизмой уверенности в себе, зачастую вызывают доверие и вдохновляют окружающих следовать за собой.
ГЛАВА 10