Получить одобрение команды и заинтересованных лиц

Как только вы примете решение, следующий шаг будет заключаться в получении благорасположения своей команды и других ключевых лиц, заинтересованных в деле и вовлеченных в процесс перемен. Конечно, вы можете привлечь всех заинтересованных в процесс раньше, тогда же, когда привлекли членов своей команды.

Сообщение вашего решения в данном случае требует определенной степени влияния и навыков убеждения. Начать свое выступление нужно с краткого перечисления факторов, которые послужили причинами изменений. Также необходим обзор того пути, который вы прошли, чтобы исследовать соответствующие варианты, позволяющие выйти из создавшейся ситуации. Затем вам нужно объяснить, какого курса действий вы решили придерживаться. Объяснение должно включать аргументацию того, почему вы считаете это правильным выбором, какие выгоды сулят ожидающиеся перемены, и когда вы предлагаете привести в исполнение свои идеи. Вам необходимо получить обратный отклик на свое выступление, включая высказывания относительно проблем, которые могут возникнуть в течение внедрения нововведений. Эти проблемы должны быть рассмотрены до реализации планов, связанных с изменениями.

Ваша последняя задача – получить одобрение. В идеале, люди должны охотно принять тот путь, которым вы предлагаете всем вам следовать, согласиться с тем, как вы достигнете поставленных целей, одобрить очерченные выгоды для всей организации, команды и отдельных сотрудников. Если вы встретили противодействие, вы должны преодолеть его с помощью убеждения. Но в крайнем случае вы можете прибегнуть к позиции силы, чтобы форсировать изменения.

Внедрить

Имея готовый план действий, получив одобрение команды и ключевых акционеров, пора приступать к следующему этапу внедрения согласованных идей. Необходим план действий (который, кстати говоря, может быть утвержден как часть предыдущего этапа). Как и любой план, он должен представлять собой описание серии связанных друг с другом действий и зон ответственности, соответствующих каждому из них. Для каждого этапа должен быть определен срок исполнения.

Ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник или группа уложились в назначенный срок. Этот процесс похож на любой другой случай управления процессом, в рамках которого реализуются производственные ожидания.

8. Разрешить конфликты/ситуации сопротивления

Во время или вскоре после реализации планов вы можете испытать некоторое противостояние со стороны команды или отдельных сотрудников. Большие перемены иногда влекут за собой конфликты, потому что данная ситуация временно отбрасывает команду в стадию шторма, которая была описана в главе 6. Это не плохо, но вы должны направить все силы на разрешение конфликта, чтобы вывести команду из стадии шторма как можно скорее.

Противодействие может быть слишком сильным. Открытое сопротивление маловероятно, если вы вовлекли своих сотрудников в процесс по внедрению нововведений, но пассивное недовольство – это совершенно другой случай.

Подобная ситуация может возникать, когда члены команды внешне принимают изменения, но в действительности не особо рады им или в недостаточной мере мотивированы.

В случае с пассивным недовольством у вас есть два пути. Первый – игнорировать и надеяться, что оно рассосется само собой. Второй – принять вызов и превратить его в открытое сопротивление. Как только недовольство станет открытым, вы сможете справиться с ним или путем убеждения или воздействия, или вынуждая принять изменения с позиции власти.

Великолепный лидер, как правило, предпочтет вывести недовольство в открытую форму и будет использовать силу убеждения или влияния. Иногда он скорректирует свои решения, чтобы приспособить их к индивидуальным нуждам и интересам своих подчиненных.

Сохранить прибыль

Эту область часто упускают из виду во время кризисного управления. Выгод и окупаемости затрат на перемены не следует ожидать очень скоро. Должно пройти время, пока изменения не будут осознаваться как норма и пока люди не увидят, что ситуация, сформировавшаяся после всех нововведений, лучше, чем была до них. Вы и ваша команда должны проверить на практике и заблаговременно спрогнозировать те выгоды, которые вас ждут после внедрения новых процессов в работу компании.

В течение этого времени вы должны держать ситуацию под контролем, отслеживать все детали и собирать данные, подтверждающие, что нововведения действительно работают. Если факты не соответствуют той картине, которую вы ожидали получить, вы должны использовать эти аргументы как индикатор, чтобы понять, почему новшества работают не так, как хотелось бы. Но не делайте поспешных выводов, может потребоваться время, чтобы увидеть эффект от нововведений.

С другой стороны, если вы приняли плохое решение, вы должны признать это и действовать согласно тому плану, который выправит ситуацию. Это часто будет означать, что процесс изменений нужно начинать сначала. В других же случаях требуется просто небольшая корректировка действий.

Великолепный пример

Давайте вернемся к нашему примеру с телефонным информационным центром.

Рабочая группа была сформирована для того, чтобы пересмотреть текущие процессы и согласовать их с новым законодательством. Повышение эффективности и удовлетворение потребителей представляли собой задачи второй степени важности.

Питер вынес окончательное решение о внедрении в работу двух новых процессов. Первый относился к множеству проверок безопасности, которые должны были производиться во время ответа на звонок клиента, а второй касался громкости звонка и времени ответа. Через месяц после внедрения новых методов было установлено: большинство звонков были приняты, обслуживание стало быстрее, но возросло число жалоб от клиентов.

В результате анализа этих жалоб было выявлено, что клиенты чувствовали, что их запросы обрабатываются слишком поспешно, и это воспринималось как недостаток внимания, в частности, в начале звонка.

Что должен был сделать Питер в данной ситуации? Неужели новые методы не оправдали себя?

Казалось бы, все юридические нормы теперь соблюдены, и эффективность растет, но за счет нужд потребителей. Кажется, проблема не в нововведениях, а в том, как штатные сотрудники интерпретируют новые нормы и работают согласно им. Питер должен найти первопричину возникшей проблемы и определить, с чем она связана: с мотивацией, интерпретацией и/или потребностью в обучении.

Ему необходимо сделать это и успешно решить проблему, прежде чем неправильно развивающиеся события повлекут за собой нежелательные изменения.