Ошибка формирования выборки. В данной области совместное принятие решений продолжает получать поддержку, несмотря на имеющиеся среди индустриально-организационных психологов расхождения

В данной области совместное принятие решений продолжает получать поддержку, несмотря на имеющиеся среди индустриально-организационных психологов расхождения во мнениях относительно его эффективности (например, Larson, 1989). Многие руководители выражают надежду, что PDA/повысит качество решений, принимаемых организацией (например, Collins, Ross & Ross, 1989; Long, 1988). С другой стороны, на установки работников в отношении их участия в принятии решений влияет ряд факторов, в частности текущие качественные и количественные показатели коммуникативных связей между начальниками и подчиненными (Harrison, 1985); предыдущий опыт участия, если таковой имеется (Marchington, Wilkinson, Ackers & Goodman, 1994); и воспринимаемая приверженность руководства практике коллективного участия (Parker & Price, 1994).

Что касается конкретной индивидуальной заинтересованности в участии, то исследование более 700 производственных рабочих, проведенное Миллером и Причардом (Miller & Prichard, 1992) показало, что молодые работники, которые более заинтересованы в продвижении по службе, более активны в своих профсоюзах и более оптимистичны в отношении преимуществ PDM, сообщают о большей заинтересованности в участии. Среди выявленных Балоффом и Дохерти (Baloff & Doherty, 1989) потенциальных проблем, которые могут сопровождать индивидуальное участие, -давление со стороны других членов группы (выступающих против «сотрудничества с руководством») и принуждение со стороны руководителей (подталкивающих к участию), либо различные льготы (за участие).

Интерес к идее участия работников в принятии решений возник у индустриально-организационных психологов еще в период хоторнских экспериментов, заметный же интерес организаций к PDM имеет намного более короткую историю. В XXI веке организациям придется столкнуться с экономическими, правовыми и социальными проблемами, которые могут поставить под вопрос само их существование. Чтобы преуспеть, они должны научиться лучше использовать ресурсы, особенно человеческие. Принятие решений с участием коллектива — один из способов достичь этой цели. Другой — переход от иерархической, бюрократической формы организации к более гибкой модели, основанной на бригадной работе.

Рабочие бригады

Начиная примерно с конца 1980-х гг. в организационно-психологической и иной литературе, посвященной организациям, начали все чаще появляться слова «бригада» и «бригадные формы работы». Многие специалисты полагают, что в будущем строительными кирпичиками преуспевающих организаций будут именно бригады, а не отдельные люди (например, Hackman, 1986,1987; Peters, 1988). Одна из причин такого прогноза состоит в том, что, по крайней мере потенциально, эта форма организации позволяет лучше использовать человеческие ресурсы. Бригады могут быть сформированы так, чтобы они обладали гибкостью — каждый член бригады мог бы выполнять множество производственных заданий или их все — и были самоуправляемыми, снижая тем самым потребность в руководителях и начальниках низшего звена.

Использование бригад в организациях не является новшеством и лежит в основе планирования работы в самых разных производственных условиях. Примерами бригад являются летные экипажи, ансамбли и оркестры, строительные бригады и операционные бригады в больницах. Бригадное планирование работы также используется для того, чтобы сделать некоторые виды труда более привлекательными — примером здесь является бригада сборщиков автомобилей, описанная в главе 8. Все эти бригады являются формальными рабочими группами. Всем им присущи какие-то нормы и определенная сплоченность, и все влияют в той или иной мере на установки и поведение отдельных членов. Тогда что же отличает бригады от групп, если такие отличия вообще существуют?

В каком-то смысле ответ будет отрицательным. Все бригады являются группами. Однако не все группы являются бригадами. Члены бригады взаимозависимы; чтобы работа бригады оказалась успешной, каждый обязан выполнять свою задачу должным образом (возьмите, к примеру, оркестр, исполняющий музыкальное произведение). Далее, члены бригады имеют «общую цель и общую судьбу» (Hollenbeck et al., 1995, p. 293). Успех (или неудача) бригады, оцениваемый одним или несколькими людьми, не входящими в бригаду, прямым образом влияет на индивидуальные вознаграждения. Если преподаватель задает группе студентов курсовые проекты и если каждый член группы получит за свой проект ту оценку, которая выставлена общему проекту, такая группа является бригадой.

Если и имеются какие-то новые стороны в отношении использования бригад в организациях, они, без сомнений, связаны с тем, в какой степени эта концепция используется в настоящий момент. В некоторых случаях изменения могут быть скорее кажущимися, чем реальными, когда одна компания за другой начинают вместо слов «работники» или «рабочие» оперировать такими терминами, как «члены бригад», «члены коллектива» и «члены команд». В других случаях приверженность бригадной концепции очевидна и носит широкий характер. Все 700 с лишним работников Johnsonville Foods Company, мясокомбината средней величины в штате Висконсин, работают в самоуправляемых бригадах.

Как говорилось в главе 8, самоуправляемая бригада несет ответственность за весь комплекс работ. Обходясь без указаний руководителя, члены бригад сами решают, как распределить между собой производственные задания, и ни одному из работников не приходится все время выполнять одну и ту же операцию, если только он сам того не пожелает. Упор делается на конечный результат, а не его компоненты.

На практике степень фактической свободы в принятии решений, которой обладают самоуправляемые рабочие бригады, может сильно варьировать (Manz, 1992). Кроме того, такое планирование работы подходит не для всех производственных условий и не для всех работников (Glenn, 1995). Однако при соответствующих условиях самоуправляемые бригады могут быть очень эффективными. В исследовании, о котором сообщают Коэн и Ледфорд (Cohen & Ledford, 1994), более 1300 работников телекоммуникационной компании, состоявшей из самоуправляемых бригад, осуществляли обслуживание клиентов, административную, управленческую и техническую работу более эффективно, чем группы, управление которыми осуществлялось традиционным способом.