Пример расширенной программы

Тренинг-семинар по технологиям командной работы проводился в течение 7 дней и занял более 60 астрономических часов. Семинар состоял из восьми модулей и начался короткой вступительной лекцией, посвященной роли команды в системе средств эффективной организации работы филиалов. Организация командной работы увязывалась с процессами планирования, мотивирования, осуществления и оценки результатов производственной деятельности. Эта часть семинара завершалась общегрупповым обсуждением перечисленных вопросов.

Второй модуль программы был нацелен на совершенствование базовых коммуникативных умений, необходимых для успешного управления работой команды. Участников ознакомили с основными принципами организации эффективных коммуникаций в группе. В основу работы была положена схема «цель — позиция — средства», где в зависимости от поставленных целей определялся тип коммуникативной позиции (закрытая или открытая), а выбранная позиция, в свою очередь, выражалась набором адекватных коммуникативных техник (вербальных и невербальных). Кроме того, участники были ознакомлены с системой правил конструктивной коммуникации (количества и качества информации, уместности, стиля и вежливости) и в ходе специально организованной игры убедились в необходимости следования этим правилам для обеспечения продуктивности внутригруппо-вого взаимодействия. В процессе этой работы участники отрабатывали приемы борьбы с нарушениями правил и осваивали стиль

' Другой пример представлен в приложении ■

управления групповой дискуссией, обеспечивающий оптимальную включенность членов группы в работу по выработке общегруппового решения.

Помимо освоения общих принципов организации коммуникации участники совершенствовали свои умения в проведении деловой беседы (собеседований). Отрабатывались различные способы вступления в контакт, техники активного слушания и техники конструктивного отказа. Особое внимание уделялось особенностям коммуникативного поведения в ситуации конфликта. Осваивались способы противостояния манипулятивным приемам, особенно эмоциональным манипуляциям. Завершением модуля стало проведение сюжет-но-ролевой игры «Внеочередная беседа», при разборе результатов которой участники на своем опыте прочувствовали специфику коммуникативных процессов в условиях командного менеджмента.

Третий модуль программы был посвящен работе над технологиями проведения презентаций. Включение данной темы в программу семинара-тренинга объяснялось не только тем обстоятельством, что деловая активность филиалов компании включала презентацию услуг другим организациям и населению, но и необходимостью для лидеров организации уметь выступать перед своими сотрудниками и делать это достаточно профессионально. Тренинг предполагал освоение средств организации коммуникативного пространства и установления контакта с аудиторией, совершенствование невербальных техник, работу над повышением образности текста с помощью метафор. Участники практиковались в использовании специально организованного видеоряда (слайды, плакаты, видеоролики) для усиления воздействия сообщения на аудиторию.

Следующие два модуля были направлены на отработку специальных коммуникативных умений и изучение основ обучения этим умениям. Лидеры организации должны не только задавать эталоны работы с клиентами организации на собственном примере, но и быть способными организовать обучение новых сотрудников необходимым знаниям и навыкам. В состав модулей входило знакомство с основными этапами продаж, освоение специальных техник работы с клиентами (умение задавать вопросы, работа с возражениями, оценка клиента). Обсуждалась специфика ведения телефонных переговоров и переговоров о ценах. Участники отрабатывали приемы заключения сделки, осваивали методы поиска и привлечения новых клиентов. Отдельное внимание уделялось технологиям обучения методам продаж. Будущие руководители филиалов практиковались в проведении индивидуальных и групповых инструктажей, получили опыт организации групповой работы по разбору конкретных ситуаций, проведению ролевых игр с различным составом участников. Специально прорабатывались вопросы создания и использования методических материалов, необходимых для проведения различных форм обучения персонала. Участники совершенствовали умения подачи эффективной обратной связи обучаемым сотрудникам. Эта часть программы завершилась тем, что участники, разделившись на две подгруппы, создали два варианта

ИЗ

учебно-методических материалов (видеороликов), пригодныхдля проведения занятий по обучению персонала.

Отдельный модуль (шестой) был ориентирован на совершенствование умений ведения переговоров с представителями деловых кругов, общественных организаций и органов государственной власти. Лидеры организаций должны не только осуществлять контроль над деятельностью своих подразделений и обеспечивать их эффективное функционирование в деловой среде, но и заботиться о развитии общественных связей организации. Участники тренинга-семинара знакомились с основными моделями ведения переговоров, принципами выстраивания стратегий и разработки тактических схем ведения переговорного процесса. Осваивались приемы прояснения позиций сторон и их изменений в процессе переговоров. Отрабатывались техники захвата и передачи инициативы и техники конструктивного отказа от неприемлемых предложений в условиях двусторонних и многосторонних переговоров. Особое внимание уделялось приемам фиксации договоренностей и техникам принятия и возложения ответственности за исполнение договоренностей. В завершение модуля была проведена ролевая игра «Многосторонние переговоры», в ходе которой все участники получили возможность попрактиковаться в применении принципов организации переговорного процесса и усовершенствовать необходимые коммуникативные умения и навыки.

Два последних модуля (седьмой и восьмой) посвящались вопросам комплектования и переукомплектования команд и организации командного менеджмента в филиалах компании. Будущие руководители филиалов компании получали возможность самостоятельно укомплектовывать штат. Участники осваивали приемы комплектования эффективных рабочих групп и команд на принципе взаимодополнительности психотипов в составе группы. В основу этой работы была положена типологическая схема Кейрси. Отработка темы производилась в ходе практических занятий, во время которых участники получили опыт оценки личностных предрасположенностей по внешним (коммуникативным) проявлениям и потренировались в использовании получаемой информации для комплектования, доукомплектования и переукомплектования управленческих команд и временных рабочих групп.

Восьмой модуль включал проработку вопросов создания систем вознаграждения (оплаты труда и управления карьерой) в условиях введения командного менеджмента, а также систем информационного обеспечения принятия решений и контроля результативности командной деятельности. Акцент делался на задаче наиболее оптимального позиционирования всех членов команды. При этом под позиционированием понималось не только распределение производственных функций (направлений деятельности организации), но и сбалансированное распределение командных ролей. Кроме того, участники практиковались в умениях проведения производственных совещаний с условием максимального использования интеллектуального и творческого потенциала всех членов команды.

Программа заканчивалась сдачей экзаменов по теоретической части курса и выполнением квалификационной работы, заключающейся в разработке сценария и создании пакета информационно-методических материалов для проведения обучения персонала филиалов компании.

Анализ содержания программы приводит к выводу, что большую часть ирсмени участники занимались совершенствованием лидерских коммуникативных умений (рис. 12). Это нельзя рассматривать как случайность, поскольку в системе профессиональной компетентности руководителя филиала компании совокупность лидерских коммуникативных умений играет весьма существенную (если не определяющую) роль. Удельный ист тем, непосредственно связанных со спецификой организации командной работы, оказался несколько меньшим. Руководитель подразделения компании не может и не должен быть экспертом в области командообра-лования. Пользуясь спортивной метафорой, можно сказать, что его роль — :>то роль не столько тренера, сколько капитана команды. Поэтому в ходе тренинга основное внимание уделялось совершенствованию и развитию тех умений, которые в первую очередь востребованы в обозначенной выше позиции. Цель такого тренинга — индивид, точнее, повышение индивидуального мастерства и профессионализма, позволяющих эффективно играть одну из важнейших, но все же ограниченных по функциям командных ролей. В этом и состоит особенность такой формы командного тренинга, как тренинг-семинар для лидеров команд.

Рис.12. Пример расширенного набора лидерских компетенций

Потенциал коучинга

Программа, описанная выше, реализовывалась в формате тренинга. Однако существуют и другие формы развития у индивида компетенций, необходимых для успешного выполнения лидерских функций. В первую очередь здесь необходимо упомянуть о коучинге. Из используемых на

практике форм коучинга: коучинг-консультирование, коучинг-наставни-чество и коучинг-менеджмент — наиболее приемлемым для развития лидерской компетентности следует признать коучинг-наставничество (в ситуации, когда программа развития осуществляется в организационном контексте). В большинстве организаций можно найти людей, обладающих опытом, достаточным для выполнения функций наставника. Наставник поможет подопечному разработать программу личного развития и совершенствования лидерских компетенций, а затем будет сопровождать процесс ее реализации, участвуя в разрешении вопросов, возникающих при попытках выполнения этой программы.

Наиболее перспективный путь овладения лидерской компетентностью — сочетание тренинга и коучинга. В ходе тренинга индивид овладевает необходимыми компетенциями, а затем под руководством наставника занимается их совершенствованием в реальной обстановке. Однако для успешного воплощения этого проекта в жизнь надо, чтобы и наставник, и его подопечный имели сопоставимый опыт прохождения тренингов или, по меньшей мере, наставник был бы хорошо знаком с теми программами тренингов, в которых участвовал его подопечный. Такое, к сожалению, встречается нечасто. Вместе с тем сказанное не означает, что коучинг-наставничество в данной ситуации обречено на заведомую неудачу. Очевидно, что прямолинейная схема: овладение отдельной компетенцией — непосредственное «внедрение» ее в сложившуюся каждодневную практику вряд ли может быть положена в основу совместной работы наставника и подопечного. Одним из вариантов является привлечение тренера в качестве консультанта хотя бы на период разработки индивидуальной программы совершенствования для сотрудника, только что прошедшего тренинг. Тогда эту программу можно будет составлять усилиями троих человек: наставника, подопечного и тренера. Как минимум, можно устроить короткий семинар для потенциальных наставников, в ходе которого решить ряд вопросов по организации взаимодействия в парах наставник — подопечный.

Если же это по каким-либо причинам неосуществимо, временно прибегают к взаимокоучингу — привлечению в качестве коучеров самих обучаемых. В некоторых случаях взаимокоучинг представляет собой единственно возможное решение проблемы: например, если тренинг проводится в рамках программы бизнес-образования некорпоративного типа, т.е. участниками тренинга являются представители различных организаций или даже свободные агенты. Единственное условие — тренинг не должен проводиться в формате интенсивного курса, поскольку для осуществления даже неполноценного коучинга требуются достаточно продолжительные промежутки времени между отдельными занятиями. Естественно, что и сама программа тренинга должна учитывать использо-

miliне взаимокоучинга для совершенствования тренируемых умений за пределами аудитории.

Вопросы для обсуждения

1. Возможно ли развитие лидерских компетенций сотрудников в отрыве
от организации, где предполагается применение этих компетенций?

2. Существуют ли ситуации, в которых на первый план выходят навыки
невербального общения лидера?

3. Должен ли лидер постоянно инициировать командные действия?

4. Когда команде необходим тренинг активного слушания?

5. Будет ли навык активного слушания, полученный лидером команды
на внешнем тренинге, перенесен внутрь своей команды? При каких
условиях вероятность такого перенесения опыта высока?

6. Каковы составляющие диагностической компетентности лидера в ми
нимальном и расширенном наборе компетенций?

7. В каких соотношениях должны находиться похвала и порицание, что
бы посредством них лидер мог достичь максимального воздействия на
команду в краткосрочной перспективе? В долгосрочной?

8. Какие специфические навыки работы с группой было бы эффективно
развить у лидеров вашей группы (команды)?

9. Будет ли, по вашему мнению, эффективен в вашей группе (команде)
коучинг без тренинга? Тренинг без коучинга?

ГЛАВА 6